思维决定一切-第3章
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方案之后，必须抓大局、定基调，同时给予这些员工细化的思路以及工具方法，但深度细化、开拓创
新的任务必须由企业人员来做。如果说什么事情都由咨询顾问来完成，那么这套方案仍然是咨询公司
的方案，而不是企业的方案，双方合作的价值也就难以体现了。
第2章
价值观比咨询重要企业如果仅仅为了咨询而咨询，那么一切都毫无意义。企业不是为了咨询而咨询，
而是为咨询能为整个企业组织带来可激活的价值。所以，一个咨询公司如果只是抱着为了方案而方案
的态度为企业提供服务，他们永远都抓不住客户的心，体现不了咨询的价值。没有高于咨询的咨询信
仰的支持，就好像航行中没有灯塔，随时都可能触礁。
思考比作为重要
没有思考，作为将失去方向
咨询过程中，急于投入工作是错误的，每一个进度都必须三思而后行，才能避免无用功。
做过几个咨询项目的咨询顾问，基本上都能形成一定的套路，并且容易在新项目中直接套用招数。这
将导致其必然又跳入一个自设的陷阱，一不留神就会走偏方向。
我们强调思考比作为重要，最核心的理念其实就是找对方向。一个咨询顾问在项目进展中必须在开始
下一步工作之前多问问自己：我做这件事情是为了什么，它的方向在哪里？为了解决这个问题，我应
该把握哪几个关键点才能形成不偏离方向的框架性思路？
不这么做，就体现不出咨询的价值。试想，一个不先进行系统思考而偏离方向的咨询顾问，带着一群
已经偏离方向的企业管理者，后果将会如何？
不创新毋宁死，不思考无创新
咨询顾问一定要灵活运用各种模型进行结构化的假设与分析，模型组合往往无法涵盖实际客户公司项
目的所有因素，仅仅是借以进行思考的工具。在思考模型的指导下，咨询顾问可以迅速判断问题的关
键所在，这样有利于培养咨询顾问把握大局的宏观思维能力。但聪明而又务实的咨询顾问一定很快就
会发现，当他进入项目角色之后，影响企业某一局部运行的若干因素侧重各有不同，增删也不一，在
结构化思维指引下，他仍然需要自身进行创新，甚至根据自己的分析，整理出新的模型或图表来说明
问题。在我们的咨询过程中，我们要求咨询顾问应该具备每周至少创新一种思维图表的能力。
相信这样的过程是任何一个咨询顾问都曾经为之雀跃、兴奋的，在纷繁复杂的企业运行环境中，捕捉
最为关键的问题、分解成最为关键的因素，结合该企业现实可行的思路进行提炼整合，最终形成思维
的轨迹，形成企业创新的方案，这是咨询智慧最集中的体现，是运用企业共性规律于企业实际个性的
严密推理，是咨询价值的核心。咨询顾问带给企业的，最终将归结于企业运行规律个性化分析的整体
思维能力。
咨询顾问并不神秘，只是一群专业的企业管理的思辨与践行者，比埋头于企业实际工作的管理人员更
为客观地掌握企业运行规律的人员，因此，咨询顾问应该在项目运作中体现出自身的特点与价值，体
现专业的分析方法与技巧，并应该在过程中尽可能多地传授。初出茅庐的咨询顾问师经常使用很多客
户难以理解的专业术语，甚至借此体现专业，实际上无此必要，有时反而会引起过多的反感与抵触，
建议这些咨询新人们能与长期从事实践工作的客户公司人员多作交流，碰撞出思想的火花，从而实现
互动的双向的交流。
过程比结果重要
思维方式的转变比得到精美的方案重要
咨询项目，有了方向与方法，就等于赢得了50％的结果；如果没有精耕细作的过程控制，不仅将失去
余下的50％，可能连成功开端所带来的效果都将失去。
咨询成果的绩效评估量化问题是咨询公司与客户谈判的另一焦点问题。有的客户甚至提出了若干指标
以检验咨询绩效。可量化指标是一种办法，但其并不高明，也是咨询公司无法接受的。咨询公司极少
介入项目实施的行业惯例意味着项目实施成功的主要因素在于企业内部人员的能力。因此，在项目方
案阶段的合作是极为重要的。如果对接失败，即使方案再完善，设定的目标也难以实现。
在过程中充分发挥脑力激荡的作用，在短时间内掌握咨询思维的要领，是企业参与项目人员必须牢记
的。聪明的企业领导人会千方百计地要求咨询公司高层举办各种类型的培训讲座或讨论会，不断地向
企业管理人员灌输新思维模式。
方案实施的“行先于知”原则
在咨询前期的报告提交阶段，我们强调的是过程比结果重要，要重视过程培训给客户带来的思维模式
的冲击。但在方案进入实施辅导期后，就要强调不要为了方案而方案，有时结果比过程更重要。这听
起来又是一个矛盾，其实就是要培养辩证思考的能力，灵活运用矛盾方法来指导项目进程。
大部分企业都存在这样的情况，咨询公司的方案得到认可开始实施之后，发觉人力资源的实操能力距
离方案实施要求尚有一定的差距。所谓说的容易做的难。我们最近有一个项目，实施方案出来之后，
主要负责实施的部门却还在雾里看花，无法按照要求制定本年度的实施计划。尽管他们的高层都很清
楚应该怎么做，但不可能让高层去具体操作，而中层又在为如何制定计划而烦恼不已。
当我们进行辅导的时候，发现问题的关键是该企业过度重视过程，陷入了为了方案而方案的怪圈，中
层都停留在想的阶段，迟迟不采取具体的措施。这时我们就给他们狠狠地敲了一个警钟，告诫他们，
如果再犹豫不决的话，大半年就过去了。不要等到完全将方案消化、理解了再去做，那时什么都晚了。
况且没有在实践中运用这个方案，就无法理解方案思想的精髓。因此，必须尽快着手细化方案的实施
步骤，先做了再说，然后再在实践中发现问题，检验效果。
团队比个人重要
三个臭皮匠，顶个诸葛亮
咨询公司与策划公司最大的不同就在于咨询团队。只有依靠团队的力量才能获得系统思考的能力，才
能为客户提供真正深层次的智力服务。
最明显的体现在于集体集中思考、集中解决问题的基本工作方式。每一个项目都有大量的工作要完成，
单靠某一个人的力量是难以按照项目运作的时间安排完成任务的。因此，合理分工、集体思考是基本
的工作方式。一个咨询顾问两三天才能形成基本思路的问题，集中所有咨询顾问进行专题研讨，可能
两三个小时就能拿出一个框架来。
比如在咨询创新工具或者模型开发方面，咨询公司经常的做法是某个顾问开发了一个分析工具以支持
方案的逻辑性，于是大家都放下手头工作，到会议室集中讨论。你提一个思路，我画一个图，很快就
将这个顾问的思路延伸得更广，他只需要沿着集体智慧的成果继续往下做就可以了。
发挥团队的力量
每个咨询团队成员都各有绝招，各有特点。因此必须充分利用各自的优势进行知识共享、弱势互补，
才能依靠团队的力量取得成功。
一个优秀的咨询团队，既需要能准确把握客户需求、决定项目正确方向的决策者，也需要具备极强学
习能力与执行能力的实操者，还需要经验丰富的能协助解决问题的参谋者，有可能还需要甘当铺路石
的项目助理。在咨询过程中，只有充分发挥团队的力量，才能使项目快速运转，仅靠个人的苦苦思索，
是无论如何也达不到集体智慧的高度的。
在一个营销战略的前期市场调研项目中，我们的团队就是依靠团队每个人的优势完成了一份较高水准
的调研报告，得到了客户的赞赏。当时的团队中有一个博士做项目总监，另外一个博士做项目经理，
有一个MBA，有资深顾问，同时也有研究生。这样的豪华阵容在前期市场调研中碰到了前所未有的困
境。按照原来的计划，由一个管理工程专业的博士作为项目经理，主要负责整个项目的运作。但这位
博士研究能力很强，把控项目的能力却不足，导致前期工作开展时没有抓住重点，该做的事情做得不
够，不该做的事情做了一大堆；团队成员的配合也存在问题，原因是他不懂得利用各成员的优势为其
所用。于是集体进行了研究，决定调整团队分工，在项目总监的指导下，管理工程博士集中精力进行
数据分析，MBA主要负责实操流程的协作，资深顾问利用其丰富的经验进行市场判断，而研究生则负
责整个报告的撰写。这样，每个人的优点都在服务项目的原则下得到最大化的发挥。特别在项目后期，
不擅长于组织的管理工程博士利用其最强的适用于非线性数据预测的灰色神经网络系统分析方法，成
功地在有限数据的基础上预测了全国市场以及区域市场的各个主要市场指标，从而为整个团队后续的
跟进以及定性的研究奠定了基础。
企鹅与孔雀
不同的项目，都需要搭配不同的能胜任咨询项目的团队成员。基于咨询公司人才储备计划的需要，在
咨询过程中也经常会有新的团队成员加入。这个过程，是新的信息汇集的过程。新的团队组合、新的
咨询顾问的加入都带来了咨询团队新思维的激发。
这就像一群循规蹈矩的企鹅，每天重复地依照自身的规则工作着，突然来了一只漂亮的孔雀，如何对
待这只带来若干冲击的孔雀，的确是需要深思的问题。
有个例子让我们体会很深刻。当老客户要求我们继续合作新的项目时，我们带领新的团队开始了前期
的调研工作。这时无论是旧团队成员还是客户人员都会觉得比较烦，毕竟我们对其情况已经相当了解。
但其实不然，新团队成员的咨询顾问在进行提问的时候，他们按照自己的理解提出了很多老团队成员
习以为常、有可能忽视的问题，他们带来了新思维，打破了老团队成员的思维惯性。
不能为了个人而团队
一个团队管理者必须肩负三大责任：一是思想工作，二是业务指导，三是对外沟通。
一个团队配合的好坏，关键看团队管理者也就是项目经理能否真正做好思想工作，也就是要传递经盛
文化，用经盛咨询统一的价值观来指导咨询团队成员形成共同的行为模式。
有的项目经理只是为了个人而团队，只要能够保障自身的利益以及项目的进度，不重视团队成员的协
作与能力提升，那是致命的错误。我们历来强调项目经理必须为了团队而团队，必须致力于在咨询进
程中为公司培养人才。
客户比专家重要
一个闭门造车的咨询方案，很难得到客户公司支持人员的充分理解，即使再完美的方案，也会导致执
行的不力。咨询顾问必须在提交方案之前将其要点充分地与客户项目对接人员交流，最大程度地争取
其支持。毕竟，最熟悉企业情况的是他们。
客户才是企业创造财富的主体，咨询专家不过是一个协助者而已。咨询顾问一定要牢记的一点就是自
己的协助者身份，咨询公司的主要职责是方式方法的引导和教授，而最终方案的形成仍然来源于企业，
来源于员工，来源于最贴近市场的人员。咨询顾问提炼的方案是在此基础上形成的整合意见。一个方
案如果没有与企业人员反反复复的讨论与获得认可，是无法得到通过的。
无法让客户操作的方案不是好方案
方案的操作者主要是中层人员，最终需要其上传下达，使方案的实施逐步开展。因此，在咨询过程中
就应该对各级管理人员进行培训，有的项目还需要由咨询公司向员工进行直接的讲解。
只有本着客户比专家重要的定位，咨询顾问才能在每一次沟通中都能不摆出专家的架子，说一些企业
人员听不懂的话，画一些企业人员看不懂的图，开发一些企业人员理解不了的模型，他们提出的方案
要尽量贴近企业整体人力资源的素质。当然，这并不是要故意降低咨询公司的权威与专业性，两者并
不是矛盾的。如果咨询顾问没有重视实施过程中可能出现的操作性细节问题，一味地依照自己的思路
追求完美，那么咨询方案必然会受到质疑，并将在实施辅导的过程中付出代价。
与管理者的互动是咨询顾问学习提高的好途径
咨询顾问切忌将自己摆在过高的位置上，认为自己掌握了专业知识与咨询技能就高出企业管理者半
截，这是极为错误的观念。咨询运作的过程，不仅仅是企业从咨询公司获取知识的过程，同样是咨询
顾问从企业得到实践真知的过程，这充分地体现了教学相长的特点。问题的解决，不是靠咨询顾问独
自操作的，而是通过与企业管理者共同的思考实现的。甚至有的时候管理者在咨询顾问点拨之下的思
考成果比咨询顾问的还要精彩，这可让咨询顾问获得思路上的重大突破。
企业管理者能够从管理实践，从企业自身情况给咨询顾问提供一些具有实操性的建议。这就像买画的
人，他的心里有一幅模糊的蓝图，但他没受过美术方面的专业培训，让他自己把这个图案画出来极为
困难。但是他能够直观地去表述他到底需要什么样的画，并且当几幅可以参考的图画放在他眼前的时
候，他能够凭着直觉判断哪一幅画更符合他的蓝图。而画画的人也从中体会到如何才能画出更加符合
人们愿望的画来。
咨询顾问与企业管理者的角色互换也能说明这一问题。很多在企业里积累了足够经验与能力的管理者
投身到咨询顾问行业，以使自身的能力在短时间内得到快速提升，同时把他在企业里的成功实践推广
到其他企业；还有很多咨询顾问在沉浸于咨询项目数年后选择到企业的管理实践中吸取实践真知。但
有一点是确定的，理论永远来源于实践，这就是客户比专家重要最深层次的解剖。
做咨询就是做人保持距离，就是保持权威和执行力
咨询公司的角色导致咨询顾问与客户的充分有效沟通必然是建立在保持距离的基础上的。保持与客户
的适当距离，才能避免受到客户惯性思维的影响，能够从第三方客观的立场看问题，才能保持权威与
执行力。
经盛文化之公开、公平、公正原则
“在咨询过程中，我们并不是客户的朋友，而是作为第三方的客观咨询顾问，我们的方案是站在公司
的立场上提出我们的客观建议，而不是针对具体部门和具体的人，我们决不能涉及到客户的内部矛盾
与纠纷之中。”——摘自《经盛企业文化手册》
外来的和尚好念经。当一个企业需要咨询顾问深度介入的时候，并不仅仅是因为咨询公司的专业能力，
更为深层的还在于其需要一个第三方的权威机构统一内部的认识。在一个咨询项目的报告会上，几个
客户公司的部门经理听了我们的讲解之后显得很激动，表示非常认同咨询公司的观点，认为这些观点
能够很好地指导他们的工作。而在会后，总经理不解地询问底下的人：这些都是平日里我反复跟你们
讲的问题，为什么我讲你们不听，而咨询公司讲你们就接受呢？
其实这就是距离的原因。同一利益体中的群体，必然会因为利益关系而影响公正性，从而在一定程度
上阻碍了沟通的有效性。
