哈佛谈判术-第11章

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即使是犯了小过错而受到责备，也不会有反抗的心，甚至会更听命于你，纵使有
些无理的要求也乐意接受。

　　　　□虚拟失败当上司命令部下时，通常最后都会加重语气说：“绝不可失败！”
或“必须十分谨慎地去做！”等，身为部下者经上司这么一说，顿觉心理负担加
重，而做得不甚理想，反会认为“反正上司并不看重我的实力，我还拼什么命”，
这样一来，对公司的损失是极大的。

　　　　同样的情形，本田机车老板本田中一郎却不这么说，他要对部下说的是：
“你绝对不要怕失败，愈怕愈不能做好，而且我相信你不会失败。”本田企业所
以能有今日，当然还有许多其他的原因，但也绝不可忽视他对部下说话的技巧，
这种技巧可以说是防止失败的特效药。

　　　　如果有一名部下犯了一次小过错而耿耿于怀，此时他的上司若能给他一剂强
心针，则必能反败为胜。例如：“世上哪有不失败的道理，就是因为有了失败才
会成功，没关系！多做多获取失败的经验。”

　　　　虽说世上也绝无故意失败者，但这些失败者往往因上司对他的信赖，而更加
勤奋。

　　　　不论任何一位主管，没有不怕失败的。同样是怕失败然而他却成功了，就是
由于他装作不怕失败。

　　　　□善意批评对方而获信赖在一次演出中，舞台上的两位说相声演员在互相对
骂，不仅骂得面红耳赤，甚至还吵了起来。台下的观众以为他们真的吵起来了。
但对他们私下来说，这全是伪装的，因为他们二位本来就是十分要好的朋友，所
以在双方同意下而做出如此的表演，即使是在舞台上互揭疮疤，也不影响二人的
友情。

　　　　类似这样的情形，在一般朋友的交情或工作中是十分必要的。因为，同

　　　　事间的交情若能十分密切，凡是办起事情就都能轻松愉快而又顺利。

　　　　我们于工作时往往难免会接触到不认识的人，此时最感困难的就是不知对方
的为人。这对工作的进展有很大的影响。此时你若能以和缓的方式做出不会让对
方认为是在指责的批评，便很容易使对方接受。譬如：“你的心地太善良了，所
以时常吃亏。”虽然说者是意在指其缺点，但对方听来似在夸赞他的优点；或是
说“你做事太过于慎重”等，这些话虽是对初见面的人说，但对方必定会想“此
人虽与我初识，但对我却观察如此细致”，自然而然就打破了这一道防线。

　　　　而这也是使彼此产生信赖感的第一步。一般人对他虽多做赞美辞令，但亦不
过是尽奉承之能事而已，而这里说的虽是指责缺点，但却能让人由衷的接受，这
对彼此工作的进展确实有莫大的帮助。所以说话的技巧是相当重要的。

　　　　□注意说话神态有很多人有过这种经验，当你听某人讲话或演说时，并没有
留意他说话的内容，却对当时的情景留下了深刻的印象。原来那位演说者并不以
内容取胜，而以说话的神态和所制造的气氛来吸引听众。虽然很多听众并没有深
究他说话的内容，但给他的评语却十分良好。

　　　　我们在某些场合里听人说话时也常如此，如果说话者是个很有技巧的人，他
可以不具内容而巧妙的创造当时的气氛，来博得人家的好感或好印象。

　　　　我们举一典型的例子。一对青年男女对坐，虽然男的在滔滔不绝的说些理论
性的言词，而他说话的内容不论是有关音乐、艺术、历史、文学等都无所谓，甚
至他的论调内容是否充实也不在乎，最重要的就是他说话时是否会制造气氛吸引
对方，如果他有这种技巧，即使他说话的内容空洞乏味，对方也会听得津津有味。
这完全在于说话者是否懂得使用技巧来博取对方欢心。

　　　　□指桑骂槐当一个上司要责备属下时，也必须使用一些技巧。譬如，虽然你
明明是要责备乙的不是，但你并不正面指责，而以指桑骂槐的方式来责备甲，因
为此时你若是责备乙，乙的心里必感到难受，对日后的改进不见得就会有效，何
况你们二人之间尚有一段距离。

　　　　但是为何又要责备甲呢？因平时你与甲之间已不存有隔阂，即使甲也犯了同
样过错而受到上司的指责，也不会感到十分在意。但是，因为当时乙也在场，他
听后心里会在想“原来这样的过错我也犯过”，于是乎你的目的便可望达到。

　　　　而此时的乙也绝不会认为：“反正这是别人的错，不关己事”，反而会因为
“原来上司是在说我，但他并不责骂我，反而责骂他人来顾全我的脸面”

　　　　而感激不尽。

　　　　□转移对方注意力某次我逛百货公司时，有一位母亲带着一个3　岁的孩子也
在那儿闲逛，那孩子吵嚷着要求母亲买玩具，母亲无奈，忽然灵机一动说：“嗳！
你看看那是什么东西，是不是大力水手呀！”孩子的哭声便嘎然而止，双眼也一
个劲地随着母亲所指的方向望去，然后便乖乖让母亲抱走了。

　　　　这种方法又名“流星战法”，自古即为人们所运用。这个名称是自“啊！

　　　　你看！流星！“这句话引出来的，也是将对方注意力引开的一种战术。当孩
子的哭声如着了火般无法遏止，又怕哭声干扰别人而急忙将他抱走，此时即

　　　　可适当运用这种战术，很容易就能将孩子的哭声制止。

　　　　当然这种流星战法的对象并不仅限于小孩，往往在很多紧要关头也能奏效。
譬如某公司的主管在解决纠纷时，对方来势汹汹地要你当场决定答不答应，而你
却不作正面答复，反而以从容不迫的态度说：“喂！你的声音不错嘛！很适合当
歌星嘛！”

　　　　如此一来，火爆气氛顿时消失，同时也可杀杀说话者的气焰，这就是流星战
术在奏效。

　　　　□假设第三者来改变对方态度有一家公司的某一部门，不知什么原因职员上
班时间和工作态度很不理想，所以他们的工作效率也较其他部门低。经调查发现，
原因出在他们的科长身上，由于他生性乐天，凡事不拘小节，说难听点就是个不
负责任的人。

　　　　于是他的上司就毫不客气地指责他说：“你是怎么搞的，你看看你是怎么管
理的！”

　　　　当时他虽答称“是！是！”但事后他还是毫无改进迹象。于是，他的部长便
想将他调往别处，但是，“狗改不了吃屎”，这种人调到哪里都是一样。

　　　　此时，新进的一位人事管理顾问向他谈及此事说：“其实，这个问题不是出
在你身上，你看看你的手下都太不像话了，又是迟到，工作效率又差，但这个问
题还是要你才有办法解决。”

　　　　想不到由于这一番话，竟使这一科的情况很快好转，甚至为其他部门所不及。

　　　　当初他的直属部长警告他时，他只是口头答应。但对一个生性不负责任的人，
即使公司发生了事故，也无动于衷。于是这一顾问便针对他这种心理，将责任推
给他的部下，由他自己来推动部下。

　　　　像这一类的人社会上比比皆是。若发生了差错，他们往往早为自己想好逃避
的理由。而此时最须避免的就是在此一事件中与他有直接关联的人的指责，因为
这样必会引起他的反感，若能利用毫无关连的第三者从旁给予劝导，并且加上一
些心理战术，事情就必定好办多了。

　　　　□巧妙的自欺欺人我在学生时代曾与同学一同攀登富士山，当然不仅仅是富
士山，无论你攀登任何一座山，当快到山顶时，山势一定益发显得陡峭，登山者
多会因此却步，甚至打消登上山顶的念头，此时，领队如何说劝也于事无补。正
巧有人从山顶下来，并且兴奋地告诉他们说：“山顶真是太棒、太美了！可真是
不虚此行啊！你们再走个20分钟就可抵达，加油啊！”

　　　　如此一来，队员们顿时信心大增，不落人后地一口气登到山顶。没有登山经
验者或许会说：“这么辛苦的差事也做，简直看不出有任何乐趣。”

　　　　但对那些老马们而言却不然。由于受过训练，体力自然不成问题，至于上山
顶时的那份快感，也绝非一般人能够体会的。对于那种登山者的心理，以第三者
说服的方式也是十分有效的。

　　　　搭过公共汽车的朋友必定有过这种经验。当公共汽车上乘客已然客满，但大
多数人都站在门口不想往里移，“拜托各位往里面挤一挤”，任凭售票员如何扯
破嗓子也无法说动乘客，但如果改用另一种说法：“里面还有许多空位。”则多
数乘客都会往里移动，即使发现受骗也不会在意。

　　　　所以当你想推动一个人之前，若能先将此利害关系说出，就必定更容易达到
你推动的目的。

　　　　譬如你说“赶紧将这份工作完成”倒不如说“你若能尽快将此事做完，就必
定会有更充裕的时间应付下一份工作”，现在虽然辛苦，但对下一份工作则具有
更充裕的时间的诱惑。所谓“德者，得也。”其道理就在于此。

　　　　□“套近乎”来缩短距离就任日本首相不久的中曾根康弘，某次赴美与里根
总统会谈时，互以昵名相称，此事一时也成为话题，当然这昵称都是他们原名的
简称，可见中曾根康弘极欲强调在亲密友好的气氛中进行会谈。

　　　　如果能够以昵名或名字互称，必须要有相当亲密的关系，否则是很难说出口
的。世上也绝没有人对初次见面的人以昵名或名字来称呼，当然会加上先生、教
授、老师等，待相处久后才有以对方的名字来相称。可见，互以昵名相称两人必
须要有相当亲密的关系。

　　　　从心理学的观点看也是如此，当两人心理上的距离愈来愈靠近时，他们的称
呼法也从头衔，而姓，而名。但也有些人虽然见面不久不算是亲密，但若他极愿
尽快拉近与对方的关系，也不妨以名字或昵称来称呼。

　　　　有位从前我教过的学生来要求我为他作媒，当时我便问他，两人的关系何以
如此快速进展，他回答说：“某次我与她见面时，她突然直接喊起我的名字，使
我顿时感到与她的关系是如此接近。”而在此之前他们两人只以姓氏互称而已。
可见称呼对两人心理上的距离有很大的影响。

　　　　如果你遇到一个难以接近的朋友，不妨利用称呼的方式拉近你们的距离，而
且口吻必须极自然，不要让对方感觉你是在装腔作势。两人的距离若因此而接近，
则事情便很容易解决。

　　　　日本故首相佐藤荣作由于出身官僚，因此很难与一般民众接近，为了使自己
民众化，时常对人家说：“我很喜欢人们叫我阿荣。”

　　　　□使说服的对象成为说服者某中学有一位头号坏学生A　，纠集了同学20人以
上，在校内横行霸道。

　　　　很多老师做了工作却丝毫不见成效。他们反而变本加厉地对抗老师，连校方
也感到无可奈何。

　　　　当一个新学期开始时，从另一所中学转来一位老师，据说他对学生的教育和
生活指导有相当的成效，于是便着手指导那位A　生。首先他知道A　的身边有B　、
C　两位学生，虽然他的目标是A　，但他不正面责备他，反要A　去劝导B　和C。于是
这位新任的老师某日便对A　说：“唉！老师现在想麻烦你一件事，我对B　、C　两
位同学感到伤脑筋，可是又没人能予劝解，思前想后的也唯有你最恰当，否则他
们两位以后可就麻烦了。”

　　　　A　这家伙竟然得到教导主任的信任。于是他便开始对B　、C　进行说服，不到
几天的工夫，B　和C　终于脱离了A　而重新做人。几天后，A　也面有愧色地向教导
主任说，他要重新做人。

　　　　由此可知，要说服有问题的学生，如果用正面劝解的方式，反而容易引起对
方的反感。虽说这是他本人的问题，但也要当作与他毫无关联，便很乐意接受，
并且一点都不会伤害到他的自尊，而他也能以客观的态度来处理问题。当他把B　
和C　说服后，便会暗暗反省自己的愚蠢而改过自新。

　　　　□减轻对方难堪人要判断一件事，往往会无意识地用比较方式来作判断。如
果我们只是提示一个问题时，其判断标准通常都基于社会一般常识，这也是一般
人的心理。

　　　　接着再提示第二个问题时，则必须较第一个问题更显离谱，让某人自其中选
择一个，而这两个问题对他而言，都是难以接受的，衡量的结果使他终于选择了
第一个问题。而提示者的本意也是希望他接受第一个问题。但如果你只提这个问
题，他便很难作决定，你还必须用第二个问题让他比较选择。

　　　　如果某主管欲将一位不重用的职员降调至A　分公司，光是对他说：“我要将
你调到某一公司去。”则他的内心必定会有被放逐的感觉，但如果你说：“我本
想派你到A　分公司或B　分公司，但我考虑的结果还是认为A　分公司较为恰当，因
为B　分公司对你来说太远了，可能不太方便，所以还是麻烦你到A　分公司去。”

　　　　这样一来对方就不会有被流放的感觉，因为他的心里也只存有如何作选择而
已。

　　　　爱因斯坦所提出的“相对论”也是如此。因为世上所有的事物几乎都是相对
的，人类的社会并无绝对的评价或判断标准，必须设定某一坐标轴才能下判断，
亦即时时要更换判断的坐标轴，若以数学观点来看，应可说是坐标变换的技巧。
如果某一图形的方程式看起来相当复杂，若能巧妙的将坐标变换，则方程式即可
变得很简单。这一点，数学家们应该体验过。

　　　　这种方法的要点在于如何的选择比较的对象，如果两者的差异很小，就不容
易产生比较的效果。

　　　　□摧毁对方拒绝心理当你在街上遇到小贩向你推销东西时，如果你以一声
“不”而予回绝的话，任何人都会感到不舒服，但是不是简单地说“好的”就可
以呢？当然这不是我们的本意。凡说“不”时的表情大多不很自然，相反的如果
答应人说“好的”不仅对方愉快，自己也感到舒畅，而这种舒畅的情绪很自然的
就会呈现在你的脸部。

　　　　可见答说“不”的人与说“好的”的人，两者在表情上一定有很大的差异，
这完全是由于心理的感受不同的缘故，但是你若想要将对方不畅快的心理减至最
低限度，那么最好就是利用“引导”的方式。

　　　　经常抗拒他人说服的人，其潜意识中常存有“不”这个字眼，对付这种人也
绝不可硬碰硬，而必须设法引导他，使他感到不回答“是”是不行的。

　　　　现在我们举一个例子，譬如：“兔子比乌龟跑得快，对不对？”对方答称：
“是。”又问：“有时兔子也会在赛跑的途中睡觉。”答：“是。”“这时乌龟
的进度就会比较快，对不对？”答：“是。”“如此一来乌龟会比兔子先抵达终
点，所以龟比兔跑得快，对不对？”对方也答：“是。”

　　　　于是乎，你的目的便已达到了。

　　　　尤其是女性对于这种说服方式，最显得脆弱。所以对很难说服的女性，这种
方式是十分有效用的。

　　　　本来对方的反应会是“不”，而我们就以渐进的方式很自然的将他引导至
“是”的地步，到最后对方也会很自然、很乐意答应下来。

　　　　□让对方感到“欠人情”

　　　　说服的第一步，就是引起他人的兴趣。譬如初次见面的推销员与顾客、

　　　　无特别关系的男女，或是相互间没有情