做强做久做自己-第13章
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薹ㄊ褂茫捅谩⒌叵麓⒐藓脱顾趸急徊鸪恕Ｔ谠耸渖璞钢校�60％的船只失踪，运输车辆几乎全部遗失。尽管情况如此糟糕，壳牌也没有离开中国，他们在重庆设立了办事处，在传统海路行不通的情况下，想办法经由印度和缅甸，通过漫长而崎岖的山路，继续向中国供应战时需要的煤油及其他石油产品，直到战争结束。在共渡难关的这一段时期，壳牌与中国结下了生死与共的友谊。
南京的李文涛先生在16岁时加入南京亚细亚火油公司。一开始，他由于英语水平不高，只能在办公室打杂，经过努力学习，不断提高工作能力，后来到国内规模最大的高桥油栈担任级别最高的“主任职员”，成为第一个担任这个高级职位的本地员工。抗战爆发后，战火让公司的业务支离破碎。在最艰难的时候，李文涛全家没有离开公司，没有离开壳牌的同事们。后来，日本军队没收了上海亚细亚火油公司的资产，还把壳牌的外籍员工监禁起来。当时公司已经无期限停发工资，李文涛一家生活相当困难，但是李文涛夫妇冒险去监禁地看望外籍员工，每天给他们送饭、送衣物、送信，帮助他们改善生活条件，还想尽办法帮助他们进行对外联络。
亚细亚公司解散后，李文涛一直盼望能再为壳牌工作。直到1988年去世，他一直保管着多个厚厚的装有壳牌文件的文件夹，希望有朝一日能派上用场。李文涛先生去世后，他的儿子将父亲精心保存了60多年的壳牌文件捐赠给了南京档案馆，成为该馆第一个跨国公司在中国早期商务活动的档案。
上海的潘埙先生， 1928年辞去教职加盟壳牌，曾在上海黄浦外滩路一号的亚细亚火油公司大楼工作了17年。抗战期间，亚细亚火油公司关闭，他离开上海去了青岛。战后他重返亚细亚火油公司工作，1954年亚细亚火油公司关闭，他加入中国石化，一直到退休。
1997年11月11日，潘埙90岁寿辰，当时任壳牌中国油品业务华中区经理的黄永骅带着鲜花为潘老先生祝寿。随后，壳牌中国公共事务部的周怡陪同老人游览了人民广场和外滩，并在外滩的前亚细亚大楼前拍照留念。壳牌一向关爱为公司工作多年的员工。
壳牌是个非常人性化、重感情的公司，一直非常珍视与中国人民的深厚友谊，早在20世纪40年代就帮助中国搞石油勘探。
根据几千年来的资料记载，中国在很多地方拥有石油和天然气资源，但是石油储量是多少，是否具备开采价值？为了帮助中国解决这个问题，1947年夏天，壳牌开始在中国勘探石油。公司派出一支勘探先遣队，从上海出发，坐飞机经兰州到祁连山脉，再折返兰州，一直到长城的尽头。勘探队再从酒泉出发，走陆路到敦煌，确定了好几处值得勘探的地方。这次勘探原本可以对新中国的经济产生重要的影响，但是因为朝鲜战争的爆发和由此引发的联合国决议，这项勘探计划被无限期地搁置了。
改革开放以后，随着壳牌在中国生产经营业务的迅速开展，公司在中国的勘探工作重新得以继续，在香港东南130公里处的珠江口盆地发现了西江24—3号油田，后来又在附近发现了30—2号油田。1991年，壳牌、中国海洋石油总公司和菲利普斯公司签署西江油田开发协议，由菲利普斯公司负责作业，壳牌在两个油田中共持股39％。1994年末，西江的第一个油田投产，1997年第二个油田开始生产，为缓解中国石油的紧张做出了贡献。
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第43节：做强做久做自己（43）
此外，壳牌不断在海上和陆上寻找其他勘探机会。1999年，壳牌中国勘探与生产有限公司和中国石油与天然气总公司签署了产品分成协议，共同开发位于陕西和内蒙古交界处的长北天然气田，由壳牌担任作业者开采这一地区的石油。2005年，壳牌做出最终投资决定，根据和中国石油与天然气总公司在1999年签署的协议，共同开发长北天然气田，由壳牌担任作业者。这是中国第一个对外资开放的陆上开发项目，也是壳牌首次在中国担任作业者。壳牌的作业于2005年底开始，计划在2008年奥运会前开始向北京、山东、河北和天津供气。
随着中国经济的迅速发展，能源越来越紧张，而中国是产煤大国，煤的充分利用成为解决能源问题的重要一环。壳牌把煤气化技术引入中国，于2003年与中国石化合资，在湖南省岳阳市兴建煤气化厂，为附近一家化肥厂提供合成原料。与此同时，壳牌还与不同省、市、自治区的中国企业签署了十几个煤气化技术转让协议，用于生产化肥、氢气和甲醇。
长期以来，中国对煤的简单化利用产生了大量的污染。所以，壳牌洁净的煤气化技术对中国的能源有特殊意义。第一个技术转让项目——湖北双环化工集团有限公司的“油改煤”项目于2006年5月投产。该项目使用壳牌先进的煤气化技术，把生产原料由原来的重油换成煤，不仅每年可节省两亿多元人民币，还大大减少了生产中的污染，投产三年便能收回技术成本。对煤气化技术的进一步应用起到了示范作用。
壳牌在中国众多的投资项目中，与中国海洋石油合资的南海石化项目最为人瞩目。这个项目占地4。27平方公里，投资43亿美元，是中国较大的合资项目之一，也被称为“巨无霸”项目。该项目从立项到正式投产，不但庞大的经济拉动力令人震撼，而且从设计、施工到投产整个过程中体现出来的可持续发展的理念，给大亚湾及周边地区带来了强烈的冲击波，为中国树立了一个发展循环经济的典范。
2003年2月，中海壳牌在进行码头引堤区的建设时，工人们发现在海上作业区域有两处珊瑚密集生长区，面积达400平方米。中海壳牌于是邀请海洋专家进行了海底生态调查，调查结果显示，一些珊瑚可能受到了施工的影响。当年5月，中海壳牌花70多万元请来特别的搬家公司—— 一支拥有海洋生物专家、蛙人等专业技术人员的队伍，专门来给海底下的这400多平方米的珊瑚礁搬家。大约4000余枚珊瑚陆续“移民”到10公里以外更适合珊瑚生长的鸡心岛和芒洲岛的西海岸线。2003年年底，专家的跟踪观察结果表明，移植后的珊瑚存活率达99％。
就在珊瑚“移民”前不久，该项目在进行土地平整时，工人们发现一灌木丛中有一个鸟巢，巢中鸟儿正在孵蛋。公司立即让施工单位改变了作业计划，先平整其他部分的场地，等这一窝鸟儿孵出后才将鸟巢搬走。
很多人对中海壳牌采取的这些环保措施不能理解，因为增加额外的建设成本，会影响产品的市场竞争力。针对一些人的疑惑，中海壳牌的负责人解释说：“环境与社会成本当然是项目成本的一部分。但是，经过认真仔细的评估，我们确认项目仍然具有很好的盈利能力。我们做的不是一锤子买卖，我们更不是只图利润而不顾其他的经济动物，我们要对大亚湾负责，要对人类的子孙后代负责。”
在大亚湾8700多人的动迁安置方面，中海壳牌协助当地政府制订计划，对村民进行再就业培训，改善社区的生活娱乐条件。很多村民搬迁后，希望能有一小片土地种植家庭食用的果菜。中海壳牌根据一位村民在屋顶种菜的做法，实施了“屋顶菜园”计划，向他们提供土壤、肥料和培植箱，当地政府请来专家为他们提供技术支持，共有1500户村民参加了这项计划，使广大动迁农民拥有了丰富多彩的新生活。
与1934年亨利？德特丁对壳牌的全球商业理念所做的阐释相一致，壳牌在中国秉承了企业社会责任的传统，开展了一系列的社会公益活动。1996年启动中小学生环境教育活动，即“壳牌美境行动”。1999年在贫困的陕西省吴旗县捐资20万元人民币兴建了一所“壳牌希望小学”，使240名小学生脱离已成危房的教室。从2005年开始，壳牌太阳能公司为云南、青海和新疆的100多个偏远村庄提供中央太阳能发电系统，将使5000多个尚未通电的家庭受益。2005年9月，林浩光到北京出任壳牌中国集团主席后不久就批准了一个公益项目，在这个项目中，壳牌出资近140万元人民币，与富平学校和地方政府一起开展扶贫活动。
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第44节：做强做久做自己（44）
中国是个重感情、守信誉的国度，壳牌在与中国100多年的合作中建立了双方之间深厚的友谊，也正是这种相融相通相助的友谊，缔结了中国与壳牌长达100多年的合作关系。
赵晏彪评述
中国企业国际化应向壳牌取经
壳牌公司成立伊始就做进出口生意，业务遍及整个亚欧大陆。纵观壳牌的发展历程，我们发现，这家能源巨头正是在跨国经营中越战越勇、不断发展壮大的。可以说，100多年的跨国经营为壳牌转动了金钱的魔杖，建起了财富的坐标。壳牌的成功秘籍就隐藏在跨国经营的谋略当中。
现在世界经济一体化，外国很多跨国公司进入中国经营，中国的企业也面临着国际化经营的重大课题。但是，据世界银行的一份报告显示，中国对外投资的企业有1/3亏损，情况不容乐观。企业走出去，不是为了高扬战旗、高喊口号，而是为了扩展更大的利益空间。可是一出国门就栽了跟头，“出师未捷身先死”，给那些在国内发展良好的企业带来了致命的打击，上演了一场又一场的国际化悲剧。全国政协委员王振侯曾说：“有的企业在海外盲目投资，对做什么生意能赚，风险有多大，都不太清楚，以致企业在投资国‘丢人、丢钱、丢市场’。”中国企业在跨国经营中出现了“三丢”现象，可见国际化绝不是个简单的问题，我们有必要学习壳牌公司——世界上资格最老的跨国公司的商战谋略。
我认为壳牌在中国100多年的经营活动中，靠“三新”，即新产品、新技术、新管理模式促进了中国石化市场的发展，也从中赚取了应得的利润。从1890年塞缪尔兄弟运到中国的第一船煤油开始，直到新中国成立，这60年里中国的石油加工业几乎是空白，而壳牌质优价廉（与其他跨国公司相比）的石油产品在中国有着良好的市场优势，这一阶段可以说是单纯的“新产品”阶段。中国改革开放后，壳牌在中国的经营进入了“新产品”加“新技术”阶段。首先进入市场的是壳牌润滑油和成品燃料油，随后，壳牌根据中国经济发展的需要，展现出了“新技术”优势，开发油气田，转让煤气化技术，提供太阳能等产品。可以说，壳牌这一时期所提供的产品和技术恰到好处地与中国经济发展需要相吻合，说得通俗一点，就是“你的需要就是我的追求”，以这种谋略做经营是无往而不胜的。
随着中国经济的快速发展，企业改变经营管理模式的步伐也在加快，这时壳牌把全新的管理模式带到了中国，中海壳牌的大亚湾项目创造了中国循环经济的典范。前文已经讲过，壳牌为鸟巢让路、为珊瑚搬家、实施屋顶菜园计划，都体现出高度的人性化管理理念。
现在，外国跨国公司在中国的竞争加剧，壳牌几乎是全面出击，除了“三新”策略，还以资本的力量和在全球范围内的原油优势来巩固市场地位。由于壳牌在中国的经营新招不断，战术机动灵活，才有了步步走高的发展业绩。
中国企业如果在国际竞争中入主的是比我们还落后的国家，可能如同壳牌的“三新”加上资本和资源的优势都能得到体现，但要是入主欧美的一些发达国家，就很难有这个优势。而中国企业立足本土时与跨国公司竞争中体现的成本优势，也会因为“走出去”而丧失，那么，怎样在国外立足就是个严峻的问题。
丢人——从国内带出去的人才流失了；丢钱——投资后产品销售没有达到应有的预期；丢市场——由于“丢钱”而产生的资金链、产品链断裂，失去了对市场的统御力。
任何一个企业都承受不了这“三丢”所带来的后果，国际化是“一招不慎满盘皆输”的走法。阿里巴巴总裁马云曾对国际化有一段发人深省的讲话，他说：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”这句话明确地指出了“国际化”所面对的竞争环境是多么险恶。
然而，不可置疑的是，中国加入WTO后市场已经开放，更多的外资企业走进来，而我们的企业必须走出去，必须有胆量迈出这一步。那么走出去到底要注意哪些方面？专家指出，中国企业国际化必须具备这样四个方面的条件：
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第45节：做强做久做自己（45）
第一，要有清晰的国际化战略。企业对所进入的市场要有明确分析，搞清楚将要取得什么样的市场地位，通俗地说，就是要明确自己赚的是哪一方的钱财。在这一点上，我认为壳牌不论何时，目的都是极为明确的。
第二，要有国际化人才储备。国际化人才是指能取得国际化效益的人才，要有国际化经营业绩，而不只是精通外语、了解这个国家的一些情况。壳牌公司的人才战略之一，就是在每一个国家都有很多外籍人才参与公司的经营，中国壳牌员工也经常被派到其他国家工作，这是一种长期的人才战略。
第三，建立适合国际化的管理体制。如果管理体制落后，在经营和财务管理方面出现漏洞，就会造成“丢钱”如流水。国内的一个著名家电企业 “走出去”后，在产品发送过程中没有严谨的风险控制体系，欠款损失达3亿美元。一家国际化的企业与一家本土化的企业，二者的企业组织架构和管理方式是完全不同的。必须要形成国际化的新构架和新的管理模式。
第四，要有能力克服文化整合的风险。并购国外的企业，文化的整合是并购过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度较高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着跨国并购的成功。
中国企业在“国际化”的进程中已经付出了巨大代价，今后要走得更快、更稳、更好，就要认真研究我们身边的这些跨国公司，学习他们的战略战术，有的企业为了走得更快、更稳、更好，不仅向跨国公司学习，还与他们捆绑在一起向外走，这也是国际化成功的良策之一。
壳牌花絮
壳牌在天然气制油领域处于世界领先地位。天然气制油是一种超洁净的燃油产品，迄今为止，壳牌是唯一进行商业生产的供应商，工厂设在马来西亚的民都鲁。天然气制油产品中的超洁净燃油与普通柴油混合后，于2005年和2006年分别在上海的部分公交车和出租车上试用。同时，壳牌与上海市科委和上海高校合作，进行天然气制油燃料的应用研究和道路�
