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第17章

经销商完全手册-第17章

小说: 经销商完全手册 字数: 每页3500字

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    经销商白手起家,做大之后往往有这种感慨——当年我初入行,一无经验、二无资金,凭自己无知者无畏的勇气和钻劲在市场上叱咤风云、所向披靡。 
    几年下来,经验更丰富、资金更多,企业从几个人发展到上百人,却发现自己似乎力不从心,整天缠身琐事,离市场越来越远。 
    为什么? 
    经销商刚起步,市场经验浅薄,但机构小、人员少销售网络单纯,往往是老板亲力亲为,天天吃住在一线,和业代们一起摸爬滚打。遇到问题常常是征尘不洗在餐桌上、旅馆里甚至火车上和创业伙伴促膝长谈,日日置身市场中,信息怎会不敏锐。虽无太多专业知识和理性思考和营销经验,但对市场的感性认识足够,所以创造了种种优势,况且没有多少下属需要管理,大多事情是自己亲自办,效果自然不会差。 
    企业做大之后,人员增加,销售网络广泛,工作千头万绪,忙的在办公室里箭步如飞,忙的顾不上看市场,更谈不上与客户、业代对话。一不小心一个昔日冲锋陷阵的勇士就变成了大腹便便的“官僚”: 
    ·顾不上看市场,缠身于琐事; 
    ·长期脱离一线,反应迟钝; 
    ·再没有经历学习新知,只靠昔日积累的经验行事 
    为防官僚病,悟七戒如下,同行参考指正: 
    1、尽量摆脱杂务,决不作自己不该做的琐事,所有杂务让其他人(如内勤)去分担,老板的责任是管理,是制定策略,把握方向,不是发传真、接电话、开票甚至搬货; 
    2、报表体系尽量删简,作到“不得减一字方见其疏”把自己解放出来,多看市场,给自己规定看市场的例行时段:每到此时,放下手头一切工作,走出门去。 
    3、作为一个“疯子”一样的检核者,曾闻趣事:某方便面龙头企业营销协理为落实一张加班工资申报单是否属实,当天驱车几百公里从兰州赶到银川加以核实,其实从成本上讲,这一路的过路费也超过了那张加班工资的数字,但这位协理想的,决不是为了落实这一件事,而是以行动告诉所有人:“别蒙我,我的检核方式是你意想不到的”。这种做法虽然残忍,但以目前大多企业内员工的素质而言,往往是最见效的。靠人格魅力、说教、感化和塑造的确是科学的方法,但时间太慢,不是所有的企业承受的起的。 
    4、除非有特别的保密需要,所有市场方案应让业代一起会诊然后小范围试行,最后定稿推广。经理们设计的方案自然有他的理论高度和经验含量,但是否严密、可执行、是否切合实际、要业代来判别。这一点上业代永远是老师,因为他们呆在市场上的时间比你长。 
    5、尽量多与一线人员沟通,使一线业代的问题和建议第一时间内让管理者获知,每一个问题和建议都认真阅读尽量作出负责任的回应,人人都有发言的欲望,只要你能认真对待下属的发言,等于你的脑力和耳目扩大几倍。 
    6、不管工作压力多大,始终要保持条理性,坚持做时间管理,每天作本日总结和明日计划,把各类文件分档存放,每天反思得失之处,永远不忙乱。没时间做时间管理的人是最傻的,就好象没时间锻炼身体的人一样———情况只会越来越糟,时间管理是重要的工作任务,决不是奢侈品。 
    7、排除一切干扰,集中注意力:即使作到以上六点,管理者的工作依然庞杂无序、不断有突发事件、不断有市场变化,但千万别忘了,你是一个团队的领导者。你要带领这个团队走向正确的方向,所以一定要制定短、中、长期的公司发展计划,将注意力集于此,如:本月重点推广的新品铺货率达60%以上,半年内建立、修改并推广新的业务管理手册,三个月内攻下以前从未涉足过的餐饮渠道,开户率达40%以上等……。计划一旦制定,执行过程就要集中注意力,排除一切干扰,关注计划的实施,千万不要天天有计划天天不执行,落入事物缠身团队没有统一方向的怪圈。 

    六、维护店阶管理秩序和整体,团队管理效率。 
    1、管理下延到一定层次就不要往下走,把责任放到自己直接部属的层级上,对他的部门发生的一些小问题,即使看到也不要轻易过问,因为事无巨细都插手你就会经精力浪费,无暇做重要的事,其二管的太细,下属主管的责任感和威信会下降,恶性循环你将无力应付。 
    2、树立下属主管的权威,强调层级管理和下级对上级的服从,您并不是在维护某一个人,而是在维护主管这个行政位阶,否则就没有必要设这个岗位。 
    3、绝对维护团队整体的管理效率。 
    总有些员工,个人能力不错,但总不能和团队合拍,或者不善与同事相处,影响他人工作情绪;或者自行其事,对公司的统一安排和政策拒不执行影响团队的命令效力;或者牢骚满腹又不从正当渠道反映扰乱军心。以上种种行为都可以归结为浮躁、不成熟。这种员工即使个人能力突出也要加以限制,甄别其副面影响之后果,妥善处理。团队越大,越强调步伐一致和整体管理效率,个人主义只能带来副作用。 
    4、 好象说教不是万能的,所以设置法律和监狱一样,对下属培训和辅导也不是万能的 ,再好的培训也是讲给“有心人”听的,所以必要的压力是管理必备内容,给下属一个方向,一些适当的指导,然后加适当的压力,规定量化的任务和惩罚标准,往往会催生更多的人力资源,对确实不能胜任的人毫不犹豫的调整(换岗位、降职、乃至劝辞)因果循环下次培训效果会更好。 
    (全书完) 
   

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