演讲的艺术-第39章
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激之情。
纪念性演讲是赞扬或庆祝的演讲。它们包括国庆节演讲、悼词、推荐演讲等。在这样的
演讲中，你的目的是要赞扬某个人、某个团体、某个机构或某种思想。做纪念性演讲时，你
希望给听众以启迪——唤起或激励听众对主角的赞赏。在这样的演讲中，你多半会处理一些
看不见摸不着的东西，你的成功取决于如何把适合于当时当地的思想与情绪融入语言之中。
餐后演讲可以看作是一种娱乐性演讲，它们一般比告知型演讲和劝说型演讲的口气轻松
一些。这样的演讲既没有技术性的成份，也没有辩论的意思，而是要想办法以没有预料到的
新办法处理演讲话题，从而刺激听众的想像力。虽然幽默是餐后演讲的重要组成部分，但是，
幽默并不是必不可少的。如果你制造幽默，应该是从演讲材料当中自然流露出来的，而且能
够对演讲话题产生新的见解。
复习题
看完本章后，大家应该能够回答下面的问题：
1 ． 介绍性演讲的三个目的是什么？准备这样的演讲时，应该遵循哪些指南？
2 ．赠与演讲的主题是什么？根据听众和演讲的场合，还有哪两个主题是你有可能包括
进去的？
3 ． 好的受奖演讲的三大特征是什么？
4 ．纪念性演讲的基本目的是什么？成功的纪念性演讲为什么在很大程度上取决于对语
言的创造性和微妙的利用？
5 ．餐后演讲与告知型演讲及劝说型演讲之间的主要差别是什么？幽默在餐后演讲中的
作用是什么？
严谨思考练习题
1 ． 参加校园的演讲活动。特别注意介绍主讲人的演讲。这样的介绍性演讲是否符合本
章讨论的指南？
2 ． 观察多种赠与演讲和受奖演讲，比如在校园颁奖仪式上，或者在电视节目里观看学
院奖、格莱梅奖、艾美奖或托尼奖。哪些演讲是你觉得效果最好的？哪些是效果最差的？为
什么？
3 ． 分析安德里娅·贝茜柯夫做的纪念性演讲。从本章讨论过的纪念性演讲标准的角度
评估该次演讲。
4 ． 分析朱莉·达格特做的餐后演讲。从本章讨论过的餐后演讲的标准的角度评估这次
演讲。
应用公众演讲的力量
你们社区的青年体育活动正在迅猛增长，现在已经成为你们州最大的体育活动，共有 5，
000 名儿童和少年参加，包括你自己的儿子和女儿在内。虽然成功有目共睹，但费用也出现
了严重不足。虽然你们市可以继续提供基本的年度费用，但是，你和其他家长都在计划重要
的筹资措施。
你有位大学同学是学新闻的，你通过他跟ESPN 的实况转播员罗宾·罗伯茨联系上了，
她因为积极促进慈善及城市公益活动而知名。她已经同意在你们的年度奖励宴会上充当特邀
主讲人。作为项目负责人，你将根据ESPN 公关部提供的信息介绍罗伯茨。但是，因为通信
故障，信息没有准时到来，而且你没有时间准备两分钟的介绍性演讲了。
你猜想，互联网上一定有关于罗伯茨的资料，因此你登录快查网（alltheweb ）
并在搜索框中敲入“Robin Roberts”＋ESPN。通过找到的资料，你写下了演讲的第一份笔记。
十一、在小团体中的演讲
重要的在于，这样的团体必须小到足以允许各成员间进行自由讨论。在小团体交流当中，
所有参与者都是潜在的演讲人与听众。容易控制的人数使每一个人都可以轻松地在演讲人与
听众之间进行角色转换。
小团体及其领导问题
一家小公司的总裁决定调整管理层的办公场所。她请公司最年轻的副总裁格莱格·安纳
鲍起草一个调整办公室的方案，并负责付诸实施。
格莱格对自己的方案很满意。他觉得自己已经把所有人的需求都考虑进去了，因此，他
做好安排，准备找一个较长的周末把大部分调整工作做完，这样就不会干扰任何人的工作了。
经过调整之后，星期一早晨，格莱格坐在办公室里，准备大伙来祝贺他的成功了。
结果，一群怒气冲冲的人来到他的办公室。“我的办公室里没有电话插口，”广告部经理
说，“而且，电话公司说，三个星期内无法再安装一个。没有电话我怎么做生意？”
就在他身后，还有一位行政助手。“您意识到了没有，”她说，“如果我要去总裁办公室，
必须要走多远的路？本来只隔着 15 英尺远，但我却必须要绕半个大楼才能到达那里！”
接下来是研究部的经理，他说：“我的资料该怎么办？全都堆在一起，根本没有地方放。”
最愤怒的是另一位副总裁。“我的老天，”她说，“你为什么不问问我的意见？上次搬动
办公室也是这样的。我本可以告诉你要注意电话插口和资料室的。”
格莱格听得精疲力竭，只好重新找来图纸，准备再做计划来重新调整办公室。
哪里出了错？格莱格自己没有掌握足够多的资料来做一份成功的计划。如果一个团体，
而不是单独一个人来做调整办公室的事情，问题就极有可能给回避了。可以让一个人负责空
间需求，另一个人负责处理行走路线，再派第三个人来处理电话和其他设备等的事情。最后
的方案一定会把所有因素考虑在内。
当然，大家也可能听说过“骆驼是一个委员会设计出来的一匹马”这个老话。如果你参
加过一个小组，但没有完成任何一件事情，那你多半会说：“啊，让一个人来做决定，把所
有事情办完了好。”但是，在这样一些情景当中，问题不在于有一个团体，而在于这个团体
没有发挥合适的作用。大量研究显示，如果一个团体的成员能彼此配合，一般来说会比单独
一个人的效果好得多。
本章处理在特别人群中演讲的问题，也就是对组合在一起去解决难题的小团体的演讲。
什么是小团体？
顾名思义，小团体就是指数量有限的几个人。最小的团体是三个人（两个人组成的叫对
子，它的功能跟三个或更多人组成的团体完全不一样）。关于构成小团体的最大人数，一直
都存在着意见分歧。大多数专家都认为最大数量为七到八人。有些专家认为可以多达 12 个
人。重要的在于，这样的团体必须小到足以允许各成员间进行自由讨论。在小团体交流当中，
所有参与者都是潜在的演讲人与听众。容易控制的人数使每一个人都可以轻松地在演讲人与
听众之间进行角色转换。
小团体的成员为一个具体的目标而聚在一起。他们并不是碰巧来到同一个房间里的三到
十二个人。在百货商店的成衣柜旁边转来转去的几位顾客并不是小团体，哪怕他们在一起评
论价格太高、服务太差的事情。但是，如果同样的这几位顾客决定开一个会，准备向商店经
理就价格高和服务差的问题提出正式投诉，那么，他们就可以构成一个小团体。他们是为一
个具体目标而聚在一起的。
这种小组是为解决一个具体问题而组成的。这样的小组在生命的各个领域里都存在着。
商务小组要考虑扩大销售的办法。教会的小组要讨论如何筹资和为贫穷的人提供资助的问
题。父母组成的小组想办法改善日间看护机构。总统内阁成员要就外交措施进行辩论。滑雪
俱乐部要评估下次出门的提案。你肯定是日常生活当中的许多问题解决小组中的成员。
虽然小团体中的演讲跟公众演讲有所不同，但是，有很多技巧是类似的。小组的成员会
通过交流彼此影响。有时候，一些成员会告知其他成员一些新情况。另外一些时候，他们会
想办法说服另外一些成员。作为小组的参与者，你也许通过给予其他成员重要的信息，鼓励
他们讲话，说服他们改变自己的想法，带领他们进入新的交流渠道，甚至让他们结束一次会
议而影响其他成员。小组的所有其他成员都有同样的机会通过有效的交流来影响你。
小团体中的领导问题
我们已经说过，小团体经常做出比单个人更好的决定。但是，这里必须强调“经常”的
意思。要做出合理的决定，小组需要有效的领导。
领导种种
有时候，并没有具体的领导者。在这样的情形下，有效的小组成员往往具备同等影响力。
当出现领导需求的时候，任何一个成员——也许将有一个——会提供所需的领导。典型的例
子也许是课堂活动，就是你和几名同学一起来完成某件事情。你们每个人时不时拿出一些建
议，说明应该在什么时候和什么地点开会，以使这个小组更接近目标，大家分析某个观点的
长处和短处，解决成员中的意见分歧等。
在某些情形下，一个小组也许有一个隐含的领导人。例如，如果一个商务会议中包括一
名副总裁和多个下属，那个副总裁一般来说就是隐含的领导人。同样，如果一个小组中有一
个成员是所谈论问题方面的专家，而其他人却不是专家，那么，这个人就是领导者。成员一
般会听从职位最高或技术专长最强的人，因此，这样的人一般会成为一个小组隐含的专家。
哪怕一个小组开始的时候并没有领导人，那也会出现一个到时出现的领导人。这样的人
通过自己的能力、性格力量或仅仅因为谈话最多而起到了领导作用。领导的出现也许是大家
希望的，也许不是。如果一个团体陷入僵局，演变成了对骂或者彼此开玩笑，到时出现的领
导人可使这个团体重新回到轨道上来。但是，也有一个危险，就是，这位到时出现的领导人
也许不是最有能力的领导人，而仅仅只是具备自信的人格。理想地说，小组的每个成员都应
该准备好在需要的时候承担起领导的责任。
最后，也许还会出现指定的领导人——小组成立的时候大家选举或指定的一名领导人。
仅仅相聚一次的团体几乎总会有一个指定的领导人，他必须关心开会的程序问题，而且必须
成为小组的代言人。同样，一个正式的委员会一般也会有一个指定的主席。这位主席可以发
挥领导作用，或者将这些事情交给别人去完成，但是，他或她仍然要负责这个小组。
一个小组需要或者不需要一个领导人，但是，它总需要一个领导群体。当所有成员都是
熟练的交流者的时候，他们可以轮流提供领导作用，哪怕这个小组已经有一名指定或隐含的
领导人。大家在完善小组交流技巧的过程当中，应该准备好在必要的时候随时承担起领导责
任。
领导的作用
有效的领导人帮助一个团体实现自己的目标，他必须满足三个互相重叠的需求——程序
需求、任务需求和维持需求。
程序需求
程序需求可以看作是一个团体的“家政服务”要求。包括：
决定小组在什么时候和什么地方开会。
预订房间、检查坐位数量，确保空调打开，运转正常。
准备好每次会议的议程。
宣布会议开始。
会议期间做好记录。
准备和分发开始时需要的分发物。
会议结束的时候总结小组的进程。
如果有指定的领导人，她或他可以完成这些事情，也可以分派小组的一个或几个成员来
做这些事情。否则，小组的成员必须想出办法来分担程序性的工作。
任务需求
任务需求超越程序需求，是促使团体完成正在进行的特定任务所必需的实质性行动。包
括：
分析小组面临的议题。
把工作任务分配给小组成员。
收集信息。
征求小组其他成员的意见。
防止小组讨论离题。
消除不受欢迎的想法。
建立评判最佳方案的标准。
帮助小组在最终建议上达成一致意见。
大多数成员会帮助小组满足其需求。如果某些任务需求没有得到足够的满足，就需要有
领导出面了。比如下例：
一组大学生想办法解决校园泊车问题。这个小组开了几次会议，大多数任务需求已经得
到满足。小组成员成功征集了学生意见，与校方讨论了不同的解决办法，并考虑到了各种解
决办法的利弊。但是，小组当中的一名成员彼拉注意到，还有两件事情没有引起足够注意：
没有人调查新停车场潜在的筹资渠道，也没有人研究过新建停车场所带来的环境影响。因此，
彼拉暂时承担起领导责任，为这个小组满足任务需求。她指出，这两个方面被忽视了，并推
荐说，小组应就此进行进一步的讨论。
有效的领导人——不管是永久性的还是临时的——对小组的任务需求有现实的考虑，也
知道如何满足这样的需求。
维持需求
维持需求涉及小组成员之间的个人关系。所包括的因素有：
成员之间彼此关系如何。
成员对小组的贡献意愿。
成员之间是否彼此支持。
小组成员对小组成就是否满意。
小组成员对其在小组中的作用是否感觉良好。
如果人际间的问题影响到讨论，小组协力形成决定的时候就会出现困难。这是需要有效
领导出面的另一个重要领域。领导可以做很多事情，在小组中形成并保持彼此支持的交流。
领导人可以帮助成员处理冲突，可以调和意见分歧，可以减少个人之间的紧张，可以鼓励所
有成员的参与，可以注意到个人的感情，还可以鼓励小组内部的团体，因此可以帮助实现小
组的目标。
P458 图文
小组要有高效的领导才能实现其目标。小组还需要各成员全身心投入，彼此之间能够进
行很好的交流。
小团体中的责任
一个小组的任何一名成员都要承担起一定的责任，这些责任可分为五大类：1）让自己
对小组的目标负起责任来；2 ）完成分配给自己的任务；3）避免个人间的冲突；4 ）鼓励全
力参与；5）让讨论保持在轨道上。这里面的有些责任涉及领导作用，但所有五项责任都是
重要的，每一个参与人都应该拿它们当作个人的职责，不管是不是这个小组的领导。我们来
仔细看看这各项责任。
要对自己所属的团体的目标负责
一个小组若希望成功，各个成员必须使自己的个人目标服从小组的目标。这听起来是想
当�
