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第7章

决定一生的99个简单法则-第7章

小说: 决定一生的99个简单法则 字数: 每页3500字

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习的过程,创造一个容忍失败的环境,以正面的态度支持员工实现新构想,以激发员工奔涌的创造活力。只有这样,企业才能在市场中生存下来。 
 
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第17节:卡贝定理



  放弃是创新的钥匙。

  提出者:美国电话电报公司前总经理卡贝

  点评:在未学会放弃之前,你将很难懂得什么是争取。

  现代社会似乎给我们描绘了一幅幅风和日丽、欣欣向荣的财富画卷,而一个个诗情画意、神乎其神的成功的故事,则更令我们激情冲动、意乱情迷。于是,在众多的致命诱惑面前,太多的人忘却了理性的分析和选择,忘却了放弃,而任凭拥有和欲望的野马在陷阱密布的商界里纵横驰骋。殊不知,“放弃”是一种战略智慧。学会了放弃,你也就学会了争取。

  成立于1881年的日本钟表企业精工舍,是一家世界闻名的大企业。它生产的石英表、“精工·拉萨尔”金表远销世界各地,其手表的销售量长期位于世界第一的位置。它能取得这样的成功,全取决于其第三任总经理服部正次的放弃战略。

  1945年,服部正次就任精工舍第三任总经理。当时的日本还处在战争破坏后的满目疮痍中。精工舍步子疲惫,征程未洗。而这时,有“钟表王国”之称的瑞士,由于没有受到二战的破坏影响,其手表一下子占据了钟表行业的主要市场。精工舍面临着巨大的生存危机!

  服部正次并不为困难所吓倒,他沉着冷静,制定了“不着急,不停步”的战略,着重从质量上下手,开始了赶超钟表王国的步伐。10多年过去了,服部正次带领的精工舍取得了长足的进展,但仍然无法与瑞士表分庭抗礼。整个六十年代,瑞士年产各类钟表1亿只左右,行销世界150多个国家和地区,世界市场的占有额也达到了50%…80%之间。有“表中之王”美誉的劳力士,和浪琴、欧米茄、天俊等瑞士名贵手表,依然是各国达官贵人、富商巨贾等人财富地位的象征。无论精工舍在质量上怎样下功夫,都无法赶上瑞士表的质量标准!

  怎么办?是继续寻求质量上的突破,还是别走他径?服部正次思量着。他看到,要想在质量上超过有深厚制表传统的瑞士,那简直是不可能的。服部正次认为精工舍该换个活法了,他要带领精工舍另走新路。经过慎重的思考,服部正次决定放弃在机械表制造上和瑞士表的较劲,转而在新产品的开发上做文章。

  经过几年的努力,服部正次带领他的科研人员成功地研制出了一种新产品石英电子表!与机械表相比,石英表的最大优势就是走时准确。表中之王的劳力士月误差在100秒左右,而石英表的误差却不超过15秒。1970年,石英电子表开始投放市场,立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期,精工舍的手表销售量就跃居到了世界首位。

  在电子表市场牢牢站稳了脚跟后,1980年,精工舍收购了瑞士以制作高级钟表著称的“珍妮·拉萨尔”公司,转而向机械表王国发起了进攻。不久,以钻石、黄金为主要材料的高级“精工·拉萨尔”表开始投放市场,马上得到了消费者的认可,成为了人们心中高质量高品质的象征!

  通过放弃战略,精工舍取得了巨大的成功。在风云变幻的商场,这种例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造,将制造中心托付给新加坡和中国,它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样,“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向,而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。放弃是一种基于战略的价值判断,是一种有进有退、以退为进、以守为攻、张弛有度的战略智慧。

  面对战略选择的诸多困境,选择放弃需要更大的勇气和胆识,需要非凡的毅力和智慧。因此,企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊,把企业的利益作为最高的利益,把企业的可持续发展作为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑,企业家同样要能够耐得住寂寞,卧薪尝胆,十年一剑,守操如玉,坐怀不乱。多一些耐心和耐力,少一些焦灼和浮躁。太多的经验教训告诉我们:成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功,而失败的企业则因不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。 
 
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第18节:布利斯定理



  用较多的时间为一次工作事前计划,做这项工作所用的总时间就会减少。

  提出者:美国行为科学家艾得·布利斯

  点评:事前想得清,事中不折腾。

  美国的几个心理学家曾做过这样一个实验:把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮,把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩,但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩,然后每天花20分钟做想象中的投篮;如果投篮不中时,他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明:第二组没有丝毫长进;第一组进球增加了24%;第三组进球增加了26%。由此,他们得出结论:行动前进行头脑热身,构想要做之事的每个细节,梳理心路,然后把它深深铭刻在脑海中,当你行动的时候,你就会得心应手。

  这个实验告诉我们的,就是计划的重要性。做事没有计划,行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划,梳理通畅了做事的步骤,做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。

  苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部:蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分若干分公司。近年来,这个公司在经营管理方面为符合公司总目标的战略计划,经常召开各种会议,通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后,公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员,同他们商讨公司的业务情况。另外,公司每年还召开2次中级经理人员会议,使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响,并制定出详细的应对计划。

  在公司的3个事业部中,以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理,某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。

  为了使各个分公司的步调能够一致起来,赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法,及时告诉各分公司的经理,让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份(该公司会计年度开始的月份)开始制定自己的战略计划,在8月份之前制定完毕,并交给大部的经理。按公司规定,战略计划所包括的时间为5年,其内容包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后,先进行挑选,再安排先后次序,最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望,主要的问题,所采用的战略,以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划的说明书简明扼要,第1页仅包括一些重要的数据,如:纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资数额。第2页才包括一些比较详细的统计资料,包括各分公司的财务计划和大部的总财务计划。

  接着,各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部,财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中,总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。对有些单位的扩建计划,总公司可能予以批准,对另一些单位的扩建计划,总公司可能不予以批准,而是让他们先集中力量去降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增产某种产品的计划。

  在每年的11月份之前,总公司会把各种指导性文件发到各大部,该文件详细地说明了哪些计划已被批准,以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里,各部根据总公司发给的指导性文件,重新制定自己的战略计划并编制预算。随后,总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明,并附有必要的统计资料。

  通过这一道道繁复的程序,最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成,该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定,在每一个会计年度结束之前,各分公司都应指派专门的稽核人员,对计划执行的情况进行检查,并写出“追踪审核”报告,从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程,保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误,从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。

  “凡事预则立,不预则废”。做一件事,只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析,让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导,大大节省你的时间,减轻压力。有了好的计划,你就有了好的开始。 
 
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第19节:“路径依赖”原理



  一旦人们做了某种选择,就好比走上了一条不归之路,惯性的力量会使这一选择不断自我强化,并让你不能轻易走出去。

  提出者:美国经济学家道格拉斯·诺思

  点评:好的开始是成功的一半。

  第一个明确提出“路径依赖”理论的是道格拉斯·诺思。他由于用“路径依赖”理论成功地阐释了经济制度的演进规律,从而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。

  诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的路径会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。

  在现实生活中,路径依赖现象无处不在。一个著名的例子是:现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸,为什么采用这个标准呢?原来,早期的铁路是由建电车的人所设计的,而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么,电车的标准又是从哪里来的呢?最先造电车的人以前是造马车的,所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢?因为古罗马人军队战车的宽度就是四英尺又八点五英寸。罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢?原因很简单,这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。

  有趣的是,美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器,因为这些推进器造好之后要用火车运送,路上又要通过一些隧道,而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点,因此火箭助推器的宽度由铁轨的宽度所决定。所以,今天世界上最先进的运输系统的设计,在两千年前便由两匹马的屁股宽度决定了!

  人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。它告诉我们,要想路径依赖的负面效应不发生,那么在最开始的时候就要找准一个正确的方向。每个人都有自己的基本思维模式,这种模式很大程度上会决定你以后的人生道路。而这种模式的基础,其实是早在童年时期就奠定了的。做好了你的第一次选择,你就设定了自己的人生。

  在国际IT行业中,戴尔电脑是一个财富的神话。戴尔计算机公司从1984年成立时的1000美元,发展到2001年销售额达到310亿美元,是一段颇富传奇色彩的经历。戴尔公司有两大法宝:“直接销售模式”和“市场细分”方式。而据戴尔的创始人麦克尔·戴尔透露,他早在少年时就已经奠定了这两大法宝的基础。

  戴尔12岁那年,进行了人生的第一次生意冒险为了省钱,酷爱集邮的他不想再从拍卖会上卖邮票,而是通过说服自己一个同样喜欢集邮的邻居把邮票委托给他,然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地,他赚到了2000美元,第一次尝到了抛弃中间人,“直接接触”的好处。有了第一次,就再也忘不掉了。后来,戴尔的创业一直和这种“直接销售”模式分不开。

  上初中时,戴尔就已经开始做电脑生意了。他自己买来零部件,组装后再卖掉。在这个过程中,他发现一台售价3000美元的IBM个人电脑,零部件只要六七百美元就能买到。而当时大部分经营电脑的人并不太懂电脑,不能为顾客提供技术支持,更不可能按顾客的需要提供合适的电脑。这就让戴尔产生了灵感:抛弃中间商,自己改装电脑,不但有价格上的优势,还有品质和服务上的优势,能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。

  这样,后来风靡世界的“直接销售”和“市场细分”模式就诞生了。其内核就是:真正按照顾客的要求来设计制造产品,并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

  此后,戴尔便凭借着他发现的这种模式,一路做下去。从1984年戴尔退学开设自己的公司,到2002年排名《财富》杂志全球500强中的第131位,其间不到20年时间,戴尔公司成了全世界最著名的公司之一。正是初次做生意时的正确路径选择,奠定了后来戴尔事业成功的基础。

  孔子曰:“少成若天性,习惯如自然。”在职业生涯中,我们无法摆脱这种路径依赖,一旦我们选择了自己的“马屁股”,我们的人生轨道可能就只有四英尺又八点五英寸宽。以后我们可能会对这个宽度不满意,但是却已经很难改变它了。我们惟一可以做的,就是在开始时慎重选择“马屁股”的宽度。 
 
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第20节:奥卡姆剃刀定律



  如无必要,勿增实体。

  提出者:英格兰逻辑学家威廉

  点评:做事情应该尽量简单。

  奥卡姆剃刀是由14世纪英格兰圣方济各会修士威廉提出来的一个原理。他出生在英格兰萨里郡的奥卡姆镇。威廉曾在巴黎大学和牛津大学学习,知识渊博,能言善辩,被人称为“驳不倒的博士”。

  威廉曾写下了大量的著作,但都影响不大。但他却提出了这样的一个原理:如无必要,勿增实体。其含义是:只承认一个个确实存在的东西,凡干扰这一具体存在的空洞的普遍性概念都是无用的累赘和废话,应当一律取消。他使用这个原理证明了许多结论,包括“通过思辨不能得出上帝存在的结论”。这使他不受罗马教皇

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