经商十训-第8章
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决策性质的工作除非你身兼商人和团队成员的双重身份，在工作绩效的评估上必须避嫌之外，你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。
危机处理。危机是在所难免的，不过适时授权能让你更有效地解决危机。
授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个人独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。下面的步骤可协助你决定授权的工作内容：
（1）列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。
（2）列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。
（3）把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。
（4）设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。
分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说，你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会，这远比加薪或定时发薪，让他们养家活口，来得更有价值。
所以，为了表示你对授权对象的诚意，找个时间，找一个不会被干扰的地方，和他做个私人会面。下面几点建议，供你参考：
事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。
表达你希望的成果之后，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心。期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用；期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。
平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。
制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确：“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”，来得明确、有用。
进度表也可让你检核部属的进度，并适时提供意见。
让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题。同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。
恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查，并交一份完整的报告给我？”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺，而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手，也有相同效果。
放手让他去做。一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好，但是给对方一个从错误中学习的机会，总比什么都没尝试来得好，而且你也会从中获益。
当心反授权这种情形发生。在被授权者第一次碰到问题来找你求助的时候，他会说：“我们碰到一个问题。”然后把解决问题的责任丢回给你，不要重复“我们”，要用“你说得对，这里是有一些问题。你有什么建议？”在这个时候，提出问题通常比提供答案来得有效。
如果对方缺乏自信，你应该回顾一下他过去的工作表现，并重申这份工作非他莫属。假如部属怕被批评，你所提出的建议就要用肯定的口气。也就是说，绝口不提“可是”这个字眼（例如：你做得很好，可是……“）。一个”可是“，可能完全否定前面所有的好话。把”可是“改成”还有“，例如：“你做得不错，这里还有一些建议或许可以参考……”。最重要的是，千万不要沉迷于被人需要的美好感觉中。这种感觉虽然难以抗拒，但是一旦你的部属识破你的心理，就会利用你这个弱点，结果可能害了你们两个。
承担责任。如果你的部属失败了，得承认自己当初的眼光可能有问题，也许你对他期望过高，也许没有提供足够的资源，或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事，未蒙其利之前，必须先承担风险。
有关授权，最后再提醒你：一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
授权，还应当秉承“用人不疑，疑人不用”的原则。对部下不信任，最终将导致企业丧失凝聚力，无法使枪口一致对外。企业文化的最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。
所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因，并非它缺乏人力资源1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有48万名员工，可谓实力雄厚。是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指示这样、那样，使下属员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。
商人都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”商人常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度，就会发现对方有很多的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。
信任创造价值。企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。
中国的民营企业很多从家庭企业发展而来，企业主对经理人能不能信任，经理人能不能安心为企业服务，对企业来说至关重要。包括国企经理人也是如此，能否得到充分信任，是他在这个舞台上充分体现价值、发挥才干的前提。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。成功者之所以成功，就是因为他在信任方面多迈出了几步，走在别人前头，做得到位，于是就拥有了别人没有的财富。信任就是一种财富，一开始可能只是付出，但将来一定会有回报。信任带来合作，信任创造价值。
微软（中国）有限公司总裁唐骏是个很好的例子。微软换的总裁较多，由其自己培养起来的第四任中国区总裁唐骏，无论对外对内，都号称是有史以来得到权力最多、最受信任的总裁。这种信任首先体现在他拥有了人事权，这是过去几任都没有的权力。此外，微软过去的中国区总裁主要都是负责销售，研发和技术支持等部分都是分开的。而现在唐骏就是微软在中国的全权代言人，他兼任了技术中心的总经理，把过去独立的架构进行了集中。据称，在唐骏上任的第一个月，微软的销售额就上升了15％。现在，微软公司与政府的关系及公众形象较过去也有了极大改善，业内普遍认为，这是与唐骏的努力分不开的。不过，如果没有微软这样的授权和信任，唐骏没有这些权力，他也做不到这些。
三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属员工，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应顾客不断变化的要求。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得员工的忠诚。
□得人才者胜，失人才者败
无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个成功商人，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。
为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。
一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。
有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。
正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”
自古以来，“得士则胜，失士则败。”项羽乃名将之后，“力拔山兮气盖世”，然而他生性多疑，吝于封赏，致使能人名士纷纷弃他而去，最后落得个自刎乌江的悲惨下场。
刘邦虽不过是“流氓无赖”，然而他却善于用人，有张良为其运筹于帷幄之中，有韩信为其决胜千里之外，更有萧何为其正朝纲，抚百姓，终于以弱胜强，夺得天下。
商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
福特一世得士则胜，失士则败：
我们知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特（以下称福特一世）从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策。也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。
然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行。他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。
于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。
结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。
正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。
如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。
福特一世得人才兴，失人才败。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”二战时期美国空�
