性格企业家-第17章

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几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。　
　　张：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？　
　　黄：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。　
　　“大家分工清楚，按规则办事就行了”　
　　张：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？　
　　黄：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。　
　　张：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。　
　　黄：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好象你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一、是为了减少他们的压力；第二、要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。　　　
　　对话篇（6）　　　
　　张：你觉得真正问题在什么地方？　
　　黄：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。象国外品牌的产品综合毛率大概在18％…20％左右，但国产的只有13％左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。　
　　张：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的？　
　　黄：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。　
　　张：据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？　
　　黄：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。　
　　张：华平会为什么选择国美？　
　　黄：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。　
　　张：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方？　
　　黄：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则办事就行了。　
　　兰世立：8个“大人”打一个“小孩子”　
　　“第一反应是震惊和愤怒”　
　　张小平（下简称张）：从5月15日八大航空公司“封杀令”出台后，你一直在忙些什么？　
　　兰世立（下简称兰）：最近头都被搞晕了。这几天中央电视台和其他一些媒体一直在这边采访。有些事情不太好说——说多了得罪别人，不说嘛又对不起自己。　
　　张：现在的情况怎么样了？　
　　兰：昨天（指5月25日）全部解决了。8大航空公司及各大机票代理商一起开了会，宣布解除了“封杀令”。错误的东西总是错误的。　
　　张：“封杀令”出来之前你一点都不知道？　
　　兰：不知道。　
　　张：你后来在什么情况下知道的？　
　　兰：媒体真厉害。他们第一天开会，有媒体第二天就发消息了。我翻开报纸看到这个消息时，被吓了一大跳。然后再去查电脑，发现全部屏蔽了。媒体是秘密参会的，他们曾经还想起诉媒体。　
　　张：你的第一反应是什么？　
　　兰：震惊！愤怒！现在社会已经发展到这个地步了，竟然还有这种事情。8大公司占据了中国90％以上的市场，而我们千分之一都不到，没有必要嘛！　
　　张：当时你有恐慌的心理吗？　
　　兰：肯定啊。这意味着公司不能生存，是致命的打击。　
　　张：“封杀令”出来后，和你合作的这些世界航空巨头有什么反应？　
　　兰：他们很关注，都打来电话，问有没有什么对策？　
　　张：当时有没有制定什么对策？　
　　兰：一方面和他们去交涉，一方面向主管部门去反应、申诉。　　　
　　对话篇（7）　　　
　　张：是不是有关主管部门进行了协调？　
　　兰：他们是无条件的——它来得就莫名其妙，走的也同样莫名其妙。“封杀令”从出台到现在才10天，是媒体给了他们很大的压力，政府有关部门也介入了。同样是企业，他们凭什么封杀别人？　
　　张：5月25日这个会议是由哪个部门召集的？　
　　兰：上午是湖北省民航安全监察办公室召集的，下午是航空公司自己召开的。我都参加了，还发了言。　
　　张：你说了些什么？　
　　兰：他们责怪我对媒体说得太多，我说，你们8个“大人”打我一个“小孩子”，还不能让“小孩子”哭？8个航空公司的飞机加起来有1000架，我们才1架飞机，是中国最小的航空公司。　
　　张：但你对他们是威胁最大的对手。　
　　兰：我们才诞生没几天，他们从我们还没有真正诞生时就开始打我们，想把我们掐死在摇篮里，有点太过分了。　
　　张：从另外一个角度来讲，打压其实是在帮你忙、帮你省广告费。　
　　兰：从结果上来说，的确是帮了我们，让一个新的航空公司很快让大家知道了；但从过程来说，害得我们不浅，掐着脖子让你喘不过气来，当时心里想着的是怎么活下去？　
　　张：造成了什么后果？　
　　兰：代理商都不敢卖我们的机票，也不能签转联程，一但我们的飞机误点不能签转，那后果难以收场，因为我们只有一架飞机，没有回旋的余地。好在我们的飞机是新飞机，没有出现意外情况。　
　　张：如果继续下去，会有多大的损失？　
　　兰：短期对我们没有什么影响，因为我们的票都卖完了，但是两个月以后还没有解除封杀，那影响可大了，公司就可能无法生存。　
　　张：你大概能支撑多久？　
　　兰：把钱烧完了你就关门呗。　
　　张：你的钱能烧多久？　
　　兰：烧几个月是没问题的。　
　　“惟一飞干线的民营航空”　
　　张：你是怎么看待民营航空公司前景的？　
　　兰：国退民进是大趋势，中央有明确规定。政府的职责不是办企业，政府办企业是无奈之举。欧美等国家的航空公司，刚开始也是国家搞起来的，后来慢慢民营化了。　
　　张：但在你之前的几家民营航空公司似乎做得不太理想。　
　　兰：首先、有的民营航空公司缺乏大企业的背景，象奥凯航空，没有大企业的实力、资金和背景做支撑。我们两个月的机票，在3个天内就卖完了，因为我们拥有强大的宣传攻势、拥有旅行社的强大网络；其次、有的民营航空公司定位不一定准确，象春秋航空。他们希望用廉价取得市场，但中国人既需要低的价格、又需要好的服务。国外做廉价航空，既不提供食物、也不提供饮用水，但中国不一样，价格便宜也一样需要你提供食品。因为顾客的意见太大，春秋航空现在开始提供饮用水了。在中国坐飞机的人非富既贵，尤其是商务舱，对价格的敏感度并不是很高，更看重你的增值、衍生服务。春秋航空之所以有麻烦，是因为是旧飞机，性能不好，所以取消了几个航班。我们是新飞机，性能挺好，营运一个星期了没有任何问题；另外，我们是在干线上飞，他们却在支线上飞。培育一个市场是需要大量的人力、物力和财力的，而我们是飞广州、深圳、海口等中国的一线城市，飞上去就有很多人买票。　　　
　　对话篇（8）　　　
　　张：为什么其他民营航空公司没有申请飞干线？　
　　兰：他们定位是廉价航空，就不能飞大城市。　
　　张：东星是唯一可以飞干线的民营航空公司？　
　　兰：现在是。　
　　张：外面传言，你们在搞低价竞争。　
　　兰：其实我们的机票比他们还高一点，高约5％。　
　　张：价格高的理由在哪里？　
　　兰：好东西不可以贱卖啊！我飞机比他们好、配置比他们好、服务比他们好、餐饮比他们好。五星级的不能当三星级的卖。　
　　张：飞机运行这一段效果怎么样？　
　　兰：我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。　
　　张：有没有不好的意见？　
　　兰：有。毕竟我们经验不足，遇到问题时处理得有不完美的地方。　
　　张：平时和其他民营航空老总有没有沟通？　
　　兰：有啊。　
　　张：有没有什么联盟？　
　　兰：那倒没有。　
　　张：作为一家民营航空公司，你们对国有航空公司最大的不满是什么？　
　　兰：对航空市场的垄断和打压，最好的航线和市场都是他们的。　
　　张：你估计垄断多少年才会取消？　
　　兰：那要等到民营航空有力量和他们抗衡时，垄断就可以打破了。　
　　张：如果20架飞机都回来，你在中国的航空公司中排第几位？　
　　兰：虽然大家都在发展壮大，但我觉得进前10位没问题。中国大点的航空公司有国航、中航、南航等，其他的公司都是10多架飞机，超过20架的不过几家。　
　　张：据说你的举措曾引起争议，后来还到国家发改委补了批文？　
　　兰：对。进口飞机还是需要他们批的，这是很正常的，我们后来履行了一个程序。毕竟不需要国家承担债务，也不要国家的钱，所以相对不有太大的阻碍。　
　　李金元VS骆超：　
　　企业家与职业人的“对决”　
　　李金元：“对这事我不痛心”　
　　“我们慢慢地金蝉脱壳”　
　　张小平（下简称张）：关于职业经理人，天狮这两年闹过一些风波。　
　　李金元（下简称李）：经常跳槽的不是（真正的）职业经理人，我们在这过程中也得到了经验和教训。　
　　张：你觉得有哪些因素会导致一个企业高管跳槽？　
　　李：达不到自己的目的，他自然要跳槽。真正专业的职业经理人，是不会那样去做的。　
　　张：面对手下高管们那种强烈的冲动和欲望，你是如何引导和平衡的？　
　　李：一般来讲我都会平衡的比较好。这个人真不可救药，我们自然会放弃，慢慢地“金蝉脱壳”，让他自动离开这儿，甚至找借口也要让他离开这儿。　
　　张：他们来时你有没有经过沟通？　
　　李：也沟通了，但内在的情况是在工作中才能看到问题。　
　　张：这些人当时是你强烈要求他们过来的？　
　　李：天狮每天都在全球大量招人。　
　　张：当初你为什么会出现对一些高管的错误判断？　
　　李：判断一个人不可能是百分之百对的。　　　
　　对话篇（9）　　　
　　张：媒体有报道，他们从1个亿做到9个亿，做了很多工作。你怎么看？　
　　李：和我们实际情况差距很大，不是一星半点。　
　　张：你不说没人知道真相。　
　　李：我们能描述这个吗？发展这是硬道理。　
　　张：发现一个很奇怪的现象，据你所说，你派去国外的人都特别优秀，但在国内的人反而不断出现问题，为什么？　
　　李：这很正常，不值得一谈，对我来说，这叫毛毛雨。对这事我不痛心，我还很高兴。　
　　张：为什么不痛心呢？　
　　李：他本身就是这样，我有什么痛心的。真的假不了，假的真不了，早晚社会会清晰，媒体也会清晰的。说句心里话，发展靠一两个人，是不可能的。天狮的战略靠谁来制定？　
　　张：你呀。　
　　李：这是至关重要的。　
　　“他们都进过监狱？”　
　　张：2004年天狮走的这几个人是一个小团队吗？　
　　李：这是我们预料之中的。　
　　张：他们在这儿干了多久？　
　　李：钱港基才几个月，王君平一年多，并不长。　
　　张：骆超呢？　
　　李：他不是我们管理人员。出现问题后，我才知道他是从安利开除后上这儿来的。他们原来都进去过。　
　　张：是监狱吗？什么时候进的？　
　　李：在安利期间。　
　　张：你说进去过的那个人，到底是钱港基还是骆超？　
　　李：我不跟你议论这个事，他们的问题让社会和各方面来说。你们对他们有兴趣，但我对他们半点不感兴趣。你们想了解他们可以去找他们。如果我要对他们重视了，我企业就完了。　
　　张：为什么进的监狱？　
　　李：这个事我不知道。来了之后，我早有安排。　
　　张：来了多久之后你就有安排？　
　　李：几个月。　
　　张：你从什么迹象发现的？　
　　李：这个不便说。别人说好才算好，自己说好不算好，做什么事情让别人评价去。从我这儿走了，又上了另外一个公司。几个月换一个公司，你说正常吗？　
　　张：后来谁来接替钱港基的位置？　
　　李：严宇鹏（音），我的副总。比原来要好得多。　
　　张：好在哪儿？　
　　李：从管理上、稳定上、和谐上，比原来强得多了。　
　　张：钱港基和你到底有什么样的冲突？　
　　李：不好说，这很微妙。很到位的，起码都是十来年，否则绝对不行。　
　　“三年起码要2万多人”　
　　张：天狮主要靠什么吸引人才？　
　　李：主要是它的平台。作为一个中国人，在外资企业干得再好，上面都是大鼻子，他们空间和平台非常小。　
　　张：你是如何发现、培养和使用人才的？　
　　李：天狮的发展分三个阶段：第一阶段在1998年以前，是原始资本快速积累；第二阶段是走出去，不光是俄罗斯，还有欧洲、东南亚、美国等地；第三阶段是2003年前后，对这些区域的资源整合。原来叫集权制管理，现在叫分权制管理。　
　　张：你的人才能供应得上吗？　
　　李：光在天津和北京招聘是供应不上的，我是在全球招人才。三年起码要2万多人。光我上海的投资这块，就要将近1万人。　　　
　　对话篇（10）　　　
　　张：像这种国际化的管理人才是很难得的，你一下子派出去这么多人能成功吗？　
　　李：有不成功的，也有成功的。　
　　张：能举一个成功的例子吗？　
　　李：像白风（音）、李建新（音）。另外像负责俄罗斯区域的谢东平，负责乌克兰区域的陈言国（音），负责西非区域的魏言美（音），负责南非区域的李文秀，都是非常优秀的。　
　　张：你刚才说到有不成功的经理人，