千年管理思想探源-第17章
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330核心理念体系
核心理念体系的建设是核心能力修炼的一项核心内容。
第一，理念共鸣是企业与员工的黏合剂。作为对事业的追求，如果仅以金钱为联系纽带，而缺乏理念共鸣，社会精英们与企业的联姻是不会长久的。
第二，理念“杏黄旗”。把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工的积极性和创造力凝聚起来，完成共同的事业。
第三，理念渗透。理念能做多大，公司就能做多大，追求卓越的企业家，应该行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”。
331战略管理理论评析
战略管理理论研究的演变可以归纳为三个线索：（1）将企业的愿景作为研究的主题，并由此探索企业发展的路径。（2）以企业发展的路径作为研究的主题，并以此规划企业发展的步骤。（3）以产业发展研究为主题，将产业置于大的宏观经济环境中，确定企业的长远目标，规划企业的发展步骤。增强战略的“可预见性”和“可控性”是战略管理研究的新方向。
332企业文化理论一
企业文化的功能主要体现在：其价值观和行为准则对企业员工的思想和行为起到导向作用和约束作用，企业形象对企业员工有激励作用和凝聚作用。此外，企业文化对企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射作用。在企业竞争发展过程中，文化力量发挥着重要而独特的作用。任何一个企业，任何一个国家，其生存和发展，都与它自身的文化条件以及所处的文化环境密不可分。
企业文化理论二
企业文化由三个不同的部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心层，呈观念形态，如价值观、信仰及行为准则等，体现在企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面。（2）企业作风。企业作风是企业文化的中间层，呈行为形态。如员工工作方式、行为方式、应付事变的方式，等等。（3）企业形象。企业形象是企业文化的外围层，呈物质形态。如产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等。它是企业文化外在形象的具体体现。
企业文化理论三
企业文化产生的历史背景。20世纪70年代以后，世界经济形势发生了巨大的变化。日本的经济成就极大地震动了美国。美国企业界和理论界纷纷对日本企业进行研究，并与美国企业的管理思想进行对比，终于认识到：没有强大的企业文化，即价值观和信仰等，再高明的经营战略也无法获得成功。企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。于是，从70年代末开始，企业文化理论成为发源于美国、风靡于世界的一种新的企业管理思潮。
333企业文化学派代表人物一
威廉·大内，日裔美国管理学家、加利福尼亚大学教授，美国斯坦福大学企业管理硕士，芝加哥大学企业管理博士。他从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出Z理论是一种有关组织发展的理论。
企业文化学派代表人物二
阿伦·A肯尼迪和特伦斯·E迪尔钻研各种组织文献，进一步了解了构成一种强烈文化的要素。他们把文化分为4种类型：硬汉、胆识型文化，努力工作、尽情玩乐型文化，孤注一掷型文化，按部就班型文化，并阐明了文化的要素。两人合作著有《美国的企业文化》、《企业文化：现代企业的精神支柱》。
企业文化学派代表人物三
艾德加·沙因是美国麻省理工大学斯隆学院教授。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的演化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。他的主要研究著作包括：《组织文化和领导》、《组织心理》、《重新思考咨询过程》等，另外还有几十篇研究论文。
企业文化学派代表人物四
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。惟一的方法是发展一套解决现代管理组织的整体规划问题的综合措施。这套整体规划包含文化、管理技术、团队建设、战略结构、报酬系统5个部分。
企业文化学派代表人物五
1992年，约翰·科特教授和同事詹姆斯·赫斯克特教授出版了专著《企业文化与经营业绩》。在该书中，科特总结了他们在1987～1991年对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，证明企业文化对企业长期经营业绩有重要的影响。
334沙因的组织文化研究
沙因认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型。这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化则是隐含在组织成员的潜意识中。而且，文化和领导者是同一硬币的两面。当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
335组织文化的定义
组织文化综合起来主要有以下的内容：（1）人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。（2）群体规范。（3）主导性价值观。（4）正式的哲学。（5）游戏规划。（6）组织气氛。（7）牢固树立的技巧。（8）思维习惯、心智模式、语言模式。（9）共享的意识。（10）一致性符号。
336组织文化的组成
沙因认为，文化由以下3个相互作用的层次组成：
第一，物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等。
第二，支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
第三，基本的潜意识假定：一些潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。
目前的文化研究大多停留在物质层和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。
337组织文化的细分维度一
自然和人的关系：组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定具有能够随着环境的变化进行检查的能力。
组织文化的细分维度二
现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定，并且包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实。在判断真实时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
组织文化的细分维度三
人性的本质：包含哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等假定。
组织文化的细分维度四
人类活动的本质：包含哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
组织文化的细分维度五
人际关系的本质：包含什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（例如，是竞争的或互助的）等假定。
338文化的生成和领导作用
利用群体力学理论——通过观察组织中的各种群体，说明在群体根底中潜在的个人之间情绪变化过程。文化的定义中都包含着诸如被共有的解决方案、被共有的理解、被共有的共识等概念，可是人们的共有是如何发生的却没有被解释清楚。利用群体力学理论可以解释这个共有过程。
339威廉·大内的《Z理论》
Z理论研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则，实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工被动服从地位的企业称为A型组织。他认为当时大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：（1）短期雇佣。（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多。（4）明确的控制。（5）个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。（7）局部关系。
340日本企业J型组织的特点
（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。（3）非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多职能人才。（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。（5）采取集体研究的决策过程。（6）对一件工作集体负责。（7）人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待。每个人对事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。
341由A型到Z型组织转化的步骤
（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。（4）通过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施贯彻宗旨。（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。（8）确立稳定的雇佣制度。（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度。（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。大内认为，这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10～15年。
342企业文化理论评析
企业文化要通过企业全体员工的共同努力，在企业管理的具体运行中逐渐将其精神文化“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，是群体文化或团队文化的长期心理“积淀”。所以，企业文化是一种超个性的群体意识，是企业各种物质表现、制度体系、精神支柱的长期“沉淀”，是企业长期以来物质文化建设和道德文明建设互动的结果，是企业凝聚力的综合体现。企业文化成为企业持续竞争优势的重要源泉，是企业发展的内在驱动，是企业不断走向新的发展平台的重要支柱。
343企业再造理论
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。迈克·哈默与詹姆斯·钱皮是其创始人。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。
344企业再造理论产生的历史背景
进入 20世纪90年代之后，经济环境的变化、科技的进步、社会的发展、人们行为方式及心理的变化都要求企业做出相应的变化，尤其是三种力量已向传统的分工理论发出了强大的挑战。一是顾客。在买卖关系中掌握了主导权的顾客占了上风。他们知道自己想要得到什么，想用什么方式支付货款，如何根据自己所希望的条件买到想要的东西，对各种产品和服务提出了更高的要求，变得更为挑剔。二是竞争。竞争的方式和竞争的种类空前增多，竞争程度也更为激烈。同类的商品要在完全不同的基础上进行竞争，交易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争，新公司和新技术也使竞争方式不断创新。三是变化。变化已成了常态，顾客和竞争者在变化，而变化本身的性质也在变化。产品和服务的生命周期在缩短，而且开发新产品和推出新产品的时间也在缩短，变化成为各个企业必须经常应对的话题。面对各方的压力，企业再造理论应运而生。“企业再造”这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。1993年，他与詹姆斯·钱皮共同出版的《企业再造——工商管理革命的宣言》标志着企业再造理论的诞生。
345企业再造理论代表人物一
1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮完成了企业重组框架，合作编著了《再造企业——工商管理革命的宣言》。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。它的首要任务是业务流程重组——BPR，它是企业重新获得部分优势与生存活力的有效途径。BPR的实施又需要两大基础，即现代化信息技术与高素质的人才。以BPR为起点的“企业再造”工程将创造出一个全新工作的世界。
企业再造理论代表人物二
1995年，钱皮出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。
企业再造理论代表人物三
1993年11～12月的“哈佛商业评论”上，发表了特雷西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》。其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。
346企业再造重要观点一
企业再造的定义。企业再造的定义是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以及在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展。
企业再造重要观点二
企业再造的目的。企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造重要观点三
企业再造的实施办法。企业再造的实施办法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
企业再造重要观点四
企业再造的内容。企业再造的基本内容是首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理的因素，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务进行重新构造，以达到业绩上质的飞跃和突破。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流
