思维决定一切-第7章
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权和加强激励造成的，企业从组织变革中得到的利益完全可以通过其他方式达到同样的效果，如改变
考核方式，加强经营实体的独立核算，采取部分承包责任制等。
这还不是关键。组织变革由于没有战略的指引，基本上属于就事论事，就现在的问题解决问题的方式
也没有前瞻性；甚至出现了将两种联系非常密切的业务强制分开成为两个事业部的事情，违背了事业
部建立的基本原则就是不同事业部之间的业务必须是相对独立性强，联系不是很密切。那他们为什么
还要这么做呢？因为前一个咨询公司的老总说过，如果他们这两个占公司业务收入最大比例的部门没
有分开，那成立事业部制就没有什么意义了，因此不管用什么办法都好，这两个部门一定要分开，那
分开后的结果怎么样呢？
将一套杯子和杯盖分开卖，虽然也可能卖出去，但对于大部分顾客来说，同一套杯子和杯盖为什么要
分开买呢？而且对于卖杯子和杯盖的部门来说，他们还要经常购买对方的产品，以满足顾客需要购买
一套杯子的要求。
因此，这两大部门之间经常会出现相互争夺资源、工作配合不到位甚至相互争夺客户的情况。出现这
种情况很正常，因为这是体制造成的，他们是两个独立核算单位，公司对他们有考核指标，在利益驱
动下，出现上述现象无可非议。幸好这两个部门的老总感情很好，他们从公司大局出发，彼此相互支
持，因此没有出现大的问题。但从长远来说，体制决定了两大部门之间必然会出现利益冲突，如果换
了其他人负责这两个部门，那矛盾的出现就会对公司造成极大的影响。
守、盯、想——战略业务发展三部曲
中国企业在发展过程中，会遇到很多诱惑，特别在目前的中国市场上，投机永远比投资多，很多雄心
勃勃的企业家都想尽可能地壮大自己的企业，他们秉承“利润第一”的原则，或者涉足多个领域，或者
在同一行业内涉足多个业务，看到什么赚钱快就做什么。这种做法本身无可厚非，我们说过，能否两
只手拿筷子，关键看你是不是具备这种能力。
但是不是所有赚钱的项目企业都要上，是一起上还是有安排地上？
这有个假设，企业的资源到底是有限的还是无限的？
根据经济学的假设，社会资源是有限的，那么，企业资源肯定也是有限的，这就决定了企业必须做到
资源利用率的最大化，把有限的资源投入到无限的市场中去。
在战略安排上，企业也不可能在一定时期内上马所有可以赚钱的项目，必须分步骤、有策略地、合理
分配资源、时间、空间，这样企业才有可能获取最大的利润。
我们把这种战略安排叫做战略业务发展三部曲，就是将要发展的业务分为核心业务、新兴业务和种子
业务，用一个形象比喻就是：
守着碗里的，盯着锅里的，想着别人碗里的。
“守着碗里的”是指自己能赚钱的核心业务，“盯着锅里的”是指新兴业务，“别人碗里的”则是指种子业
务。
每一个企业在战略业务的安排上都可以将不同的业务按照这三种类型进行分类，这样分的好处是可以
将资源按照业务的优先次序进行排序，根据企业资源的情况合理安排资源的分配及时间进度。
如果一个人想结婚、买房子和买汽车，而他一年只能赚6万元，那他想一年内解决这三件事情的可能
性很小，同时做这三件事结果只能是顾此失彼；如果他先在一年内按揭买房子，同时准备在第二年结
婚，第三年再买汽车，那成功的可能性就大很多。
战略业务发展三部曲目的就是要解决以上例子存在的问题，避免在某段时间内什么都想做、结果什么
都做不了情况的发生。尽量做到一定时期内有所为有所不为，所不为是为了下一阶段的有所为，而现
在的有所为是为了下一阶段的不为。也就是说，三层面业务之间是动态转换的。
现在的核心业务，可能就是将来的非核心业务，现在的种子业务，可能就是将来的核心业务，它们之
间的关系是跟着市场的发展而发展的，因此在公司内部的重要性也就会动态转换。例如一家公司目前
的主要业务利润来源是钢材，种子业务是铝材，新兴业务是铜。现在钢材在公司的利润来源中占80％
以上的比例，而铝材只占15％的比例，铜则占5％的比例。但在两年后的战略计划中，钢材所占利润来
源只有35％，而铝材占到了55％，铜占了10％。三者之间的关系是动态转换的，它说明的是企业资源在
不同阶段的不同安排
价格或差异，一碗难端平的水
企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。
何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你的产品的原因。
一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。
这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产
品？
这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。
战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本
的竞争战略。
一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本
（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。
二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附
加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。
三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一
组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。
这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。
物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是
成本领先战略的哲学。
如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进
的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美
元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货（日本变压器价格为20
多美元）。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小
时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90％
以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。
从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确
保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰
仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调
到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐
垄断了全球的微波炉市场。
诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面
降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下
取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。
因此，取得差异化的竞争优势，相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。
对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾
客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。
当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动
力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都是中国企业在竞争战略上选择成本优势的原
因。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的
生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，也就是将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与
国际品牌合作，将成品卖给商标的提供者，也就是我们通常所说的贴牌生产。
但这毕竟不是长久之计，OEM企业在整个产业价值链所起的作用是很容易被模仿和取代的，其利润率
基本受上下游掌控，如果不逐渐走上差异化的战略道路，所谓的拉美现象很可能在中国重演。
个性的才可能是差异的，差异的才可能是独特的，独特的才可能是高价值的。
中国企业要形成真正的核心竞争力，就必须培养自己的差异化竞争优势，而不是相对的竞争优势。但
这种差异化的竞争优势必然会带来成本的上升，当然，这种成本上升的幅度必须要低于差异化带来的
增长溢价，不然厂商就会失去对差异化的追求。
如何才能形成差异化的竞争优势呢？
这正如一个男孩在追求一个女孩时，他的几个竞争对手个个身手不凡，男孩要想打败竞争者，就必须
找到自己的亮点脱颖而出，吸引女孩的眼球。如何使自己脱颖而出呢？方法可能有很多种，例如穿上
漂亮的服装、强调自己的学历、突出自己的技能、显示强壮的体魄等，哪一种方式更合适要看女孩喜
欢什么，只有符合女孩口味的做法才能赢得女孩的青睐。
企业差异化战略也一样，在整个行业的价值链中，每一个环节都能产生差异化的能力，不同企业在不
同环节的差异化能力是不同的。但关键要看这种差异化战略能否给顾客带来价值，让顾客认同，没有
价值的差异化对顾客来说没有意义。
另外，上面所说的两种顾客购买的基本理由还要补充一条，就是顾客不仅仅是想买你的产品，而且还
愿意付高价享受你的服务，那也是你的差异化竞争优势所在。
有附加值的产品，是顾客最需要的产品！
现代社会，顾客购买产品已经不仅仅是停留在产品功能本身，产品所带来的附加值才是顾客真正需要
的产品。花几百万元购买劳斯莱斯的人，其最大的购买动力并不是汽车本身的性能，而是汽车品牌带
来的社会身份地位的象征，这就是产品的附加值。不同产品附加值的表现形式也不一样，有些产品的
附加值体现在包装上，例如大部分的礼品；有些产品的附加值体现在后续服务上，如捷达汽车；有些
产品的附加值体现在环境文化上，如星巴克咖啡。
因此，只有高的附加值才能带来高额利润。产品同质化时代，能否实现差异化竞争，并因此创造高附
加值的产品，是企业在竞争战略中要优先考虑的方面。
按照波特的理论，还有一种基本的竞争战略就是目标集聚战略。根据我们的理解，这种战略是对以上
两种战略的细分，在上面两种基本战略的范围内采取集聚一点的策略，在特定市场上提供产品或服务，
以此来形成差异或成本优势，所以还是可以归类到上述两种战略范畴之内的。
从上述分析可以知道，企业采用什么样的竞争战略是根据企业的实际情况选择的，这两种战略并没有
过多优劣的差别，但它们之间是有先后或者说是轻重之分的，到底哪一种战略更适合你，还真是一碗
端不平的水。
我们经常说，每一个行业都能赚钱，也都不能赚钱。关键看你有没有能力在这个行业赚钱！
没有大不了的行业
所有的企业家都想把企业做大，但并不是所有的企业家都知道如何把企业做大，或者根本就不知道自
己所处的行业能不能做大。
把企业做大是每一个企业家的内在需求，因为资本必然要追求利润，天生的商业需求使做大企业成为
企业发展的必然选择。然而，为什么有些企业存在了几十年甚至是一百年以上还那么小呢？中国就有
许多百年老店，它们论历史都在一百年以上，但一直都是家族的小企业，并没有成为大型企业，原因
是什么？
只有做不大的事业心，没有做不大的事业，更没有做不大的行业！
我们分析一下中国传统文化，小富即安是我国传统商业文化的特征。我们经常能在某些城市看到几家
百年祖传老店，历史悠久，独此一家，别无分店。这些老店的规模都不大，一般是几十人，大的也就
是一两百人，绝大多数是一家人开一间店，家族式经营居多。这些店历史都很长，但规模都很小，原
因就是小富即安的心理在作怪。
比较一下西方国家。美国也有百年老店，但规模却远非中国百年老店可比。美国人可以将炸鸡、汉堡
包、饮料通过连锁店的方式做到一年上百亿美元的规模，而且还在进行全球化扩张。从口味上分析，
中国的饮食文化是美国人不能比拟的，色、香、味俱全，但是却从来没有一家企业能够将饺子、馒头
或馄饨卖给全中国人，更不要说是全世界人了。而美国人可以，因为他们总想着做大做强，所以他们
做到了，而中国人受小富即安文化的影响，觉得自己能做到这个份儿上已经很满足了，所以中国人做
精可以，做大就难了。
如果你内心不想做大，那你永远都不可能做大！
目前的中国企业有许多特殊性。从企业发展史上讲，中国真正出现企业的时间并不长，也就是新中国
成立后这五十多年的时间。而真正按照企业形态运作的时间最多只能是从20世纪70年代开始，与西方
上百年的企业发展史相比，中国企业只能算是幼儿，国内许多行业都只是处于开始发展阶段，现在下
定论说能否做大可能为时过早。
但有一点可以肯定的是，只要不是主观因素使然，从客观上分析，每个行业都有可能做大，关键在于
你能否找到行业成功的关键因素。
有一次一个企业家和我讨论他所在的行业能不能做大的问题，我毫不犹豫地给了肯定的回答。他有些
不理解，他说他们已经对这个行业研究十几年了，国外这个行业也存在一百多年了，到目前为止，还
没有一家企业可以做大，你为什么就敢那么肯定地回答。
我反问他，那你举例说哪一个行业不能做大。他说装修行业做不大，我的回答是可以做大。
行业能否做大，关键看能不能将产品、核心技术或流程模板化和标准化，只要能够标准化，产品就可
以大规模地批量生产，行业肯定能做大。
装修行业能否做大，关键在于是否能找到这个行业的关键成功因素，这个关键成功因素就是对每个项
目的施工流程的把握、质量和工期控制，如果将这三个关键因素提取出来，然后将它们作为工作模板，
不断加以精细化，使这个模板可以通过不断复制达到每个项目效果的高度一致性，这就使行业的成功
因素具备了大量复制的可能性。第二步是通过装修公司品牌的延伸，采取授权经营方式，输出管理，
通过模板化工作流程控制质量，这就具备了像麦当劳一样的核心能力，这个行业就肯�
