经销商完全手册-第13章

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　　3、各种市场活动如陈列奖励、零店进货奖励等被业代截流；　
　　4、销售人员自说自话在欠款客户处消费（如酒店）　
　　……　
　　目前企业常见对策：　
　　1、销售、收款两条线，业务人员只管卖货，财务人员等嫡系部队收款。　
　　分析：销售与收款脱离，结果可想而知。　
　　2、老板常派“亲信”去查业务员的帐；　
　　分析：“公司查我的帐了！是不是怀疑我了？”，于是工作情绪大受影响。　
　　3、让自己的亲戚来做销售；　
　　分析：事实证明亲戚一旦“挖起来”，手更狠。　
　　4、现款天天交给老板，要帐老板亲自出马；　
　　分析：事必躬亲，生意永远也做不大。　
　　二、解决策略：　
　　1。建立完善的货款管理制度（详见本章话题十）；　
　　2。招聘员工，有德才可用，有才无德不可用；　
　　3。招聘员工要切实查清其证件是否真实；　
　　4。与员工签定汇款回笼合约。（见本节附件）；　
　　5。能接货款的员工必须提供第三人担保，避免员工一旦辞职离开本地，就无从追讨；试行销售人员收款反馈表制度：即客户在支付了应付款之后，应同时填写收款单位的付款反馈表，在其中注明付款单位名称、日期、金额，并加盖公章确认。　
　　销售人员在带回货款回公司时，必须同时附上收款信息反馈表。此表复印无效，销售人员每次在收款前应向本公司财务领取。　
　　由企业通知所有的客户：“凡不凭反馈表收款的销售人员，有关客户可以拒付款。并且由对方人员的疏忽而引起的任何损失，在法律上与本企业无关。　
　　这样做的目的主要是为了杜绝应收款不入帐的现象。当然，同时与之配套的做法是企业能够经常与客户核对应收款帐，把任何可能引起的损失减到最小。　
　　附件：　
××商贸公司（虚拟）业务人员货款回笼合约
　　甲方：××商贸公司　
　　乙方：业务人员××　
　　一、乙方需提供经济担保人，负相应的经济连带责任；　
　　二、甲方对乙方的考核管理，除了销量之外，还应包括货款回笼的指标，乙方应严格遵守甲方规定的业务人员销售考核管理细则。　
　　三、乙方在销售本公司产品过程中，由乙方开发的新客户之赊销事宜需按甲方信用管理政策报批核准，在送货之前，必须与客户签订销售协议（含货款回笼期限）以后，方能发货，并按协议内容及时回收货款。　
　　四、在上述销售协议所规定的货款回笼期内，由于意想不到的原因造成货款无法回收，乙方有义务全力催讨，力争把损失降到最低，并要酌情扣除乙方当月的部分奖金，以吸取教训。　
　　五、在上述销售协议所规定的货款回笼期外，如果货款不能按协议及时回收，乙方就要及时上报甲方，以说明情况，并征得甲方同意，方能延长货款回笼的日期。否则，其无法回收的货款将由乙方全部承担。　
　　六、如果造成由乙方全权承担的货款无法回笼，乙方的补偿方式可通过甲方逐月扣除乙方部分工资及奖金的方式陆续补偿，或由担保人代为赔偿，其补偿方式、速度和比例，由双方协商解决。在乙方赔偿期间，乙方不得提前单方提出辞职，除非甲方愿意提前终止与乙方的聘用合同。　
　　七、其他未尽事宜，由双方协商解决。　
　　甲方：　　　　　　　　　　　　　　　　　乙方：　
话题九：重视客户信用调查
　　收取货款的第一法则是：将商品销售给能够确实收回货款的客户。因此，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除掉，留下好的顾客作为交易对象。在对顾客进行信用调查时，要留下详尽的顾客信用调查表和客户调查报告，以便随时能够对客户进行信用分析。　
　　客户信用调查不仅仅在选择新客户时才执行，对以往发放信用政策的老客户也要时时关注，因为客户的信用是不断变化的。　
　　如果不对客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的客户采取的宽松的政策而导致客户不满，也可能由于没有发现客户信用下降而导致货款回收困难。　
　　一、客户信用变化的征兆：　
　　1、付款变化　
　　·延迟付款期限；　
　　·付款日期经常变更；　
　　·由现金变为票据；　
　　·小额付款很干脆，大额付款常拖延；　
　　·在付款日期，负责人不在；　
　　·不按清款支付；　
　　2、采购的变化　
　　·采购进货厂商急速改变；　
　　·订货额突然减少；　
　　·原本向竞争企业的采购额全部转移到本公司；　
　　·没有订货；　
　　·毫无理由的突然增加订货额。　
　　3、营业上的变化　
　　·销售情形突然恶化；　
　　·销售对象破产；　
　　·销售对象大量退货；　
　　·突然开始大量倾销；　
　　·要求迅速出货；　
　　·库存量锐增或锐减。　
　　·出现不利于该客户的流言时　
　　4、员工变化　
　　·不断有人辞职；　
　　·多数人抱怨不满；　
　　·发生相当金额的透支；　
　　·员工无精打采，工作态度恶劣。　
　　·经营者的变化插手毫不相关的业务；吹牛自夸。　
　　二、客户信用调查的内容　
　　对客户信用调查，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。推销员要了解的内容主要包括以下方面：　
　　1、可靠度：客户是否是正当经营？即客户是否是真正在经营而非虚设的公司。真正负责人是谁？开业已有多长时间？企业性质？（独资或合资）经营实权所属？　
　　2、可信度：过去客户的付款情况如何？有无不良记录？　
　　3、营业状态：从同行打听其营业状况如何？从其它业务员处了解其销售能力如何？营业额？付款能力及态度？　
　　4、个人品行：从其亲友、同学、朋友、邻居、同事处打听店主或负责人的家庭状况、学历、专长、声望、品行、嗜好、兴趣、交际人物类型？　
　　5、经营理念：经营方式？经营态度、观念如何？敬业程度？是否有其它投资事业？是何种行业？　
　　6、实地调查：了解顾客的店面装修、布置、商品摆放、库存量、服务态度、商品保存状况、独资或合伙、店员多少、店员服务态度、店中气氛、客流量、顾客对该店的观感等等。　
　　根据以上信用调查内容企业可设计“客户信用调查表”评估客户信用，根据评估得分，将客户划分成不同信用等级，区别不同等级的客户，采取不同的政策。　
　　信用评价主要依据回款率（应收账款）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况三项指标来确定。　
　　1。回款率（应收账款）。客户以往与本企业的交易之中有无欠款不良记录。　
　　2。支付能力（还款能力）。有些客户尽管回款率高，但由于其支付能力有限而必须降低其信用等级。如某客户尽管不欠本公司的货款，但由于欠其它公司的货款达几十万元，其它公司已将该客户起诉至法院，这样的客户最多只能认定为C级客户。　
　　确定客户的支付能力主要看下列几项指标：　
　　1。客户资产负债率。如果客户的资产主要是靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低。　
　　2。客户的经营能力。如果客户的经营能力差，长期亏损，则支付能力必然降低。　
　　3。是否有风险性经营项目。如果客户投资于一些占压资金多、风险性大、投资周期长的项目，则信用等级自然下降。　
　　以上以客户的最低等级作为信用等级。利用信用等级对客户进行管理。　
　　信用评价不是最终目的，最终目的是利用信用等级对客户进行管理。企业要针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策。如：　
　　·对A级客户，在客户资金周转偶尔有一定的困难、或旺季进货量大、资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款宽限期。但赊销额度以不超过一次进货量为限，回款宽限期可根据实际情况确定。　
　　·对B级客户，一般要求现款现货。但在处理现款现货时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪。应该在摸清客户确实准备货款或准备付款的情况下，再通知公司发货。　
　　·对C级客户，一般要求先款后货；对其中一些有问题的客户，坚决要求先款后货，丝毫不退让，并且要想好一旦这个客户破产倒闭后在该区域市场的补救措施。C级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。　
　　·对D级客户，坚决要求先款后货，并在追回货款的情况下逐步淘汰此类客户。　
话题十：建立信用管理政策
　　制度化已经喊了很多年，但不少企业仍不能真正领会，在这些问题上未能建立清晰精准严密的规定。无法可依则混乱在所难免。帐款责任落实不清，销售人员想冲业绩就惦记着赊销，客户信用发放没有细规定就成了诸多领导签字说了算。　
　　客户想多拿利益，少付出劳力和资金，甚至一部分人就想违规操作捞点甜头。人人都想走后门申请信用政策——金额越大、期限越长越好，欲无止境，所愿不遂就满腹怨气，指责企业对张三李四偏心，办事不公正，受处罚的更是暴跳如雷！　
　　企业对帐款的管理分析、追讨制度不完善，更滋生客户非份之想。企业的产品、服务、价格体系混乱更造成回收帐款的隐患。于是有原因的理直气壮，没原因的找种种借口，总之一句话：被授信之后又想晚付款甚至不付款。　
　　业务人员夹在中间，既要对政策阐述不清的地方人为解释，又要与趁机钻空子的“非法”牟利的客户斗法；既要申请信用政策讨好客户促进销量，又被接踵而来的应收帐款搞得焦头烂额；既要执行公司制度，维护公司利益，又要顾忌动作过激，造成与客户反目，最后危及自己的饭碗。左不是，右不是，轻不得，重不得。　
　　最后企业花了钱，放了信用，承担了利润损失、资金压力却惹来了一大堆客情危机和帐款。　
　　必须建立严密制度并且切实执行，责权划分明确，奖罚条例量化，业务代表照章办事，就省去不少麻烦，客户与员工的非份之想”也会因“明知不可能”而减少。想混水摸鱼的人也会觉得“理短”，最终权衡利弊，决定采取可以达到他的目的的行动——努力表现，通过合法程序争取授信、奖励等优惠政策。　
　　有法可依，双方就都有了自觉性，谈判时争议与分歧自然就会减少，情感把握自然也就容易多了。　
　　一、意义　
　　信用政策必须是总经理签发，信用管理政策是企业销售部向客户发放信用的唯一依据。任何超出信用政策的特殊销售必须经过授权人员（总经理/财务部经理/销售部经理）书面批准。　
　　二、责任　
　　事前控制突出的是预防，集中体现在健全机制和制度约束两个方面。责任管理就是针对应收帐款中经常出现的情形，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为，实现事前控制。主要内容应该有：　
　　（1）经理对严格执行信用政策、控制应收帐款负有直接责任，应收帐款作为考核销售管理人员奖金（或销售佣金）的重要指标之一，可以将信用额或超信用期的应收帐款余额计入销售部费用或直接从经理奖金中扣除。　
　　（2）明确划分每单帐款责任范围，对每一家客户在各个时段的欠款应由具体业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到人；　
　　（3）明确规定应收帐款收回前，责任人不得离开公司；　
　　（4）明确规定对超越权限形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；　
　　（5）明确规定隐瞒、变更应收帐款事项应负的各种责任；　
　　（6）明确规定不按程序办事形成应收帐款和坏帐应负的各种责任；　
　　（7）明确规定责任的监督者，防止责任管理流于形式。　
　　三、信用审批　
　　1、审批原则：　
　　客户信用审批需要销售和财务的合作，销售部负责收集评定信用客户的信息资料，并提出给予客户的信用期限和限额的建议，财务部门负责审核建议，确认信息资料的真实性。　
　　客户信用申请必须事先有完整的信用审批单，并严格按照公司制定的审批程序执行。　
　　审批信用单包括：　
　　1）客户基础资料（尽可能详细）　
　　2）客户以往的销售付款记录（财务确认）　
　　3）申请的信用额度（最大欠款额）、信用期限（最长欠款时间）　
　　2、信用审批权限　
　　确定了哪些客户可以享受信用、享受多少，企业管理者就可以向不同客户发放不同额度和时限的信用。销售业务人员的权力是向主管申报，各级主管依据企业制定的不同权限确定信用。　
　　例如：　
　　信用额度　　　时间　　　申报人　　审核人　　　　　　　　批准人　
　　×万元　　　　×天　　　业务员　　　主任　　　　　　　销售部经理　
　　××万元　　　×天　　　业务员　　销售部经理　　　　　　总经理　
　　×××万元　　×天　　　业务员　　销售部经理、总经理　　　董事长　
　　明晰的审批要限确保企业发放信用责任到人，任何主管无权越级审批。　
　　四、用政策的构成　
　　客户信用限额的定义　
　　信用限额为未收回的应收帐款余额最高限，公司假设超过该限额的应收帐款为不可接受的风险，信用限额要根据公司所处的环境、业务经验及不同渠道的客户来确定，用于决定信用限额的关键因素有：付款历史、业务量、客户的偿还能力及其潜在发展机会。一旦确定了信用客户，该客户应该有销量的增长　
　　信用期限的定义　
　　信用期限为从开出发票之日起应收帐款的帐龄，客户的信用期限据客户的信用可靠程度来决定一般公司对客户的信用期限最多不超过30天。　
　　可接受的支付方式　
　　滚结、月结、季结、年结、铺底、代销　
　　现金、支票、汇票、汇款、银行承兑　
　　五、确认存档于更改　
　　销售结算人员依据批准后的客户信用审批单输入或修改客户档案。开票人员对档案中客户资料有关信用条件（信用限额和信用期限）的输入或修改，必须有经审核批准的信用审批单。　
　　信用审批单由销售结算人员连续编号，并分别在销售结算处和销售主管处存档。　
　　所有未经上述审批程序批准的客户均为现金客户。　
　　信用客户如出现超信用限额或超信用期限的应收帐款，又没有销售总监和财务总监的书面批准，销售算人员应立即停止发货（停止签发装运单），并报请财务总监批准，取消其信用，将其转变为现金客户。　
　　批准信用备忘录　
　　对客户应收帐款的帐目调整，不管是任何原因，这些原因可能是计算错误或其它错误，都必须填写“信用备忘录”，说明具体的调整原因，经财务经理批准，作为调整帐目的依据。　
　　六、信用的监控和跟进　
　　信用一旦发放，就要实施监控。企业可以在销售结算系统中设立信用管理员（可由开票员兼任），主要防止超限信用的发生。对于超期的客户，信用管理员有权通知仓储部门拒