"三国"智谋精粹-第42章
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不能面对面以争，而要在强者不屑一 顾或尚顾不及的地方才去
据地盘，任何强者都必有其弱点，要咬 在其弱点与之相争，只有用这种”
避实击虚”之法，弱者才能不勘壮大自己，不断削弱强者，最后战而胜之“。
“避实击虚”是发展中国家对发达国家，小公司对跨国公司进行商战的取胜
之法。
如何才能“避实击虚”？《孙子兵法》有不少具体的、精湛的论述。结
合当前的商战，认真研究孙子对于这方面的论述，是很有借鉴意义的。
钻对手的空子
孙子说：“善用兵者，避其锐气，击其情归，此治气者也”。（《军争》
篇）又说：“兵情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”（《九
地》篇）孙子还特别告诫：实而避之，强而避之。” （《计》篇）
日本曾长期提倡武士道精神，是一个讲究战略战术的国家，不论是过去
从事战争，或现在从事商战，都是这样。日本人十分崇拜孙子，以孙子兵法
为兵法，纵观当今日本人进行的商战，显然是以孙子兵法为指导思想的。在
其进入美国市场前后的一段相当长的时间，就是采取上述孙子所说的战法，
即“实而避之，强而避之””避其锐气，击其情归”，采取迅速的行动，趁
着对方管不及，想未到而出现的空隙，进攻对方没有戒备的地方。也就是说，
哪里有空子，日本人就往哪里钻。日本人这种战法，可简称为“钻对手的空
子”之法。这具体表现在：
1。迂回包抄。战后初期，商战战场主要在欧美各国之间展开，欧美各大
跨国公司还未顾及的其他区域，存在辽阔的竞争空间。此时因产品质量还不
高，尚无法进入欧美市场的日本产品就钻了这个大空子，首先进攻亚非拉各
国市场，选择的进攻点，一般都不存在竞争对手，或是竞争对手实力较差，
处境不妙，大有可乘之机的地方。如计算机业，日本人先攻克亚洲的邻近国
家，然后是澳大利亚，最后才是欧洲和美国。日本汽车公司和摩托车公司也
是首先打入亚洲市场，然后再向外扩张。日本复印机、家用电器、音响设备
等许多公司，最新选择的市场都是美国和欧洲企业鞭长莫及的地区。
2。填补真空。哪里有空予就钻进去，哪里有真空就填补，日本人进行商
战是全球性的，可以说是无所不在，连鲜为人知的太平洋群岛也没有放弃。
帕劳共和国，北马里亚纳联邦、马绍尔群岛和瑙鲁等国，都是最近10年才获
得独立的，过去都曾经是英国、法国，美国等国的殖民地。老殖民者撤出后，
日本人填补了老殖民者留下的真空，在这些地区积极开展工作。现在太平洋
岛屿的任何地方都有丰田汽车停在椰子树下，即便是最小的渔船也用雅马哈
的外装马达推动。在岛屿村子的小杂货铺里，也销日本页条和啤酒。甚至盐
和白糖也是日本来的。
3。攻其不及。任何强者都有其弱点，都有其可乘之机。日本进入美国市
场主要是在60年代之后。开始，欧美各大公司已统治所有的主要市场，但在
细分市场上仍有被忽视或还满足不了顾客需要之处，这样，日本人就有空子
可钻。那时，欧美大公司侧重于货贵、大型和价格高的产品，如汽车、摩托
车、电视机、复印机等。他们自恃自己产品是名牌货，无须改进，不患无人
购买。日本人却与之相反，以小而轻巧、质优而价廉的产品闯入美国市场，
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许多美国企业家却不屑一顾，嗤之以鼻。如他们把本田的第一辆轻型摩托车
视为”玩具”，把索尼的第一台小型电视机贬为
“玩物”。但是，日本这些产品却得到美国顾客的赞赏，于是，精细灵
巧、质高价廉的小型汽车、摩托车，便宜而又便于携带的收音机和电视机，
功能价格都适合小型公司需要的复印机等等，正是在美国同行企业自鸣得
意、不屑一顾的情况下，相继涌入美国市场
人没有我独有
孙子说：“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地
也。攻而必取者，攻其所不守也。”又说：“进而不可御者，冲其虚也。”
（《虚实》篇）凡是敌人不守或空虚的地方，攻之必胜。
无疑，这也是商战百战百胜之法。
相传有这样一个故事：英国和美国两家鞋厂，都想在太平洋上的一个岛
屿开辟新市场，便都各派一个推销员去了解情况。这两个推销员第二天各给
其本厂回电，英国推销员的电报称：“本岛无人穿鞋，我于明天乘首班飞机
回去。”美国推销员的回电却说：“好极了！我将驻在此地。该岛无人穿鞋，
是一个潜力甚大的市场。”这两个推销负的看法是这么截然相反，各自反映
什么经营思想呢？英国推销员一看到该岛没有人穿鞋便泄了气，认为既没有
人穿鞋，也就没有人买鞋，那还有什么好了解的，留在这里有什么用呢，所
以第二天便溜回去了。但美国推销员看见该岛没有人穿鞋，兴高采烈他说：
“好极了！”为什么他认为“好极了！”因该岛没有人穿鞋，过去也没有人
在这里推销鞋，这是说这里没有竞争对手，鞋市场还是个大空档，如果能使
岛上居民芽鞋，那就能推销多少鞋啊！故认为“是一个潜力甚大的市场。”
可是，该岛没有人穿鞋是什么原因呢？是没有穿鞋的习惯，还是因鞋价贵买
不起，或是由于别的缘故，这就有深入调查研究的必要，不彻底揭开岛民不
穿鞋之谜，是不可能使之买鞋的，所以他决定：我将驻在此地”。
尚未被别的竞争者发现的市场，确是潜力甚大的市场。例如蜡烛，这是
很普通、很简单的产品，在欧美国家里并没有引起厂商的注目，至于那些跨
国公司更是不把它放在眼里了。可是，在庆祝圣诞、婚礼、生日的时候，欧
美人出于风俗的需要，要大点蜡烛，以增加节日的气氛。港商抓住这一市场
空档，大量生产蜡烛，大做蜡烛生意，垄断了全世界蜡烛市场， 70年代以
来，出口蜡烛一直为全球之冠。莫看它是一种微不足道的小产品，全港蜡烛
厂员工还不够一千人，却年创汇高达 1亿元。即使是在强手如林的国际市
场，如果善于瞄准其空档之处，也可乘虚而入，大有可为。世界钟表市场，
早已是瑞士人和日本人的天下。高档表市场均为瑞士人所垄断，中高档表市
场则为日本人所占据，乍看好像已无插足之地。但是港商不因此而却步，经
深入调查研究，发现仍有空隙可钻，即尚有中低档市场可以占领。而这是中
下层顾客最常光顾之地，世界上中下层顾客最多，销售数量也就必大，于是
港商紧紧抓住这一机会，立即组织人力物力，大力生产物美价廉的 中低档
表，将之大量投入国际市场，使香港钟表业迅速得到大发展， 1989年，港
制手表出口2。88亿只，价值仅次于瑞士，居世界第二位。
莫因生意小而嫌弃不做，只要是顾客需要，别人没有而我独有，就更显
得奇货可居，其销路也就必然大畅。南朝鲜富田产业公司于1987年研制成功
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一种发光盖，这种发光盖装在车辆上，夜间行驶时四轮发光，这就使在夜间
驾驶汽车的司机互相看得清楚，不易酿成车祸，且可不影响驾驶速度。这一
产品是这家公司所创因而获有专利权，它已取得18个国家的专利，不少国家
的汽车商与这个公司签订了垄断供应合同，汉在1988年的出口销售额就有
100万美元左右。根据世界上出现的“一次性使用”的消费动向，大邱一家
公司开发了一种纸做的垃圾桶。这种垃圾桶可以多次使用；它里面有15层塑
料纸，垃圾装满后，揭起一层塑料纸包起来将之扔掉便可。就这样可连续“一
次性使用”15次。这种纸垃圾桶很受发达国家消费肴的欢迎， 1988年，仅
向日本就出口了8。2万美元。
人没有我独有，人不为我独为，这就是“冲其虚”，“攻其所不守”，
是一种保险取胜的商战战术。
5。先发制人：主动则常得胜
《三国演义》有不少采用“先发制人”的战术而取得胜利的战例，如“司
马懿克日擒孟达”，“吕蒙急取皖城”，“诸葛密袭陈仓”，其共同的特点
是，遵循“兵贵神速”的战法，“出其所不趋，趋其所不意”，以”迅雷不
及掩耳”之势，使敌人措手不及而被打败。
“先发制人”战术对于现代商战也具有十分重要的借鉴意义。先发制人
不仅是最有效的进攻，也是最有效的防御。在世界上许多取得商战胜利的案
例说明，进入市场的迟快，对产品畅销与否有决定性的作用。同类的产品，
枪先一步进入市场是热门货，迟到一步则变成冷门货，因市场的容量是有一
定限度的，先到好卖，后到难销，这是必然之理。即使是一样的尖端产品，
先投入的易于占领市场，后投的则难。如想将已占据市场的竞争对手挤掉，
除非有质更优价更廉的产品。所以，“逐鹿”市场的，不是进行质量战，就
是进行价格战，用更优质或更廉价的产品先发制人。当代商战，由于科技日
新月异，稍为落后就会被人远远抛在后面；要想取胜，必须始终采取先发制
人的战略。因此，许多跨国公司都在竞相争制最新产品，处在20世纪末期，
它忙着设计、研制21世纪的产品了。
识在人前，走在人前
思想指导人的行动，有先发制人的思想，才能有先发制人的行动。要能
先发制人必须识胆双全：识在人前，才能走在人前；有识没有胆，纵使识在
人前，不敢做敢为，也必然落在人后。实践出真知；实践也能锻炼人的胆量，
不少成功的企业家，正是在长期商战的实践中成为有识有胆的强人，认识目
标就当机立断、勇往直前，故能成大业。台湾大企业家王永庆便是其中的佼
佼者。这个在商界已拼搏近60年的企业家能获得今日的成就，也因他识在人
前，走在人前，才能胜在人前。 50年代初，台湾塑料工业很落后，世界上
塑料工业也处在发展初期，这时王永庆却看出了发展塑料工业的远大前景，
他毅然伺美国开发署驻台办事处借债68万美元，筹建塑料厂。从此，他全力
以赴，产品由塑料工业扩展到石化工等，地区由台湾扩大到世界各地，现在
他的台塑公司已是一家跨国大企业，其分公司遍布世界十几个国家和地区，
且在日益发展，1987年，台塑公司销售额为 53亿美元，税前盈余6。95亿
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美元，比1986年 （3。79亿美元）增长近 1倍。现在，王永庆已成为全球有
名的大富豪之一，被人称为“企业界之教宗”和“经营之神”。索尼公司董
事长盛田昭夫也是因始终采取“先发制人”战略而取得成功的。这具体体现
在他的“公司训言”—— “誓做开拓者”。“开拓”就是要靠钻研，开发、
创新。索尼公司本着这种精神，求新、求变，不断推出超过竞争对手的新产
品，因而能从默默无闻的小企业发展到日本电业界的领先地位，以至在国际
上名列前茅。索尼能不断前进，不断壮大，这与盛田昭夫“识在人前”有关。
他毕业于大阪大学理学部物理专业，对理工专业怀有远大抱负和信心，故不
愿继承家传三百多年的酿酒业，违背父命自己创业，开办了索尼公司。他的
经营思想是：基本上应按市场需要而制造产品，但有时也须根据产品的性质
来制造市场。”据此，他提出：“录音机可应用于教育，并将“成为今后家
庭的必需之物”。正是基于这种认识，在他的努力下，质量不断提高，成本
不断降低，使录音机最早在学校和家庭流行起来，销路也就迅速扩大了。他
还曾公开预言： 1976年将被后世尊为“录相机元年”。当时正逢石油危机
过后不久，索尼首先做出发展家用录相机（VTR）的决定，被同行们讥为”盛
田昭夫的独脚戏”。当家用VTR不只在日本，而且在世界各国的家庭登堂入
室，大为畅销的时候，讥笑者为之膛目结舌。盛田昭夫今虽已年逾花甲，力
争前茅的雄心仍不减当年，正在为实现他的“世界的索尼公司”而奋战不息。
南朝鲜的领带大王金斗植，也是个因 “识在人前，走在人前”而取得成功
的典型。在70年代，南朝鲜的领带大部分是合成纤维的，丝绸领带还不到
5％，百货店、西服店和洋货店都把丝绸领带当成了高档商品，一般人是不轻
易买的。但这时在经营领带的阿斯公司当小职员的金斗植，看见外国 人戴
的丝绸领带既华丽又能显出风度，便向老板提出生产高级丝绸领带的建议，
建议被拒绝后，他提出了辞呈，并于1976年10月25日，他在一间不到10
平方米的枪下室地方开了零售领带小店。他生产的丝绸领带很畅销，生意越
做越大。在经营上，他采取多品种、小批量和商标多样化的战略，使他开办
的克里福德公司不仅在国内销售额领先， 且打入了国际市场，这家公司每
年出口和内销的总销售额超过120亿元，居同行业榜首。
抢先一步，生意兴隆
“先发制人”战略，也可通俗地简称为“抢先一步”战略。当代商战，
胜败之间，往往是抢先一步或落后一步之差而已。日本人在钟表业上率先采
用石英技术因而战胜钟表王国瑞士就是其中突出的例子。用石英计时是瑞士
人首创的，但瑞士钟表业者不到这一新技术的发展前景，没有重视，因之发
展很迟缓。日本人就看准了钟表制造业的发展趋向，即必然从机械表走向电
子表。于是，日本人就不遗余力地研究石英表的技术，在70年代初做出了重
大的突破后，装有微型电池的日本石英表极大地冲击了传统的机械表的市
场。日本电子表无论在技术和市场竞争能力方面都超过了瑞士表。日本钟表
业还不断发展石英技术，推陈出新，翻新款式，力争站在其他手表的前茅。
据美国《商业周刊》报道，
“精工表”投入世界手表市场的款式，多达2300种。日本著名钟表制造
商之一的西铁城，就是靠一种高精度石英手表确立了它在世界市场的地位；
随后又引进世界第一块太阳能电池的指针表：再之后又推出世界最精确的高
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频石英表“西铁城石英米加表”，年误差仅为3秒；他还推出超薄石英表和
同时具有数字和指针两种时间指示器的多功能表。正是技术不断精益求精，
款式花样不断翻新，使西铁城长期称霸美国市场。日本钟表业在降低价格上
总是设法抢先一步。他们以瑞士手表为竞争对象，研究对方存在的缺点，
发现瑞士表生产所采取的分散经营方式，不仅生产成本高，质量也没有保证，
既不适于生产电子表，更不适应激烈的市场竞争，为此，日本“精工表”采
用集中经营的方式。精工表所用的全部零�
