经商十训-第5章
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阿贝技术熟练、知识广博、富有洞察力，蔡司认为阿贝正是他梦寐以求的合作者。因此，蔡司让阿贝全权负责技术工作，自己则主要负责经营管理工作，在技术上只是担任阿贝的助手，依靠自身的生产经验协助阿贝去寻找一条科学途径，以改变自己瞎子摸象式的研究方法，从而使生产取得质的飞跃。在工作中，蔡司极其尊敬阿贝，放手让他去做，从多方面为阿贝提供支持。对阿贝实验中的每项需要，蔡司都是有求必应，从不吝啬。当阿贝的研究遭遇挫折的时候，蔡司热情地鼓励他，使他充满信心，从而走出低谷。
合作的力量是伟大的，他们的研究最终获得了成功。阿贝利用蔡司的经验并经过自己的刻苦钻研，发现了有关光学的一系列理论，并把这些理论应用于生产中，使科学理论和手工技艺结合起来，改变了过去显微镜的生产方式，从而结束了用古老的试验方法研磨透镜的时代。同时使企业获得了巨额利润，蔡司的工场也因此名扬世界。
蔡司寻觅到的另一位重要的合作者是奥托·朔特博士，他改进了光学玻璃的生产工艺和方法，这是企业获得进一步发展的巨大的动力。
那时，制造光学仪器的玻璃多数只能从法国进口，这样不仅受制于人，增加了生产成本，而且那些进口玻璃又并不完全符合制造光学仪器的要求。于是，蔡司和阿贝又开始进一步研究改进玻璃的熔炼方法。如果能取得成功，就能占领整个德国市场，而且能打开世界市场。在查找有关熔制玻璃的科学资料时，青年化学家朔特引起了蔡司的注意，朔特对玻璃熔制有许多独到的见解，于是蔡司写了一篇猛烈抨击朔特见解的文章寄去，很快朔特就以激烈的言辞予以回复。虽然通篇带有强烈的火药味，但是朔特仍保持着科学家严谨、求实的风格。信中不乏科学的闪光点，更显示出朔特扎实的化学功底。蔡司和阿贝博士一致认为朔特是个不可多得的合作者，于是马上邀请朔特加盟，答应朔特成为股东，并拥有他自己的玻璃厂，朔特欣然同意。随后，一个玻璃熔炼研究所和一个小型实验工厂便建立起来了，都由朔特负责。三个人密切合作，加强科研工作和生产管理。不久，他们便研制出了适合制造光学仪器的玻璃，并建立了新的玻璃工厂，健全了生产体系。
一直以来，蔡司、阿贝和朔特三人之间合作得非常好蔡司负责经营和管理，阿贝负责光学仪器的生产，朔特负责玻璃的制造，每个人的优势都得到了充分的发挥，汇聚在一起便发挥了更大的作用。正是蔡司、阿贝和朔特三人组成的强有力的人才群体，以及他们卓有成效的工作，才使一个简陋的手工工场发展成为一个大规模的企业，并使企业生产的光学仪器畅销全世界。
□全力打造高绩效的团队
高绩效团队的根本特征，在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务；在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。
高绩效团队和一般性团队相比较，其不同之处具体表现在以下八个方面：①目标准确；②团结互助；③互相认同；④畅所欲言；⑤互相倾听；⑥强烈参与；⑦各负其责；⑧死心塌地。
建立一支高绩效的团队非一日之功，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点：
1．精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2．完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3．聚集人才
重视人才，提倡学习和创新。比尔·盖茨强调，人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。
4．协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
5．走出团队建设认识上的误区
团队建设认识上的误区主要有如下表现：
（1）团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。它拒绝使用“外人”，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下，它总是力图使用自己内部的、往往带有局限性的方法去应付问题。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，使公司中的其他团队无法接近这条信息。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略、规则和理念。
（2）追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。
（3）成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。
（4）团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。
（5）领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理。
（6）团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。
（7）团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。
（8）没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。
（9）团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。
（10）公司认为团队建设无足轻重，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。
（11）企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。
（12）多数管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作，确实能够提高绩效。而事实上，由失败者发动的“战争性的冲突”往往会取代“工作性的冲突”，从而降低了绩效的标准。士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3/4是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中来表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
一个团队的优秀与否首先要看这个团队的士气如何：
1．高士气团队的特征
（1）团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部情境决定；
（2）团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；
（3）团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
（4）成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
（5）团队成员都明确地理解和掌握团队目标；
（6）团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；
（7）团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
2．影响士气高低的主要原因
（1）对团队目标的认同
士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就高低休戚相关的心理。如果团队成员接受赞成、拥护团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气就会高涨。
（2）利益分配的合理性
人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。
（3）团队成员对工作产生满足感
对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，就是个人对工作非常热爱、感兴趣；而且工作要适合个人的能力与特长，使个人有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。
（4）优秀的领导者及领导集团
研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见，办事公道，遇事能同大家商量，善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨；反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。
（5）团队内部团结和谐
团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
（6）良好的信息沟通
领导与下级，上级与下级以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以，要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。
团队凝聚力是团队活性的重要标志，提高凝聚力必然能够增强团队行为的效果，主要体现在以下几个方面：
1．团队的凝聚力与工作效率
团队的凝聚力高，工作效率就高。对吗？非也。研究与实践表明：团体凝聚力与工作效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。为什么会出现这样的情形呢？我们可以设想：如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与工作效率之间成正比，凝聚力高，工作效率也高；反之，团体目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产效率成反比，凝聚力越高，越会抱团来抵制组织目标，其生产或工作效率反而越低。有的研究还表明，高凝聚力的团体成员更加遵循自己所在团体的工作规范。
团队凝聚力的高低是影响生产效率高低的决定性因素，但不是惟一因素，也不是有了凝聚力，生产效率就自然高。管理者必须在提高团队凝聚力的同时，提高团队的生产指标的规范标准，使团队目标与组织目标保持一致，加强对团队成员的思想教育和指导。克服团体中的消极因素，这样才能使团队的凝聚力真正成为提高生产效率的动力，使团队向正确的方向发展。所以我们只能说，在大多数情况下，凝聚力是生产率提高的有利因素。
2．凝聚力与工作满意度
凝聚力较高的团队其成员对工作的责任感也较强。共同的利益价值观使他们能够在达成目标之后，获得一定的工作满足感。同样，这样的团队中，成员之间彼此容易接纳、相容，因此而增强了友谊和吸引力。
3．凝聚力和个人的成长发展
如同凝聚力对生产率的影响一样，在高凝聚力的团队中，个人的成长也会表现出积极和消极两个方面的特征。一方面，高凝聚力的团队可以提高人际吸引力，在共同分担的基础上提高生产率，使个人从中得到成长的机会。另一方面，高凝聚力有较强烈的团队限制特征，已经形成的规范、行为准则可能会限制个人潜能及能力的发挥。同样，它依靠团队聚合的力量抗衡社会的变化，如果这个社会的变化在短时内可能会带来团队利益的下降，那么，团队为了维护自身的利益，就要采取相应的对策，抵消抗衡，其结果是使团队和个人脱离了变化的社会环境。
4．凝聚力与团队行为的制导控制
凝聚力是团队行为表现一致性的反映。利用形成的团队规范、人际吸引力和聚合的力量，制导团队行为是一种有利的管理手段。当然，这种手段也可能被消极力量所控制，从而对团队的发展产生不利的影响，特别是具有高凝聚力的团队有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得团队做出不切实际，有时是灾难性的决策。问题的关键是如何使这种制导和控制朝着有利于实现团队目标的方向运行。运用凝聚力制导团队行为要考虑到时效问题，过多地采取这种方法，会逐步降低它的作用。仅仅依靠凝聚力，不辅以其他的手段，如激励、奖惩等，很难长时间保持其效用。
高凝聚力团队要在共同目标下，使成员的价值观相互联结在一起，促成和推动凝聚力的增长，这是提高生产率、提高工作绩效、工作满意度、发展个人和团队的重要管理手段。
□激励和促动他人是最强有力的领导
从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可�
