经商十训-第37章
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现代高速度生活频率如逆水行舟，但在经营中有时候需要以退为进，退一步海阔天空。
在投资者迷惑不前的时候，当企业陷入泥潭的时候，置之死地而后生的手段，往往在那些无利可图的买卖中。
谁都知道，经商的经济目的，就是为了获得利益的最大化，这不但已经被称为从商者的一个定律，而且也成为经济学中一个不言自明的定律。但是，如果真的有人把眼光投向无利可图的行业进行发展，你会如何看待这种问题呢？实际上，没有任何一个行业是无利可图的，除了公益性的义务志愿服务外，一切的经营活动都可以产生利润。人们认为某一行业无利可图，只不过是人们平日的常识中觉得如此，或者可以说是人们经商观念中的盲点。所以，一旦突破了对盲点的认识而投身于其中，自然大有作为。
美国、日本住在城市的人，平均每二三年就搬一次家。每次搬家，就把半新半旧的制品统统卖掉，到新住所再买新的。日本大一商会董事长大泽隆介发现了这个问题，十年前开始大批买进二手货，然后稍加修理，让它焕然一新再出售。这样差不多可卖到收购价的10倍到20倍。
美国人莫尔顿经营了一家销售公司，经常绞尽脑汁以一些仓底货为顾客换一些他们认为有用的货物，每年的生意额约10亿美元，就这样，他成了“以物易物”巨贾。多年来，从他手上作交换贸易的货物数不胜数，货品类别十分广泛，大到汽车，小至体育和家庭用品。这位以物易物的商业巨子，以这种生意手法不但每年能交易庞大数目的货物，最难得的是帮助商人解决了积压货物的难题。莫尔顿的公司有58名职员，每人每年可以接到350宗大买卖，一些大公司在节日中卖不完的货品，像哈雷彗星热潮过后的望远镜，母亲节后卖不完的朱古力等，他都有办法为它们找到出路。积压的货物一般求售迫切，肯定价廉，若能销出自然利润不菲。
大泽隆介与莫尔顿之所以都会从事旧货购换业务，就是看出了旧货依然有其特殊的经济价值，所以才会对这些被他人丢弃的物品动脑筋。
对无利可图的行业改变认识，从其中找到大展鸿图的商机，则是商人中的智者所为。那个著名的以清理废料起家的犹太商人的故事，就能充分体现明智的商人的远见与机敏。
一位犹太商人和他的儿子在1946年到美国休斯敦做铜器生意。一天，父亲问儿子：一磅铜的价格是多少？儿子回答：35美分。父亲说：“你说的没有错，我的孩子，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但是，作为一个犹太商人的儿子，你应该说3．5美元。你把一磅铜做成门把手试试看。”20年之后，父亲死了，儿子独自经营铜器店，他做过铜鼓、做过瑞士钟表上的簧片，做过奥运会的奖牌。靠着这些手艺，他曾经把一磅铜卖到3500美元，这时他已经是一个公司的董事长了。
然而，使他真正成为美国家喻户晓的商人的，却是纽约州的一堆垃圾。1974年，美国政府给自由女神像翻新，扔下了2000吨的废料。这些废料既不能就地焚化，也不能挖坑深埋，清理装运到相距甚远的垃圾场，费用十分昂贵，而且稍微处理不当还会受到当地环保组织的起诉。因此，纽约政府向社会广泛招标。但好几个月过去了，没有人愿意应标。当时这位商人正在法国旅行度假，听到这个消息，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块和螺丝后，他未提任何条件，当即就签约承办废料处理业务。他对废料进行了分类利用，让人把废铜熔化，制成小型的自由女神铜像纪念品，把木头等加工成底座，把废铅、废铝做成纽约广场的钥匙，把废铜皮改铸成纪念币，把水泥碎块做成小石碑，把朽木泥土装在玲珑透明的盒子里作为自由女神像曾经拥有的“纪念品”，甚至把自由女神身上扫下的灰尘都包装起来出售给花店。这样一来，本来一文不值、难以处理的垃圾，顿时身价百倍，人们争相选购，在不到3个月的时间里，2000吨废料被一抢而光，他从这堆废料里获得了350万美元的现金。
□从问题中创新
企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。
有这样一个有趣的游戏：一个人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单。你有三种选择：a．可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；b．也可以不打开信封；c．还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？
不打开信封，当然不会给你的现状造成直接的利益伤害，然而问题当中蕴含的成长或发展的机会，因为你不打开，将与你失之交臂，从而不能突破你个人的现状。
企业的生存与发展也如此。就好比这个信封，撕开它就意味着你将发现新的问题与机会，实现对现状的突破，所以企业要敢于直面问题，从问题中发现创新的生意，这需要注意以下几个问题。
1．倾听新的声音
在我看来，如果一家企业要想领先，必须寻找创新点，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。这些人在公司边缘，他们不得不更要有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
成功的创新活动一定包括一些所有人都会认为很差劲的想法，产生这些想法的人，似乎显得有点不可思议。可能你也喜欢他们，但他们往往会有一些新的点子，这个点子可能正点中你创新的火花。所以，你要鼓励你的员工不要过分在意自己的上司，要问而且要会问问题，要说而且要直说。
2．别忽略不起眼的细节
管理大师彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要管理者对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，你就发现不了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员工不要轻易说“不”，“如果你一旦说不，那就等于关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。”
但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。
首先要有正确的观念创新、清晰、正确的认识环境的变化是前提，找到要解决的问题所在，明确切入点，也就是搞清楚你如何适应环境的问题。
第二，企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。虽然单一因素的创新很重要，每一个因素的成功创新是企业创新的基石与保障，但非系统的单一因素创新，只能是创新活动，而不是完全意义上的企业创新。因为它不会帮助你建立一个全新的程式化。
3．加大无形拉力
创新的过程中充满了需要克服的艰苦的矛盾，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。
不过，创新应该始终是管理者的最爱。目前许多企业运用下面四条腿走路，保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。
（1）明确的远景规划，这给员工的工作提供了重要的方向性，指导和增强了员工在企业工作中的信心。
（2）支持平台，这给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。
（3）目标管理体系，其中涵盖过程管理、绩效考核等，这是有形工作的推动力。
（4）人本管理体系，包括基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”，这是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高并加大工作效果的无形拉力。
在商品极大丰富、市场高度发达的现代社会，顾客消费观念及行为越来越趋于个性化。对厂家来说，要想了解并满足顾客的需要，途径是多种的，其中，倾听顾客的抱怨，并将之转化为企业创新的原始动力，可以说是最有效的创新途径。
另外，用心倾听顾客的抱怨，企业也因此有机会让产生抱怨的顾客进一步了解企业，促使他们认可企业并成为企业最忠诚的客户。
在中国鼎鼎有名的海尔，有一项关于“大地瓜洗衣机”的发明，这个发明并不是资深的研发经理搞出来的，它来自一位农民的抱怨！
1996年，海尔接到一位顾客的投诉，说海尔洗衣机排水管老是被堵，这是一位四川农民。服务人员觉得很奇怪，因为从来没有发生过这种事，不过他们马上上门去维修了。这时他们才发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯）！可想而知，覆在地瓜上面的泥土多，当然容易堵塞。不过，服务人员并没有推卸自己的责任，他们帮顾客加粗了排水管。在服务人员离开时，这位顾客感激之余，说“如果能有洗红薯的洗衣机，就不用这样麻烦你们了”。
说者无心，听者有意。农民一句话，海尔人却记在了心上。回去之后，他们经过了仔细的调查，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。进一步调查发现原来那是个“红薯之乡”，每年红薯都能大丰收，但是基本上很难全部卖出去，于是，当地农民就将卖不出去的红薯加工成薯条。不过，在加工前得先把红薯洗干净，但红薯上沾带的泥土洗起来却非常费时费力，于是农民灵机一动，就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村，有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。因此也就很容易出现像那位农民投诉反映的问题了。
有问题也就有机会，调研结果让张瑞敏萌生出一个大胆的想法：发明一种可以洗红薯的洗衣机。进一步的可行性研究表明，这的确是一个良机。但是，当时有技术人员对这计划想不通，认为太“土”，也太不合理了！但张瑞敏坚决地说，对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。
于是，1997年，海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的四人课题组；1998年4月投入批量生产，洗衣机型号为XPIMO…DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了一万台，全部投放农村后立刻被一抢而空。
虽然大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的“以消费者为中心”的理念。试想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化。其中，“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”因此，“使用简单化”就是要用最简便的方式，满足每个人、每个时期的不同需求。可见，在海尔，所有的一切都是紧紧围绕“顾客”而采取行动的。
同时，海尔并不满足于现在的生产组织方式，它还想实现从细分市场到个性化市场的飞跃。善于预测未来的阿尔文·托夫勒说，未来的生产不是大批量的，而是为每一个用户服务，即所谓“生产单个产品”的模式。这种模式在买方市场的推动下，已经提前出现在一些行业，如食品、服务、珠宝和香水等。就连汽车、房地产这类大宗产品，也开始流行按单个用户要求进行生产的做法了，从日本丰田汽车公司的“精益生产模式”中就可略窥一斑。
海尔从中得到了很多启示。他们认为必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”，而这一切，无疑不是在以“以消费者为中心”，处处为消费者着想。这样的结果，也同时给海尔带来了更丰厚的利润。
□以奇思异想引导人们的消费习惯
经营中的“奇思异想”并不是凭空捏造，它必须以敏锐的洞察力为前提，既能看到市场的长远发展前景，又能够在当前采取循序渐进的做法，逐步打开、拓宽市场，抢先别人占据最大的市场份额。
藤田田是日本麦当劳社社长。他领导的日本麦当劳社曾以雷霆万钧之势，创造了日销售额高达上亿日元的奇迹，迫使招架不住的日本快餐业界不得不全面进行革命性的变革。他洞察先机，在对日本消费者深刻了解的基础上提出新奇构想，善用犹太人的经商要诀及调动员工的积极主动精神，创造了一种“令人无法抗拒的魅力赚钱学”。
现年62岁，戴眼镜的藤田田，是日本商界的一位传奇式人物。1977年7月20日，藤田田在日本国内开设了首家经营汉堡包的麦当劳餐馆。时至今日，他已建立了日本历史上一个无可匹敌的快餐销售帝国。其所属的561家麦当劳餐馆，分布在日本最北部的北海道到半热带地区的冲绳县，每年销售汉堡包达15亿个，并以每年新增50家批发店的发展速度令人刮目相看。由于藤田田经营有方，麦当劳的日本分公司竟成了日本最成功的餐馆联号。1985年销售额高达8．8亿美元，利润6500万美元，这几乎占了美国麦当劳公司的全球销售总额的16％。今天，藤田田开创的麦当劳餐馆拥有非全日制雇员5．5万人，全日制雇员2200人。
藤田田的快餐业在日本饮食界掀起了一场革命，藤田田成了日本人心目中的英雄，他的经营之道和赚钱哲学被奉为圭臬。那么藤田田白手起家，靠什么诀窍取得了这么大的成就呢？
日本是一个高度现代化的国家，同时也是一个传统文化浓厚的国家。日本人以米饭为主食已成了数代人的习惯。但在饮料行业上遍布日本的却是咖啡馆。在藤田田所居住的日本国道16号线东京八王附近，仅方圆10公里之内，就有11家咖啡馆。咖啡馆的建立是第二次世界大战后的事，它已经兴盛了40多年。但是咖啡馆的发展已经到了尽头。不久前，美国最大的一家咖啡馆宣布歇业，向咖啡经营者敲响了警钟。对这一点，藤田田已敏锐地觉察到了。他预言，随着社会的进一步发展，人们在餐饮上会越来越追求省时和舒适，不能让人觉得快乐的行为，根本不值得发展或企业化。于是他突发奇想，决定在餐馆内设置游泳池和室内网球场，让顾客在用餐前先去游泳，用餐后打打网球。这座游泳池并不是普通的室内游泳池。游泳池的屋顶呈拱形，自由开闭。夏天打开屋顶，让阳光直射，冬天则关上屋顶，成为温水游泳池。而关上屋顶，可比一般温水游泳池节省三分之一的能源。
结果，前来就餐的人大增，利润直线上升。现代人追求多彩的生活，对于单纯的用餐是不会满足的，人们都想在进餐前做些事情，藤田田准确地把握住了人们的这种心理。
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