宏基的世纪变革-第9章
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国际化是一场持久耐力的考验，必须随时视情势的变化而调整策略。宏碁国际化的最初十年走得相当平顺，但是到了1991年，宏碁海外投资发生巨额亏损，遭到各界的批评质疑。在我发展出”全球品牌，结合地缘”的新策略之后，解除了困扰宏碁国际化的诸多难题，例如财务、品牌形象、管理效率等，让宏碁品牌进入世界前十大，名列第七。（详情请参考《再造宏碁》）
新策略顺利运作了一段时间之后，我们发现结合地缘虽然是对的，但是我们执行过当，那时采取的”当地股权过半”政策使得各地分公司各自为政，无法达到经济规模，成本也就无法降低，因此不得不再度改弦易辙。2000年年底宏碁推动第二次企业再造，我们想出”新经销营运模式”，成功地压低库存，结果不但降低成本，也加速产品的推陈出新，让宏碁在欧洲市场打了漂亮的一仗，接下来我们要把这个新模式移植到美国及台湾市场。
宏碁从成立以来，一直坚持国际化的路线，因为我们深深体会到台湾的市场很小，必须靠国际化来支持经济发展，企业也必须有效利用全球分工整合与国际资源来降低成本，提升企业竞争力。
企业的国际化有很多面向，如果是谈营销的国际化，宏碁电脑是台湾的开路先锋；至于制造的国际化，明基电通是台湾信息业界的先驱。
宏碁的国际营销经验
在国际营销方面，不论是哪一种产品，都可以分为两部分，一个是营销渠道，另一个是品牌形象。台湾企业进行国际营销的失败案例很多，宏碁从创业初期外销”小教授学习机”开始，在上述这两方面就选择走一条不一样的路，经过长期的摸索和调整，才有现在的成绩。
最早期台湾贸易的做法就是先找到一些产品，然后寻求全世界对这些产品有兴趣的客户来买，或者买主要买什么产品，贸易商就替他在台湾找。这种做法有两个特点，一个是只要有客户来就卖，第二个就是没有品牌。其实这两个特点是一体的，因为没有品牌，所以就不管营销，当地的营销和业务都由买主负责，也就是只有买卖的关系，是纯贸易。
我们从”小教授学习机”开始，就改变这种纯贸易的做法，我们的做法有两个特色：在营销渠道方面，我们来者有拒；在品牌形象方面，我们坚持用自己的品牌。
营销渠道的经营
营销渠道的来者有拒是指我们并非有客户来就卖，而必须仔细评估那些有兴趣代理我们产品的厂商，然后才决定是否授权他们代理。小教授一号学习机推出之后，市场反应很好，主要原因是产品的功能规格很优越，台达替我们生产的质量也很好，而价格大约只有类似产品的一半。小教授一号的成功，让我们当时的品牌Multitech在国际上专业领域里建立了初步的品牌形象基础，因此我们在选择渠道商的时候，首先要看对方是否懂我们的产品，是否了解如何掌握这个产品的机会；其次，要看他们的销售能力，在当地是否有推广产品的能力；第三，他们必须有意愿替我们推广产品，并且要提出承诺。
考虑上述条件之后所选择的渠道业者，跟我们的合作都很愉快。在宏碁成长的过程中，有些经销商随着我们成长，成为长期合作的伙伴，也有些经销商并未随着我们成长，不再能满足我们的需求，所以我们就与他们合资，或者买断他们的权益，至于有些实在做不好的经销商，只好取消他们的经销权。
宏碁一向都把姿态放得很高，这不是指谈判的姿态很高，而是指我有所不为，很多的有所不为就是公司是否能够永续经营的关键。除了严格筛选渠道商之外，我们第一次在台湾销售小教授学习机时，就要求全部的经销商都要有抵押，只容许很有限的信用交易，所以二十几年来我的经销商倒帐的机会很少。而在国际上，我要求同仁客户必须要有信用状，而且信用状不能有瑕疵，否则就不接受，如果不留意接受了有瑕疵的信用状，往往就会出问题。同样地，在大陆接订单放帐给客户，常常会出问题，宏碁就曾在大陆吃过亏。
早期我们的营销渠道都是采取地区总代理制，通常跨国大公司的做法是非独家代理，现在宏碁也是如此，但是当时我们公司的规模还小，公司的资源不多，要靠代理商替我们花钱作营销，为了保障代理商，只好采取总代理制。后来要陆续收回代理权的时候，必须付点钱给原来的总代理，然后再付一段时间的权利金，通常初期的权利金比例高一点，然后逐渐降低，经过两、三年之后才慢慢降到零。毕竟过去这些总代理曾对宏碁有一些贡献，宏碁收回总代理权之后还是要回馈他们一阵子。
我们经营得非常成功之后，经销商担心他们会过度依赖我们，因为他们的钱愈投资愈多，风险越来越大，所以他们希望看到我们提出一些新的承诺。因此，我们就在当地设立分公司，就近提供支持，联络也更方便，双方都不必常常飞来飞去。欧洲是我们的主要市场，美国我们本来就有销售据点，这两个地区设立分公司都很容易。其次，既然经销商的风险那么高，于是就考虑是不是可以把货存在欧洲，所以我们成立分公司之后，接下来就是成立发货仓库。第三个是付款条件，以前都是先开信用状我们才交货，后来他们要求我们放帐。设立发货仓库只是解决他们取得产品的问题，放帐就有当地化的意味。
以欧洲为例，我最早在德国杜塞道夫设立欧洲总部，后来搬到荷兰，之后再搬回德国，最后又搬到意大利。总部的地点换了好几次，几乎都是为了迁就当地的管理组织能力。起先把总部设在杜塞道夫，是因为日本公司都在杜塞道夫，大同也在那里，所以我们就在杜塞道夫设立总部。后来因为发货仓库在荷兰，而且我们并购了一家荷兰的公司，所以就把总部搬到荷兰。接着因为我们并购了德国的经销商，所以把总部转到德国。我们收购德州仪器的笔记本电脑事业之后，由于他们的经营团队都在意大利，所以我们又把总部迁到意大利。在这个过程里，初期是以台湾派去的人为主，但真正开始要国际化的时候，就必须采取当地化的思考模式。
第四部分 国际化开花结果第20节 品牌形象的打造
除了营销渠道之外，国际营销的第二个部分是品牌形象的塑造。我们主要是通过公关来运作，如果有好的新产品，我们就不断发布新闻稿。其次，我们持续提拨营销费用，作为相对基金，跟我们的经销商一起在当地作广告。
其实自创品牌很简单，但是管理品牌却很难。自创品牌是一个意念，大家都想要自创品牌，但是自创品牌牵涉到两种组织，一个是财务管理的组织，一个是营销的组织，这两种组织的管理都不容易。
财务管理的组织也可以说是资产管理的组织，由于应收帐款和库存的规模都很大，所以管理不易，信用的管理也很复杂。宏碁能够成为台湾国际化最杰出的企业，真是不容易，美商、欧商在这方面就很厉害，日商就不见得是靠品牌管理，借重当地人的情况也比较少，主要应该是仰赖他们产品的强势来塑造形象。
另外还有营销的组织，负责宣传、推广，或者是管理经销商。在营销方面，我们采用”穷人式的营销”（poormanmarketing），所以原则上广告的费用有限。要靠有限的经费来长期运作不容易，我们主要的做法有两个，一个是靠举办公关活动，一个是靠创新的产品。成本最低的公关活动就是我，我走访全世界各个角落，到处去见记者，谈宏碁的故事和我自己的故事，所以我会特别辛苦。我到过太多国家，欧洲差不多都去过了，拉丁美洲大部分的国家我也走访过了，南非、中东我都去过。有一次我在新加坡坐出租车，跟司机聊天，他虽然认不出我是谁，但他知道Acer的StanShih。我在大陆的机场，也常常会碰到知道我的大陆人。这些都不是靠作广告换来的，而是必须花很多的时间和智能，用心慢慢经营而来的，形象必须靠日积月累而成。
至于靠创新的产品来作营销，以前行得通，现在已经不太容易了，因为目前个人电脑已经没有什么可以炒作的话题了。产品本身没有太多创新的空间，那就只能谈公司，但现在个人电脑业多半都不赚钱，除了戴尔电脑和早期的康柏电脑算是成功的故事，其余多半都是负面故事。以前宏碁的故事也都是成功的故事，因为以前有新产品，而且我们的业务不断成长发展，可是后来宏碁的业绩不理想，谈到宏碁就像谈到现在的索尼一样，都是说我们正面临挑战，未来拭目以待。
直到这两年宏碁转型成功，气势才又开始起来，但我还是不满意，所以才成立价值创新中心，希望未来个人电脑还是能走出一条创新的路，有效地提升宏碁在国际的形象。以往我们也曾作过这方面的努力，1995年在美国推出渴望电脑（Aspire）就是一例，当时短期的反应非常好，塑造了宏碁的形象，但长期得不到商业利益，还是不算成功。叫好一定也要叫座，叫座才能够支持下去继续投入。
宏碁的国际营销之路走了这么多年，到现在欧洲和东南亚市场的开拓算是成功，大陆待加强，美国市场虽然转亏为盈，但目前只算是稳住局面，仍待创造大幅成长的条件和机会。
欧洲市场，扬眉吐气
宏碁在欧洲市场的做法，可以用来说明新宏碁的国际营销如何才能成功运作。在二造之前，欧洲算总帐应该是赚钱的，因为台湾卖产品到欧洲有赚到制造的钱，而当地的业务也能够维持，即使亏也没有亏太多钱，所以欧洲的业绩虽然有起伏，但整体来看算是大致成功，为二造之后的新宏碁在欧洲奠定更不错的基础。
三大成功关键因素
新宏碁在欧洲市场的成功，主要有三个因素：优秀的经营团队、产品竞争力提升、新经销营运模式。
宏碁的欧洲经营团队就是以意大利为首、原属于德州仪器笔记本电脑事业的经营团队，负责人是意大利籍的兰奇（GianfrancoLanci）。我们收购德州仪器笔记本电脑事业时，他们在欧洲比美国卖得好，收购之后，我们的欧洲总部仍维持在德国，由宏碁原来的欧洲团队主导，所以兰奇的影响力仅限于意大利。兰奇跟我们欧洲的人意见不尽相同，不过他在自己的领域里尽量表现，发表意见，然后把实绩做出来，让宏碁的笔记本电脑在意大利取得30％以上的市场占有率，建立他的信用度。
后来因为欧洲业绩不太理想，德国总部的高层人事有异动，有些人被换掉，也有些人离开，很自然就想到由业绩表现亮丽的兰奇来接欧洲总经理，欧洲总部也迁到意大利。德州仪器是世界一流的公司，他们组成的经营团队能力自然比宏碁早期的经营团队强，而且欧洲人和公司的关系比较稳定，购并之后，这些欧洲人仍然留了下来，如果是美国人可能早就纷纷离开，即使自己不走，可能也会被公司裁员，当然也可能是因为在欧洲离职不像在美国那么容易，无论如何，德州仪器的团队留了下来，后来为宏碁立下汗马功劳。
我花了很长的时间与兰奇建立互信。我们第一次见面是在宏碁收购德州仪器笔记本电脑事业之前，当时他飞到圣荷西与我见面，但那次我们并没有深谈。购并之后，我曾私下与兰奇深谈，除了谢谢他的努力成果之外，也让他了解宏碁是世界上少数可以让他稳定长期地当家作主的公司，不像美国公司往往说变就变，我请他把我的讯息转达给欧洲的经营团队，让他们了解宏碁的文化跟欧洲人重视长期的价值观很接近，请他们继续为宏碁效命。我说服他们的一个关键点就是，如果他们经营宏碁成功了，结果不只是他们当家而已，而且还有很独特的成就感。欧洲人经营美国公司成功了，顶多是被派到美国去，像苹果电脑、康柏都是如此，很多成功的美国公司首席执行官都是欧洲人，如果兰奇和他的团队走同样的路，顶多成为众多成功案例之一而已。但是我相信他们如果把宏碁做起来，就可以创造一个独特的案例，成就感会比较大。
为了建立与欧洲团队的互信基础，王振堂花很多时间随时和他们用电话联络，每个月还有视讯会议，每一季有总经理会议。除了王振堂以外，他们和赖泰岳（国际营运总部总经理）、翁建仁（信息产品事业群总经理）也都建立密切的关系。
总部与地区单位之间的合作，对很多国际化的公司来讲一直是个问题，地区单位碰到问题时，总部不一定会配合，就算配合，最后也不一定能达成目标，这些情况往往会削弱双方的互信基础。可是宏碁的情况不同，我们的欧洲团队虽然对总部的要求很多，而且他们承诺的营业额和利润的目标相对而言比较保守，但是如果总部愿意配合他们的意见，他们通常都能够达到承诺的目标，而且每一次的实绩都超过原来的目标，这正是建立总部对他们的信心最务实的做法，因为谈未来、谈理念都是空的，实绩才是建立信心的关键。
宏碁在欧洲扬眉吐气的第二个关键因素是产品竞争力。二造之后，我们采取多供货商的策略，全面提升我们产品的竞争力。以前我们自己制造时，十个产品可能只有三、四个有竞争力，其余五、六个都是陪衬，因为资源不足，不能照顾到每一个产品，无法达到经济规模，这样打起仗来就很辛苦。二造时，我们改由三家供货商来生产，每一个公司负责三、四个机种，每一个产品都具竞争力，包括质量和上市速度都有竞争力。产品有竞争力之后自然产生规模，如果没有经济规模，不但价格高，质量也比较不稳定，更没有余力去开发新产品，改成多家供货商之后，这些问题都解决了。
欧洲市场成功的第三个关键就是新经销营运模式。二造之后，宏碁不再做制造，产品从我们的供货商直接送到分销商（distributor），再由分销商送到经销商（dealer），这么做是为了降低库存。库存低有两大效用，第一是降低成本，第二是推出新产品的速度快，个人电脑业最重要的就是这两点。
我们的货虽然不是直接送到经销商，但是经销商还是直接对我们负责，我们要管辖零售点。2001年9月惠普跟康柏宣布合并，新公司打算加强直销，很多原先属于他们的经销商因此而对他们存有顾忌，我们掌握到这个市场变化，决定全力支持经销商，所以争取到很多优秀的经销商合作。此外，我们也直接与消费者沟通，无论是提供服务，或是传达讯息，都是直接面对消费者。欧洲就是这样一个客观环境之下，做得非常成功。
总部对欧洲团队很服气，现在唯一比较担心的是整个公司越来越仰赖欧洲，2003年欧洲占宏碁整体营收的约63％，所以我们要兰奇积极花时间到美国去，同时我们也积极投资中国大陆，都是为了要平衡这个问题。
在三大关键因素的配合下，我们在欧洲从点到面，逐步复制成功的模式。老实说，当初我们并没有预期欧洲市场会如此成功。我们在收购德州仪器笔记本电脑事业之初，他们在意大利已经做得很好，�
