千年管理思想探源-第14章
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而且将会比资本量的作用与价值越来越重要。经济的动力已经决定性地转向世界经济。
276世界新经济格局的形成
20世纪90年代以后，世界经济新格局形成。尤其是苏东剧变以后，以三大经济圈为主要代表的区域性经济格局崛起。世界经济的主要特征是以区域经济为标志的。作为国家主义、民族主义至上的人类社会，必然要从本区域的最高利益出发，从而形成了以区域为标志的利益集团。
277当代管理思想的新发展
美国可以说是适应变化、灵活运用管理思想的典范。20世纪80年代以后，在剧烈竞争的环境下，为了适应这一环境变化的需要，出现了以彼得斯和沃特曼为代表的适应变化的管理思想，还有德鲁克的动荡年代中的管理思想。为了适应企业的兼并和企业的发展，必须制定企业的发展战略，从而有波特的战略管理思想的诞生。
278托马斯·彼得斯的管理思想
279托马斯·彼得斯
托马斯·彼得斯是美国最负有盛名的管理学大师。他对美国经济情况十分熟悉，对企业了解的程度也十分深入，无论是巨型公司还是小企业，无论是制造业还是服务业方面的管理，他都有很高的造诣。他和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》以及后来和南希·奥斯汀合著的《志在成功》，这两本书在20世纪80年代的美国影响是非常大的，成为美国的畅销书，并且在世界管理学界产生了巨大的影响。到了80年代后期，他的《振兴于混乱之上——管理革命的手册》同样掀起了巨大的轰动。
280彼得斯管理思想一
彼得斯的管理思想基本上有两个方面：一是人受到“两重性”驱动。他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。
彼得斯管理思想二
彼得斯在分析美国的许多大小企业之后，提出了成功的公司必须遵循的8条原则：（1）看准就干，行动果断，以求发展。（2）接近顾客。（3）自主创业。（4）以人促产。（5）深入基层。（6）专心搞本行。（7）精兵简政。（8）张弛互济。
彼得斯管理思想三
彼得斯在建构他的管理思想时应用了大量的心理学的研究成果，以寻求调动人的最大的潜力：（1）所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。（2）人是环境的奴隶。（3）人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。（4）人们通常将成功看成是由自身因素决定的， 而把失败则归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。（5）大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。
281彼得斯的管理哲学
彼得斯认为，成绩优秀的公司为人们提供了出人头地的机会，但又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念体系结合起来。彼得斯对人性的认识进行了归纳：（1）人们需要有意义的生活。（2）人们需要受一定的控制。（3）人们需要受到鼓励和表扬。（4）人们的行为在一定程度上形成态度和信念， 而不是态度和信念形成行为。
282迈克尔·波特
20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到快速发展。制定战略成了企业发展首要考虑的问题。美国管理学家波特提出了他的战略三部曲，其中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》这两本书，已成为企业发展战略理论方面的经典著作。
283迈克尔·波特的竞争战略学说
284行业结构分析一
新进入者。任何一个企业在进入一个新的行业的时候，首先必须要攻破这个行业给企业设置的进入壁垒。企业是否决定要进入某一个行业，决定于企业攻破这些壁垒的实力。在预测攻破这些壁垒以后，加大成本还能否达到企业预期的利润，是企业考虑的主要问题。
行业结构分析二
决定供方力量的因素。企业进入某一行业以后，它必须要在市场获取资源，这种获取是要花成本的。对供方来说，是提供投入产品的差异，而对于进入某个行业的企业来说，就要考虑行业中供方和企业的转换成本；除了这个因素以外，还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度；而批量大小对供方的重要性与产业总成本和特色也影响产业中企业前向整合和后向整合。
行业结构分析三
决定替代威胁的因素。替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自于替代品相对价格表现。这种价格竞争一直是企业竞争的主要手段。对于消费者来说，转换成本是要考虑的主要因素之一。如何增大消费者对于使用替代品的转换成本是企业考虑的战略因素。同时，还必须把客户对替代品的使用倾向考虑在内。
行业结构分析四
竞争的决定因素。决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下方面。首先是该行业的增长性，第二是固定（存储）成本或附加价格——产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一。第三是周期性生产过剩——产品的生命周期严重地影响该行业中的竞争企业。如果同类产品的生命周期相同，该行业的竞争激烈程度就高。第四是产品差异——独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒。
行业结构分析五
决定买方力量的因素。购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从两个方面影响企业：（1）侃价杠杆。首先是双方地理上集中度的比较。其次是买方数量，包括买方组成的数量和买方购买的数量。然后是买方转换成本相对企业转换成本。最后是买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。（2）价格的敏感性。
285基本竞争战略分析一
成本领先战略。成本领先战略是三种战略中最明确的一种。它主要包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他一些因素，使企业的产品成本处于行业的平均水平以下，以获得较大的利润和市场份额。成本领先战略在很大程度上依赖于企业的技术水平和管理水平。即使这样，企业也不能放弃对特异性的追求。
基本竞争战略分析二
标新立异战略（特异优势战略）。这种战略是企业力求使自己在行业内部独树一帜。它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得溢价报酬。这种战略主要依赖于建立基础产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。但是追求这种优势的企业也不能放弃追求成本领先地位。
基本竞争战略分析三
目标集聚战略。集聚战略的企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。集聚战略有两种形式，成本集聚战略和特异成本战略。成本集聚战略是在一些细分市场的成本行为中发掘特异，而特异集聚战略则是开发特异细分市场上顾客的特殊的需求。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服务于这些细分市场。这样就取得了竞争的优势。
286波特的价值链
波特的价值链一
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。由于分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。
波特的价值链二
波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。他把企业的整个活动分为两大类：基本活动和辅助活动。价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献，与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
287波特竞争战略理论评析
波特的竞争战略的理论体系是非常完整的。从企业竞争的最基本因素即行业结构开始分析，到提出具体的战略构想都做了全面的分析。这一理论在美国的企业中得到广泛应用，为西方企业在20世纪80年代成功参与竞争提供了有力的思想武器，它已成为竞争战略方面的经典管理理论。
288约翰·科特的领导学说
科特是美国哈佛大学商学院有影响的管理学者。他用了20年的时间对在哈佛商学院学习过MBA的企业家们进行了跟踪调查，分析得出了许多令人耳目一新的观点，对进入20世纪80年代后的管理思想发展有相当影响。他认为，为了成功，现在企业必须降低成本，提高质量，开发新产品和更快地前进。现在企业的应变能力对是否成功变得越来越重要，这一切都需要有强有力的领导。
科特的领导学说一
新的实现，不要依靠传统。因循20世纪大多数胜者走过的职业道路，今天将不会再保证你成功了。应该紧紧盯住全球化和它相应的后果。一切都在变化，既提供了巨大的机会，也带来了相应的风险。
科特的领导学说二
新的反应。离开庞大的官僚化的公司，去小公司和更企业化的公司。在竞争日益加剧的世界里，速度和灵活易变是胜利的法宝。从外部也从内部帮助大企业，巨大的机会存在于咨询和其他服务业中。不仅仅是管理，现在你必须能够领导并帮助组织成为胜利者。善于决断，大量的机会存在于金融业和其他决策性的职业中。
科特的领导学说三
新的力量，增强你的竞争动力。高标准和强烈的取胜愿望对今天和将来是必要的。不要停止成长，终身学习对职业的成功显得越来越重要。无论是对一个人来说还是对一个企业来说，世界都是一个不断变化的，所以人们应该有一个适应变化的观念和思想。
科特的领导学说四
领导艺术。科特对企业管理中关键的因素即领导和管理有一些新的提法。科特认为，在企业中领导和管理是一个十分不同的概念。管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划。而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在企业的发展过程中，这两者是缺一不可的。只有有力的管理和有力的领导结合起来，才能产生好的效果。
289激励领导的四个基本要素
（1）在向相关人员明确阐述远期目标时，要极力强调他们的价值，使他们感到目标的实现对他们至关重要。（2）让他们积极参与进来，决定如何实现与他们密切相关的远期目标或远期目标的一部分，令他们有操纵感。（3）积极支持他们为实现他们的远期目标做出努力，并辅之以指导，使他们起到反馈和模范带头作用，这有助于提高他们的业务水平，增强他们的自尊。（4）对他们的成功加以公开的认可和奖励。给予他们认可，让他们有一种归属感。
290科特的领导要素一
动力和精力。这是由个人人格特点所决定的，是由人的遗传和后天的经历所决定的，具有旺盛的内在动力，渴望求得发展获得成功，这是领导人必不可少的特征。
科特的领导要素二
智力和智能。这是领导具有卓越的领导才能必须具备的基本条件。虽然他们不是天才，但是他们的某种基本的智力是超常的。而对于智能来说，经营方向的拟定是至关重要的。如果没有这一条件就不可能吸收大量不同的信息，并找出这些信息之间的联系。这是一种颇具难度和相当复杂而艰巨的任务。
科特的领导要素三
精神和心理健康。精神和心理健康在领导的全过程中都具有十分重要的作用，能成功地联系他人和准确地把握他人的情感和价值观，尤其对拟定经营方向起到非常关键的作用，这是领导者的阅历和修养的结果。
科特的领导要素四
正直。正直是领导人的一个重要品质。领导人的正直对其下属和同事有极其重要的影响。因为许多人特别善于判断领导人是否看重他们，关心他们的幸福。正直是领导人的基本素养，也是做人的基本素养。
291科特思想的实证研究
科特提出，现在需要的是管理能力和领导能力都具备的人。这是一个很难达到的要求，而现代社会就是提出这样的要求。科特指出：“主导当今社会的是无数综合企业组织。培养发展足够的领导兼管理型的人员帮助经营这些企业是一个巨大的挑战， 是我们必须迎接的挑战。”
292彼得·圣吉
彼得·圣吉1947年出生于芝加哥， 1978年获博士学位。他致力于系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合的研究，从而发展出“学习型组织”理论。1990年，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版，并于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉于同年被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
293学习型组织理论
圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须提高企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能再只靠福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
294学习型组织组成部分一
“系统思考”。这是五项修炼的核心。企业在处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统的处理模式。
学习型组织组成部分二
“自我超越”。这是五项修炼的基础。在认识客观世界的基础上，创造出自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是提升自己以达到理想。这需要创意和耐力，需要不断学习和不断超越。
学习型组织组成部分三
“心智模式”。强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断改善它，最后还要突破它，这样才能有一个全新的心智模式。
学习型组织组成部分四
“共同愿景”。是在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作。
学习型组织组成部分五
“团队学习”。团队学习的修炼包括两个方面：深度会谈和讨论。前者可以对本质进行广泛的探索；后者相反，它逐步缩小范围，直到最佳选择。这两种方法相互补充。但是，要想得到互补的效果，就必须将两者分开来做。
295学习型组织的特征一
组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们共同的理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝�
