宏基的世纪变革-第8章
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网络正盛的时候，有记者告诉我他们都忙不过来，因为每天都有记者会，只要公司在记者会上宣布投资网络事业，公司的股价就会上涨。宏碁也赶上这股热潮，投资了很多网络事业，在那样的大环境里，我实在是孤掌难鸣。
当时宏碁的做法是，由宏碁的董事会决议投资多少钱在宏网，而宏网的决策是以宏网董事长黄少华为主。当然，如果有比较大的投资案，他们还是会让我知道，但是按照我的个性，如果当事人决定要怎么做，我通常都不会阻挡，因为我认为，既然交给别人负责，就要尊重他们的意见和做法。
除非是我坚决反对的事情，才会明确表达我不赞同。例如，我曾挡过李焜耀一次，那时明基受邀投资中芯，但这是违法的事，即使间接投资也不合法，所以我就必须阻止这项投资案。还有像明基要投资手机的时候，我虽然没有表示意见，但按照我的个性，只要我没有坚决反对，就表示同意。手机的投资我并没有帮明基太多的忙，不像投资液晶显示器时那样全力支持，不过，明基跟摩托罗拉和飞利浦刚开始谈合作时，我都有出面，因为岛外客户还是会指名要找我谈。
网络事业既然已经交给黄少华负责，我就尊重他的想法，像网络事业的几个投资，我都没有明确表示反对，只是提醒他们一些应该考虑的事情，听得懂的人、或是了解我个性的人就知道我其实并不赞成，但是当时黄少华并没有听懂我的意思。
后来网络投资失利，虽然公司内部有很多人不太满意网络投资造成的损失，但是王振堂觉得损失已经造成，就得接受这个事实，而且黄少华毕竟是创立宏碁的元老之一，我们对创业者至少会有起码的尊重。黄少华其实已经付出代价了，他在宏碁集团失去挥洒的舞台，等于是为网络事业的失败负责，我必须这么做，否则无法对其他人交待。
第三部分 网络事业转型第17节 共创业容易，同共事难
从另外一个角度来看，如果不是我居间调和，也很难照顾到每一个共同创业者。最早与我们一起创办宏碁美国公司的张国华，他经商的岳父曾经告诉他，一起创业容易，但创业之后要继续共事实在很难。当初共同创立宏碁的人个性都不太一样，有的人凡事都不跟人家争，像林家和，我就要维护他，有些人的个性则是比较积极，像邰中和，他就不满意我保护有些同僚，认为我偏心。所以后来邰中和离开宏碁，另行创业，但是他出去之后，我还是跟他维持很好的关系，他创业初期的创投资金我也帮忙打电话向一些企业界大老募集，我是《电子时报》最大的股东，我也请他担任董事长。我这种个性必须要能够承受得住后果，也就是要有足够的条件来弥补我个性的弱点，否则会吃不消。就像网络的投资，因为我的个性使得我没有坚决阻止一些不适合的投资案，所以网络事业失败我也有责任，我身为整个集团的领导人，宏科和明基的成功我有贡献，但表现不佳的半导体和宏电我也有责任。我的战功可以将功抵罪，黄少华就没有办法将功抵罪，必须承担失败的后果。
网络泡沫的洗礼
前面那些想法都是我在投资网络之前就有的，事后我又作了一些检讨，把网络投资和创业之初”微处理器的园丁”时期的发展作了一个比较，得到一些结论。我认为，任何一个已经很热门的东西，其实就不太适合投资了。热门是一个迷思，就像股市一直在涨，泡沫化的时候，最后加入的那些投资人都会血本无归。过热的时候就不是投资的时候，股市如此，产业也是如此，但是人性往往要看到过热的情况才比较有兴趣投资。
另外，网络的投资有三件很重要的事情，第一是建立竞争障碍，其次是合理控制烧钱的速度（burnrate），第三是营运模式。
进入任何一个行业，都必须建立竞争障碍，才能长久。像王品牛排就有竞争障碍，他们已经做了十几年，建立好管理的机制，别人不容易挑战他们。蛋塔没有竞争障碍，风潮起来时，大家一窝蜂投入，没多久热度就退了。一般的网络公司也没有竞争障碍，但是雅虎有竞争障碍，网络公司还没有完全热起来的时候，雅虎早就已经建立一个机制了。
第二是合理控制烧钱的速度。网络事业的创业过程里，因为资金得来太容易，所以误导了价值观，花钱没有节制，也不在乎赚不赚钱。网络正热的时候，所有的网络企业看的都是流量如何、一个使用者值多少钱，就像黄少华每一次跟我谈，都很高兴地告诉我很多”第一”，例如宏碁戏谷里上网打麻将的人数最多，但就是没有告诉我赚了多少钱。
