千年管理思想探源-第12章
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企业管理当局和职工两方面都应在态度上有所转变，才能使目标管理获得成功。
251目标管理的第一阶段
目标管理的第一阶段是制定目标。这一阶段十分重要。目标愈是明确、具体、数量化，则实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也愈容易。整个企业制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样形成了一个目标体系。
目标管理的第二阶段
目标管理的第二阶段是实现目标的过程。这也是连接第一阶段的第六步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。
目标管理的第三阶段
目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价，也就是连接上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总结教训，上级予以辅导，以便将来更好地发挥自己的能力，为企业做出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量，这样，目标管理就成为一个动态环境。
252制定目标的步骤一——准备
对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。
制定目标的步骤二——高层领导制定战略目标
由企业的高层领导制定战略目标，这一步须注意战略目标要足够宽泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地。战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如在道德和法律的限度内取得最大的利润，通过向企业成员提供生产率、补偿、挑战等方面的机会来激励他们，等等。
制定目标的步骤三——各管理阶层制定策略目标
由各管理阶层制定试探性的策略目标。这些策略目标（包括高层领导制定的高级策略目标）是试探性的，可予以改变。
制定目标的步骤四——各级管理人员建议、
讨论并修改目标发动各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改目标。各级管理人员提出的建议，有时要经过反复讨论和修改才能定下来。这样虽然要费些时间，但能让大家把意见都讲出来，并使每个人都感到是他自己定的计划，能提高实现计划的积极性。
制定目标的步骤五——对目标和评价标准达成一致
通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标和评价标准达成一致，形成一个完整的目标体系。每一级达成一致的目标和评价标准要报送上一级。
253目标管理的逐日安排
为了使目标管理计划贯彻于日常活动中，必须以目标管理计划为依据，做出逐日的安排：（1）开始。今天有什么项目应该开始？（2）继续。今天有什么项目应该继续进行？（3）完成。今天有什么项目应该完成？（4）先后次序。今天的工作应该按什么次序来安排，以便有效地利用资源并在规定的时间内完成？（5）检查。今天有什么项目应该检查其进行情况，以便如期完成？（6）时间安排。
254经验主义学派理论评析
经验主义学派认为：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，惟一权威就是成就。”因此，管理理论“自实践产生而又以实践为归宿。”经验主义学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。
255经验主义学派的特点
第一，主要代表人物兼任重要管理职务。例如，德鲁克既是纽约大学的管理学教授，又是众多美国大公司（通用汽车公司、国际商用机器公司、克莱斯勒公司）顾问。他于1945年还创办了德鲁克管理咨询公司，并任董事长。
第二，注意理论研究和实践活动结合起来，注意吸收古典学派和人际关系学派的理论。
256经理角色学派
经理角色学派是20世纪70年代才在西方出现的一个管理学派，是英文Management Roles Approach的意译。它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。角色就是属于一定职责或地位的一套理性的行为。
257经理角色学派代表人物一
亨利·明茨伯格。他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治·威廉士大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础写成的。
经理角色学派代表人物二
乔兰。乔兰用结构分析的方法对3个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了《小公司的经理》一书。
经理角色学派代表人物三
科斯廷。科斯廷对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。
经理角色学派代表人物四
英国的贝克斯。贝克斯于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。
经理角色学派代表人物五
萨尔宾和艾伦。两人于1968年发表了《角色理论论》一文。
经理角色学派代表人物六
托马斯和比德尔。两人于1966年出版了《角色理论：概念和研究 》一书。
经理角色学派代表人物七
托马森。托马森于1966年发表了题为《经理工作角色和关系》论文。
258经理角色学派的特点
他们采取的方法是，一方面采用日记的方法对经理的工作活动进行系统的观察记载，另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深入地了解经理工作的实质。
经理角色学派论经理工作的特点一
工作量大，节奏紧张。由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作，并要同外界联系，所以经理总有大量的工作要做，必须毫不松懈，保持较快的工作节奏，而且很少有休息时间。
经理角色学派论经理工作的特点二
活动短暂、多样而琐碎。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的，而经理的工作是全面而多样的。人们做了一个统计，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的都是不同的事务， 而且工作活动也是非常短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作，必然造成经理工作的肤浅性。这是要努力克服的。
经理角色学派论经理工作的特点三
把现实的活动放在优先的地位。经理倾向于把主要精力放在现场的、具体的、非常规范的活动上。他们对现实的、涉及具体问题和当前大家关心的问题的信息做出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心，他们强烈希望的是获得最新信息。
经理角色学派论经理工作的特点四
爱用口头交谈的方式。经理适用的工作联系方式主要有5种：邮件、电话、未经安排的约会、经安排的会见和视察。但他们一般都爱用口头交谈的方式，这占他们的时间比例是很大的，大约为78％。
经理角色学派论经理工作的特点五
重视同外部和下属的信息联系。经理对三个方面维持着信息联系：上级、外界和下属。经理实际上处于下属和其他人之间，用各种方法把他们联系起来。
经理角色学派论经理工作的特点六
权力和责任的结合。经理的责任很重大，经常有急事要他们处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。他们的权力很大，他们至少有两个方面的控制权：（1）他们可以主动地选择承担或不承担某项责任。（2）他们可以利用在承担某项责任中为自己的目的服务。
259经理的角色图
经理角色学派认为，在一般的情况下经理担任10种角色。它们是：（1）挂名首脑。（2）领导者。（3）联络者。（4）信息接受者。（5）信息传递者。（6）发言人。（7）企业家。（8）故障排除者。（9）资源分配者。（10）谈判者。他们把这10种角色进行了分类，如图所示：
正式权威和地位
260经理的基本目标一
经理的主要目标是保证组织实现其基本目标——有效地生产出某些产品或服务。
经理的基本目标二
经理必须设计和维持他的自治业务的稳定性。经理必须规划其组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型。
经理的基本目标三
经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。
经理的基本目标四
经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响力的人对经理施加动力，以便组织为其共同目标服务。
经理的基本目标五
经理必须在组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，所以他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。他通过联络者的角色建立起这种联系，通过信息接受者的角色，把一些比较模糊而杂乱的信息整理成清楚的信息传递给下属。另一方面，他通过发言人角色和谈判者的角色把组织的信息传递给外界。
经理的基本目标六
作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。
261经理职务的类型一
联系人。有些经理把他们大部分的时间用于他们的组织之外，同那些可以给他们提供优惠、提供订单和有利信息的人打交道。他们所担任的主要角色是联络者角色和挂名首脑角色。
经理职务的类型二
政治经理。这种经理也把大部分时间用于同外界打交道，但其目的却不同于联系人经理。他关键性的角色是发言人和谈判者。绝大部分政府机构和公共机构的高层经理属于这种类型。
经理职务的类型三
企业家。 这种类型的经理把很大一部分时间用于寻找机会和在实行组织变革。他的关键角色是企业家角色，同时在谈判者角色上也花费相当多的时间。处于成长期的小企业，生存是关键问题，所以上述角色成为其主要特征。
经理职务的类型四
内当家。有些经理主要关心维持内部的业务平衡。他们把时间大都用在建立机构、培训人员、监督下属正常进行作业。他们主要是通过分配资源来进行工作，同时也承担一些领导者的角色。
经理职务的类型五
实施经理。这类经理同内当家类似，主要是关心组织内部的业务，但其时间尺度和处理问题的原则有所不同。这种经理也叫解决问题的能手。他重视组织的当前业务，致力于保证组织的日常工作的持续不断。
经理职务的类型六
协调经理。这类经理也面向组织的内部，其主要关心的是创造出一个团结一致的整体，能有效地进行作业。
经理职务的类型七
专家型经理。在某些情况下，一个经理除了担任通常的经理职务外还必须担任一个专家的职务。这种经理往往是一个专家参谋集团的首脑，在大组织中作为专业化信息的一个中心，他在专业问题上提供对其他经理的咨询。
经理职务的类型八
新经理。这种类型的经理在担任经理职务开始时缺乏联系和信息经验，集中精力于信息的收集者和联系者角色，试图建立起联系网络和信息基地，在他拥有更多的信息以前，决策角色不能充分发挥作用。
262经理角色学派论管理方法一
与下属同享信息。经理由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量信息。同时他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。因为这些信息大多是口头进行的，如果不注意交流，就可能使信息中断，而信息是下属有效工作所必需的，下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息。
经理角色学派论管理方法二
自觉地克服工作中的表面性。经理必须对工作中的问题进行权衡，这样他就可以把工作分为3类。（1）是一般性的，只要交给下属处理就可以了。（2）有些重要的，只要过问一下就可以，即由下属拟订方案，最后自己审批即可。（3）最为重要、最复杂和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。这样分类对提高经理的效率是有很大帮助的。
经理角色学派论管理方法三
在共享信息的基础上，由两三个人分组分担经理的职务。克服经理工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担经理的职务，形成二位一体、三位一体、管理小组和总经理办公室等领导体制。这里要注意：（1）领导集体中的每个人都必须共享信息，因为信息是经理能承担其职务的关键因素。（2）领导集体中各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则的话就会朝着不同的方向使劲，领导机构和整个组织就要解体。
经理角色学派论管理方法四
尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须履行各种职责，花费许多时间。 其实经理的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。他的成功与失败和他是否能充分利用各个职责给他提供的机会有密切的关系。
经理角色学派论管理方法五
摆脱非必须的工作，腾出时间规划未来。为了组织的长远发展，经理必须用较大的精力和时间对未来进行谋划，使组织能适应未来的环境。经理必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。
经理角色学派论管理方法六
以适应于当时的具体情况的角色为重点。尽管经理承担不同的角色，在不同的时候承担不同的角色。但是一个重要的原则是，这些角色是不能混淆的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。
经理角色学派论管理方法七
既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点。经理要做好工作，必须掌握事物的具体情节，所以必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。但是他又必须有全局的观点，不能只见树木不见森林。
经理角色学派论管理方法八
充分认识自己在组织中的影响。经理必须时时注意下属对自己的言行是十分敏感的，所以经理要意识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点对任何形式的组织都是适用的。
经理角色学派论管理方法九
处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。组织之所以存在是由于一些人支持它，这些人都对组织有影响。经理的任务之一就是，处理好这些对组织能施加影响的人和机
