经商十训-第33章
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那些跃跃欲试，准备在投标中一决胜负的投标者，心里不免忐忑不安，想到波尔格德是石油富商的儿子，现在又有大银行家作“参谋”当“后盾”，感到自己决非波尔格德的对手。
于是，投标会场发生了戏剧性的变化，企业家们竟三三两两地相继离开了，留下的也不敢竞价。
结果，波尔格德以五百美元的低价就轻而易举地中标了。他这套把戏居然成功了。4个月后，即1916年2月，波尔格德中标的那个油矿打出了优质石油。他马上以4万美元的价格将油矿售出，很快便获得了3万多美元的纯利。
波尔格德一处又一处地投资开采石油，不断成立新的石油公司。到了1917年6月，23岁的波尔格德已成为拥有40家石油公司的富翁。
人们常说“时间就是金钱”，其实“点子”也是金钱。点子是人们解决问题时想出来的办法，杰出的点子就是最好的创意，是获得事业成功的可靠保障。
3．用总统做广告
美国一出版公司，有一批滞销书久久不能脱手，经理忽然想出一个主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”经理便大做广告：“现有总统喜爱的书出售。”于是，这些书一抢而空。不久，他又有书卖不出去，又送一本给总统，总统上过一回当，想奚落他，就说，这本书糟透了。该经理闻之，脑子一转，又做广告：“现有总统讨厌的书出售。”不少人出于好奇争相抢购，书又售尽。第三次，他又有书送给总统，总统接受了前两次的教训，便不作任何答复，但新的广告还是很快出来了：“现有总统难以下结论的书，欲购从速。”居然又被一抢而空，总统哭笑不得，出版者发了大财。
□最好的企业是最善于创新的企业
有人做过这样的统计，在20世纪初的那些世界级大企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3％左右。很多公司经过了大起大落，其成败兴衰的背后固然有客观环境的因素，但不可否认有管理方面的主观因素。在同样的环境下，有的企业主动适应变化，创新变革取得了令人赞叹的绩效，而有的企业却因没有持续创新、不断变革被挤出了时代的主流。
然而，当许多公司在无情的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒塌时，韦尔奇却创造了通用不倒的神话。
韦尔奇是一个“个人和公司的变化大师”。这位通用电气公司的前首席执行官是这样谈应对变化的：“不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。主管们一定要改变自己，必须学习新技能，使自己更称职，并跟上时代的快速发展。公司也一样，停滞不变的公司只会走向死亡。”
韦尔奇喜欢新点子。他喜欢问员工：“谁没新点子？”他常说：“如果你从来没有过新点子，不如辞职，我们每天起床，都有一大堆的机会。如果你经营一家资产达700亿美元的公司，你会做很多的错事，而可以加以改善的事情简直是不计其数。我们要改善的事情随着时间愈来愈多，却不会减少。”以这种非常积极的态度来看，什么事都可以改善和解决，而且这种态度确实有效。
曾为世界上的大公司如杜邦、诺基亚、可口可乐等一些企业提供过咨询服务的一家公司的总经理面对多变的市场，曾发出这样的感慨：“处在今天这样一个不特定的环境中，企业要生存、要发展，就必须围绕着市场，持续不断地进行创新与变革。企业的领导者惟有在不停的创新与变革中，才能预见变化、把握变化并顺应这种变化。”
《商业周刊》评出了2001年全球最好的25位经理人，EBAY的玛格丽特·C·惠特曼被评为第22名。惠特曼确实不简单，1998年5月接手EBAY时，她对支持网上购物的技术还一窍不通，但这并不妨碍她做生意，她把货物从1美元的CD扩大到500万美元的飞机，购物覆盖全球。2001年的业绩是：海外业务比例从2000年的7％提高到2001年的14％；以固定价格卖货，因此提高了16％的销售额。她说：“有上百万的买卖者是我们的福气，我们的调整要比所有公司都快。”
持有同感的，还有许多中国的企业家。比如，方正集团总裁张兆东在谈到方正的成功经验时曾说了这样一段话：“我认为持续创新，保持和加强自己的核心竞争力，是中国民族高科技企业发展的关键。这其中，最难得和最需要中国企业去努力的，是坚持开发和保有自主知识产权的技术，做到人无我有，人有我强。方正成功的发展可以充分说明这一点。”
春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官陶建幸的体会是春兰从小做大的经验就是在不断调整中发展。陶总说：“在市场外部环境不断变化的情况下，企业从适应到不适应又到适应，这个过程是不断地获得经验的过程。1985年我刚上任时，接手的是一个又小又穷的厂，我的作用是告诉大家我们可以做好。1995年以后，企业发展成了三四十个单位，这时的主要问题是解决多元化企业内部的统一运作。我们花了五年的时间解决企业内部经营、管理的体制创新问题，创新就是要让企业在新的形势下持续健康地发展，这也是为公司发展迈出的最重要一步。”
英雄所见略同，从更高层次上认识，这也正是企业生存的使命逼迫企业家不得不去创新。正像比尔·盖茨反复强调的那样：“每一个组织的核心能力是不同的……但是每一个组织，不仅仅是企业，都需要一个核心能力创新。”
《亚洲周刊》在2002年5月份推出了25位杰出的亚洲年轻企业家，中国的丁磊和杨澜入选其中。《亚洲周刊》对这些年轻人的评价是：他们不因循守旧、不依附家族，具有全球化眼光、创业者天性以及对技术力量毫不动摇的信念，他们将重新定义盛行数十年的亚洲商业模式。
的确，对处在变革时代的企业家来说，“创新”确实是他们必须拥有的能力，或许也是最实用的能力，这个能力会帮助他们打破发展中的诸多瓶颈。
美国经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的“原动力”，把创新看作是企业家对“生产要素的重新组合”。企业家的任务在于用不同以往、不同别人的全新方法，把生产诸要素组织、综合起来经营。因此，比尔·盖茨提醒我们注意：一名企业家只有有能力将这些生产要素按照市场的要求，按照新的方法组织、综合起来，他才是真正意义上的企业家。一个企业，也只有具备创新的核心能力，才是现代市场需要的生命力极强的企业。
一切都要讲求速度！速度是企业生存与发展的要求。成功的创新也一样。
持续创新技术并不断地推出适应市场需要的新产品，能使企业永远保持旺盛生机的活力，是一个公司赢得市场、获得消费者青睐、击败竞争对手的法宝之一。这也是众多成功的公司历经百年而不衰的最重要原因。而一旦企业开发出适应市场需求的新产品后，就自我满足、固步自封，躺在过去的成绩簿上睡大觉，结果在一觉醒来之后，就会发现市场已被新的竞争对手占据。
世界手机巨头诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，在诺基亚全球5．5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1．7万名，达到31％。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17．55亿欧元，占总营业额的9％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括我国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。
诺基亚有着产业单一化带来的资源优势，其在研究与开发上的投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994年，诺基亚推出了GSM2110。同年，更先进的GSM5000也被推向市场。它和GSM2100在原理上是一样的。但是GSM5000的外观更豪华，而且拥有便宜的GSM2110所不具备的许多功能。诺基亚第一次实现了产品的多样化让同一种产品适合不同类型的消费者。
1997年3月诺基亚又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的无绳电话诺基亚6110系列在北京亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；后来，诺基亚的8100系列又一次风靡全球。
随着一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是诺基亚产品策略的一部分。它认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户个人的特色。因此，诺基亚将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。
目前诺基亚每35天就推出一些新外形的产品，其品种之多、速度之快令人咂舌。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是诺基亚发展第三代通讯设备第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话，实现电话与电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。诺基亚的这一策略吸引了众多的消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。
□标新立异是硬道理
不管是老字号还是初进商场的小字辈，都会懂得并切实地运用创新这一策略。
花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。
在经商过程中，创新意识至关重要，一条好的创新策略可以在商场中获得可观的利润，甚至救活一个企业，改变一个商人的一生。
美国的小本经营者纽克伦就是凭借创新致富的。纽克伦一直希望自己的事业有大的起色，但他一直没有遇到好的机会。一次偶然的机会，他看见几家大开发公司用装垃圾的汽车，把垃圾倒在一个垃圾山里，付给“收货人”一些“管理费”后，开始在垃圾山里收集有用之物整车地装走。
事实上垃圾已成为许多企业烦恼的事情，他们都愿意花钱把它清除掉，但它们并不是废物，垃圾中有许多有用之物，只要设法把它们分离开加以处理，就可以把这些垃圾变废为宝。
纽克伦于是转了行，决定在没有人涉及的垃圾利用领域创出奇迹。就这样，他购买了一块价格便宜的地来堆放垃圾，买了一些垃圾处理设备，雇佣了几名工人，他的工作就开始了。纽克伦的垃圾公司没有引起多少人的注意，他每天处理的垃圾量很小。于是，他决定上门服务，这样他争取到了越来越多的厂商送来的垃圾。纽克伦指挥手下的人把垃圾中的塑料、玻璃片、破布、废金属、化学废渣分别拣出来，送交有关厂家处理，两个月后，经济效益明显显示出来，他赚了千倍于投资的利润，这一利润比他原来从事的小本经营的利润高出20倍。纽克伦的创新意识就在于从谁也瞧不起的垃圾利用和分拣中发掘出他的事业。
花样翻新，对于任何企业的发展都是至关重要的。只有不断推出新产品，企业才会有生命力。一些老字号普遍不景气的原因，就在于它们固守原有的摊子，不知创新求变，老字号一个个相继消失，就是因为太“老”的缘故。所以，不管是老字号还是初进商场的小字辈，都要懂得并切实地运用创新这一策略。
索尼公司创建于1946年，其前身为盛田昭夫与井深大合作的东京通信工业公司。早期，公司生产伏特计和电报共鸣器、发声器、电饭锅等产品。1950年索尼公司首先开发出全日本第一台录音机和第一盘录音磁带。1955年公司又比较早地在世界上生产出体积小、性能稳定的晶体管收音机。紧接着超小型袖珍式半导体收音机也开始问世。
索尼公司在世界电子工业领域的技术革新及迷你化设计方面起到了领导潮流的作用。在家用电器消费品工艺、尖端技术和质量稳固三个方面始终处于领先水平。同世界同行企业相比较，日本企业的技术创新水平较高，而索尼公司无疑又是这方面的杰出典范。
索尼公司的发展史，就是一部不断创新的历史。从刚开始的晶体管收音机、袖珍式收音机到便携式收音机、录像机、摄录一体机、激光唱片机、彩色电视机单枪三束彩色显像管，再到深受消费者欢迎的单放机，索尼一直走在时代的前列。索尼公司一贯注重标新立异，重在以新取胜，以奇取胜。盛田昭夫认为，索尼公司的计划是用新产品来带领广大消费者，而不是被动地去了解他们需要什么产品，消费者并不了解新产品，但我们必须有自己独到的判断。因此，我们不必做太多的市场调研，而应不断更新我们对每一种产品及其性能的想法，以便引导消费者，并且通过与消费者沟通来创造市场。
索尼公司处处留意如何开发新的产品，80年代末期，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何追上他们？经过研究，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近2年的研制工作，很快推出电子记事本这一新产品，它具有电子计算机和记事功能，一经推出，很快风行日本，接着便迅速占领了欧美及全球市场。每一天，索尼公司都会研制出4种新产品。每年，索尼公司向市场推出的新产品有1000多种，其中200多种是领导潮流、带有全新理念的新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研制出来的。正因为索尼公司能够不断地开发新产品，创造和开拓新的市场，它的业务才得到迅速扩展。如今，索尼公司的产品已经销往世界上200个国家和地区，据1998年的统计，索尼公司在全世界的销售额达到530亿美元。
在标新立异思路的指导下，索尼公司依靠不断推出的新产品，使自身长期居于全世界企业界的前列，效率也是最高的。这种思路现已成为电脑公司、软件公司等各类现代企业所共同遵循的商业法则。
商人办事必须是通过经营特色表现出来的，有了特色，就有了钱。这就是常理。主要有：
1．专业化经营，市场缝隙别有洞天
现在的世界，人们对产品和服务的需求日益多样化，这就为小本生意的发展提供了广阔的天地。但是，与大公司相比，小公司无论在资金、设备方面，还是在人才、技术方面，都处于明显的劣势，如果你自不量力，盲目与大企业争夺市场，一次蚀本足以使你倾家荡产。但大企业再大，也无法一手遮天，小本生意只要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角市场，见缝插针，就可能在大企业的夹缝中生存，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
既然“边角市场”为你提供了一条生存缝隙，那么你应采取怎样的经营战术呢？很多成功的例子证明，专业化经营是很有效的策略。
专业化的形式和内容，视企业各自的实力、经营品种、规模、特长的不同而各异，一般有以下几种形式：
（1）产品生产单一化。这种企业只生产一种产品或设立一条生产�
