思维决定一切-第10章

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考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏形），同
时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问
题。　

不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段　
所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。

这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反应灵
敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。
企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的
草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作
的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。


这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片、无法
区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄
土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行
战略的过程。

完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理
过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经
营计划的制定与调整。以下为经盛公司咨询战略管理模型和战略运行体系目录。

生产搞不好，战略犹如空中楼阁　

战略犹如一匹马的头部，它牵引着马行进的方向，公司要发展，就要“惟马首是瞻”。　

而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。

无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要
打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标实现的前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产
经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危
机。　

我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾
问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场进行严格的管理，缺乏现场管理的制度
与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因
此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前期的调研过程中发现
他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意
性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取
提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是4个人组
成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对
产品质检的责任由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的
钱都差不多，出问题了由小组成员共同分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以
只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。　

由于该公司的产品质量不稳定，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，
再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，终有一天会掉下来。因此，宏观战
略需要微观的生产经营来支撑。　

作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级
方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，万丈高楼平地起，战略管理工作不
能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。　

我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了
文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们认为，有宏观的战略指导，是企业
取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业有基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟
的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。

生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱　


教竞争对手赚钱，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界
上没有人会这么做吧。

但这不仅仅是一种想法，而且还是一种现实，在中国真实的现实。　

这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界500强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入
中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢
公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是
其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和
中国，销售额均以两位数的速度增长。　

在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种
植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当
时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢
再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购
的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，
并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。

这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：
一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国
家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。　

对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习
惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个
市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。　
真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！　

像雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中
国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是
为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。　

中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运
作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全
部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在
机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大；一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构
的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人
做加工，赚取微薄的利润。一方面，这是中国中小型企业的困境，另一方面，这也是中国大型企业的
机会。　

在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业成本低廉，加工能力强，
而且地理位置很集中，彼此竞争激烈，大型企业不难找到适合自己的代理加工厂商。　

学会教别人赚自己的钱这种战略思路，中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情
都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以
达到“四两拨千金”的功效。


在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中
排名第四的大型制造企业，在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低
水平，这样影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公
司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们在全国投资设立两大生产基地的计划，这
项涉及投资金额十几个亿的计划，按照现金流量分析，可能会使公司在未来几年内依然处于低利润水
平和现金流紧张状态，特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险。但如果不这样做，公司
又面临生产规模偏小、生产成本居高不下的困境。我们对此提出的建议是：　

减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理
加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主、外协加工厂商为辅的生产格局。

投资计划的改变，一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：

不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。　

而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合
作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略实施的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强
大支撑，任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的
是，企业能够实现生产整合的做法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对
外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。　

实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们为他们
公司生产基地规划提供的建议。　

加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关键要素，区分好
核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划，以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。
对于该公司生产基地的规划，我们提出了以下几条原则：

1．符合资源导向或市场导向的关联性协同原则——贴近市场或者原材料产地。　
加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地，结合行业的特点，市场更多的指向是市场集散地，
也应包含对消费市场的良好的辐射度。生产基地设置于集散地能够起到以点带面、整合各种有利资源、
少投入、低成本、多产出的作用。

2．依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。
生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务的任务，但其各组成部分由各事业部自
主管理，独立核算，场地可形成向集团总部租赁的方案，将生产基地的共有原则与独立原则相结合。

3．针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。　
在划分业务发展次序的基础上，确定业务组合，并分析不同业务的目标市场，同时在采取何种竞争战
略的指导下，方可决策应在何地选择加工基地，加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行
规划。　


4．分析不同业务的目标市场，确定竞争战略，结合当地及其辐射的区域市场。　
5．符合公司自身驾驭能力。　
从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑，加工基地
规划一般不宜扩张过大、速度过快、追求一步到位，否则，很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。

别人的也可以是自己的，竞争对手也可以是合作伙伴，关键看你站在什么角度。站在整合的高度理解
竞争，竞争对手就是合作伙伴，用整合概念来运用资源，那社会的资源也就是你的资源！　

创新就是80％的模仿加上20％的改进　

中国企业现阶段正处于快速成长的时期，与国外企业的正面交锋使得中国企业更加感到自身管理水平
的低下，于是学习外国先进的管理方式成为追求卓越的中国企业的必由之路。目前，国内基本上形成
了三种管理流派。　

第一种推崇西方的管理模式与价值观，可以将其称为“洋务派”。“洋务派”的主要代表一般都是在发达
国家留过学并在跨国公司工作过的少壮派，他们亲身体验过跨国公司与中国企业的差距，期望通过引
入西方成熟的管理体系及管理模式，帮助中国企业迅速提升管理水平，缩短与国外企业的差距。　

第二种推崇中国企业必须以实际运作为主要模式，不要盲目去学习一些不切实际的所谓先进模式，这
种我们称为“本土派”。“本土派”的主要代表基本包括有中国大型企业工作背景，熟悉中国本土优秀企
业的成功经验，深知中国企业成长的特殊环境与条件，强调中国企业的发展应以国情为基础，要迅速
成长才可能有机会与跨国企业同台竞争。　
第三种强调“洋为中用，中西结合”，这种我们称为“中庸派”。“中庸派”的主要代表背景较为复杂，他
们有学院背景的专家，也有咨询业的顾问，还有一些既有海外工作经验，同时又深知中国国情的各界
人士。尽管这一派的观点已经提出，但还没有形成一种主流的观点或代表人物。　

经盛咨询公司属于第三种流派，也就是所谓的“中庸派”，以中国传统文化为根基，以西方科学管理为
目标，努力将属于中国企业的管理模式进行创新，这是我们不懈追求的目标。　

在创新中国企业管理模式的过程中，肯定要涉及到的一个课题就是“创新”！　

什么是创新？我们认为，创新就是在原来基础上有所变化，有所不同。完全从一张白纸开始，从无到
有，这种应该称为创造；100％一样的也不能称为创新，应该叫复制；有80％的内容是一样的，余下20％
不一样，但不仅没有改进，反而退步了，这只能是模仿；如果这余下的20％有改进，使得这项内容有
了新的进步，这才可以称为创新。

我们理解的创新就是，80％的模仿加上20％的改进。　

其实这80％和20％之间的边界是很难用数字来量化的，就是说，你要知道你模仿的目标是创新，创新的
基础是模仿，那你的创新概念就是我们定义的范畴。当然，这里并不涉及有关知识产权的范围，那不
是我们要探讨的内容。

在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新


最近为一家公司做咨询，该公司战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，