但是经营企业无论如何都应该要创造利润，有利可图才能持久，这就是我所说的气长策略。市场的教育，也就是市场的接受度，对所有的生意都是关键，例如平板电脑是好东西，但是好东西要让大家知道，就必须投资很多钱去推广，所以需要一些时间。投资网络也是一样，要吸引很多年轻族群上网也许没有太大问题，至于接下来更有价值的应用，也就是让各行各业全面网络化，这些客户都还不太了解网络的应用，必须慢慢教育他们，你一方面要有能力教育市场，同时也要有耐力撑到客户都能接受的时候，也就是看你的气够不够长。
评估企业的基本指标
至于如何评估投资的获利情形，我在进行内部管理时，往往采用三个最基本的指标：第一个指标是营业报酬率（returnonsales；ROS），这个指标会随着产业不同而有差异，所以并不是真正放诸四海皆准的评估标准。第二个指标是净值报酬率（returnonequity；ROE），不管投资什么产业，我都会看它的净值报酬率，网络投资也不例外。第三个指标是人力资源投资回报率（returnonhumanresources；ROH），这个指标看的是投资一个人多少钱，可以创造多少利润，比如说员工平均薪资及相关人事费用是一百万元，一年可以为公司赚多少钱，这就是ROH。很少人看这个指标，但是我认为任何一个经营者都应该要重视它。
ROE跟ROH是评估任何企业都应该要看的指标，例如，国营企业往往是垄断性的事业，因此ROS很高，但是这不重要，真正应该看的是ROE和ROH。
另外还有一个可以参考的指标就是总资产报酬率（returnontotalassets；ROA）。我把ROA和ROE归为同一类，都是资源，净值是来自股东的钱，属于公司自己的资源，总资产是自己的资源加上别人的资源（应付帐款及借贷）。如果财务杠杆合理，我就只看ROE，如果财务杠杆不合理，就应该要看ROA。
净值的成本不固定，因为不赚钱的时候投资者只有认了，但是借贷的部分有固定的成本，因为借贷要付利息，即使你不赚钱银行还是要收利息。过去有一些台湾或东南亚的企业很喜欢运用财务杠杆，借贷来经营，如果利润率高于利息，那么借愈多愈好，因为如果钱借得多，利润也高的话，ROE就很高，不过ROA可能不高。如果利润率低于利息，则会借愈多损失愈多，ROA不高，也会伤害到ROE。
我检讨旗下所有的企业，都是用上述这三个指针，评估网络公司也不例外。资源较多的公司投资网络，往往忽略了ROH、ROA的重要性，除非是很有经验的主管，或是公司有交待要采用这些指标，才会重视这些指标，但是我认为应该要斤斤计较网络投资的回收。
企业成立初期，营运可能还不太稳定，但无论什么投资，经过一段适当的时间之后，就应该要达到合理的回收，至于这段期间是一年、三年或五年，视行业而定。在评估获利情况的时候，就用上述三个指标来检讨，看看表现是不是相对比别的产业、比别的同业还要好，平均值是否合理。如果表现不够好，就表示E（净值）和H（人力资源）都放错了，此时就必须改变，也就是进行变革管理。
投资网络的第三个关键就是营运模式。过去宏碁每一个阶段的成长都有发展的焦点，但是我们在投资网络的时候，曾有媒体说我们失焦，看不出核心业务是什么。宏碁二造推动转型之后，重新聚焦，虽然不放弃电子商务，但是所谓传统的网络事业，像是网络的基础建设、通信、网络的内容等，宏碁都不碰。我们的新定位是”信息科技的推手”（ITtechnologyenabler），所以我们不投资架设网络，而是利用别人架好的网络，由我们提供技术让客户在网络上做很多事情，宏碁现在做的微巨电子化服务就是如此。
为了让外界了解宏碁在网络事业的新定位，改变外界过去对宏网到处投资的印象，所以宏碁在2003年12月宣布捐赠交通大学一亿元基金，成立交大数字创意产业发展中心，作为发展数字创业产业的育成平台环境。这么做一方面是回馈我的母校，一方面是传达一个讯息，我们很关心数字内容和文化创意这两个产业的发展，但是宏碁并不会直接投资数字内容，现在这已经不是宏碁的核心业务。
第三部分 网络事业转型第18节 下一波的网络商机
经过网络泡沫化的洗礼之后，我认为网络仍然非常重要，只是网络真正的市场潜力还没有完全开发。之前的网络是年轻人的玩意，这并不是说只有年轻人在使用网络，而是说年轻人是主要的客户族群。以年轻人为对象的网络事业的确有开花结果，但这个市场是有限的，只是网络第一波的发展而已，必须等到各个产业、服务业和金融业的运作都全面网络化之后，网络真正的市场潜力才会展现，这个网络市场的规模将远超过之前，可能是一个比过去大五倍、甚至十倍的市场，而这个庞大的市场现在才正要开始发展。
例如，全球最大的零售商沃尔玛百货（Wal…Mart）在今年初开始更积极地应用无线射频识别技术（radiofrequencyidentification；RFID），FRID就是一张嵌有可发射无线讯号芯片的卷标，如果贴在商品上，消费者不必取出挑选好的货品逐项结帐，只要靠远程感应器扫瞄，就能立即在收款机上显示所有商品的细目和价钱，可以大幅缩短结帐流程，也可以作供应链管理和库存管理。如果FRID卷标的价格可以大幅降低，就可能全面取代现有的商品条形码。从2004年开始，沃尔玛百货的前一百大供货商都将更积极地运用FRID技术，类似的技术和产品有助于降低供应链的成本，因此而创造的价值远超过现在大家在谈的所有价值。
机会与挑战
不过，这块待开发的广大市场比过去更难经营。网络市场第一波的客户就是网络族，解决方案很简单，例如简讯。但第二波的客户很难教育，解决方案更难，可能比第一波的解决方案复杂十、百倍，尤其年轻人并不懂这些行业的运作，更不懂如何整合不同来源的技术供货商，所以很难提供客户所需的解决方案。这正是宏碁的机会所在，我们提供有意发展网络事业的工商业所需的技术。
例如，元碁在一开始的时候做AcerMall在线购物，我立刻就问他们为什么要自己做AcerMall，为什么不是提供企业客户做购物网站的技术。又如元碁售票网通过网络替两厅院卖票，但我认为元碁应该提供两厅院网络订票的技术，而不是负责前端的售票业务。
当时那些年轻人都无法接受我的想法，因为他们对整个生意的看法跟我不一样，他们所熟悉的网络就是购物网站这一类的东西，所以他认为这么做是对的。可是我一看就觉得不对，因为我们的AcerMall帮人家卖书又卖礼品，元碁售票网帮人家卖票，这些都不是我们的本业。更重要的是，营运模式不对，问题出在没有重复使用，难以真正获利。我们自己经营购物网站，投资很大，尤其是研发的投资，可是只做一个网站，而且经营又没有产生效益，回收就不足；但是如果我们改做购物网站的技术推手，同样的技术可以卖给很多个购物网站，也就是可以重复使用，客户多、规模大，就可以压低成本，比较容易回收。
像这么简单的道理，我讲了五年多，他们都没有听懂，黄少华也没有听进去。二造的时候，我有太多事情要处理，元碁的转型只是整个二造里面一个比较小的枝节，所以我没有办法一直盯着他们这件事，只能在想到的时候跟他们讲一下，到最后是王振堂帮我督促他们转型，因为王振堂的态度比我强硬一些。
宏碁经过二造之后，技术推手成为我们的核心业务，只是尚未回收，目前我们优先提供的服务都是对我们的硬件销售有帮助的。电脑也是一个”推手”（enabler），只是它是最简单、最没有竞争障碍的推手，因为大家都会做电脑，但是当我们在电脑上面提供很多的微巨电子化服务，就不是那么单纯了。我们重新定位之后，放弃那些没有办法建立竞争障碍的业务，没有办法杠杆运用宏碁品牌的业务，我们优先要做的是能够运用我们各种与网络有关的能力，包括我们对产业的了解、对客户的了解、对技术多元化的了解、对硬件和渠道的掌握。我们现在所做的其实就是整合各种能力，也包括整合很多技术供货商，我们称之为商业整合者（businessintegrator）。
例如，我们转投资的乐彩公司所提供的就是微巨电子化服务，乐彩先投资数十亿的含电脑、网络、投注机等巨架构，来提供大众快速方便而手续费微薄的微服务，宏碁也扮演了商业整合者的角色，除了合作伙伴美商集太公司（GTECH）之外，我们还要整合很多供货商，其中包括把三百名兼职的工程师组织起来，对分布在全台湾各处的七千多个投注终端机随时提供服务，如果投注站的电脑出状况，尤其若是在开奖前出状况，问题必然很严重，投注者一定会抱怨连连，所以维持投注站的正常作业是很重要的。
上一波的网络商机，宏碁错过了，接下来规模更大的一波机会，宏碁已经看到了方向，这一次不能再错过。
第四部分 国际化开花结果第19节 一直坚持的国际化路线
◎本章探讨课题
如何选择合适的营销渠道？
与营销渠道商的合作方式，总代理制与非独家代理制，孰优？孰劣？
在预算有限的情况下，如何进行营销工作？
国际化公司，总部与地区单位如何合作，建立互信？
一直坚持的国际化路线
1977年宏碁在美国设立分公司，跨出国际化的第一步，二十多年来宏碁的国际化努力曾经遭逢许多挫败，终于在近年交出一份漂亮的成绩单。2003年，宏碁在欧洲开始扬眉吐气，亏损多年的美国市场也从2002年开始转亏为盈，并积极酝酿大幅起飞的条件。
国际化是一场持久耐力的考验，必须随时视情势的变化而调整策�
