区域市场-第15章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　●巡视、监督、检查下级员工各项工作；　
　　　　●收集市场信息，及时上报主管；　
　　　　●与各级经销商保持密集的联系；　
　　　　●及时对下级工作中的争议作出裁决；　
　　　　●参加本地区开展的促销活动；　
　　　　●建立和汇总经销商及重要零售商的客户档案；　
　　　　●制定业务员的岗位描述，并界定好业务员工作；　
　　　　●关心下属的思想、工作、生活，调动业务员的工作积极性；　
　　　　●定期听取业务员述职，并作出工作评定；填写过失单或奖励单，报销售经理审批；　
　　　　●根据工作需要调配下级员工的工作岗位，报上级批准后实施，并转人力资源部备案；　
　　　　●定期向直接上级述职。　
　　　　6．领导责任：　
　　　　●对本地区工作计划的完成负责；　
　　　　●对完成下达的销售指标负责；　
　　　　●对保持辖区内的价格稳定负责；　
　　　　●对客户档案的齐全负责；　
　　　　●对与经销商保持良好的关系负责；　
　　　　●对督促经销商保持本厂家产品的市场占有率负责；　
　　　　●对所属业务员的纪律行为及整体精神面貌负责；　
　　　　●对本地区对厂家造成的影响负责；　
　　　　●对本地区工作流程的正确执行负责；　
　　　　●对本地区负责监督检查的规章制度的实施情况负责；　
　　　　●对本地区所掌管的厂家的秘密的安全负责。　
　　　　7．主要权力：　
　　　　●有对本地区所属员工和各项业务工作的指挥权；　
　　　　●有向上级报告的权力；　
　　　　●有对下级岗位调配的建议权；　
　　　　●对下级员工的工作有监督检查权；　
　　　　●对下级员工的工作争议有裁决权；　
　　　　●对下级员工有奖惩的建议权；　
　　　　●对下级员工的水平有考核权；　
　　　　●行使销售经理授予的其它权力；　
　　　　●有对辖区内客户提供发货的权力；　
　　　　●一定范围内的销售折让权；　
　　　　●辖区内的调货权；　
　　　　●一定范围内的客诉赔偿权；　
　　　　●一定范围内的退货处理权。　
　　
　　
　　　　附录（二）：销售经理岗位描述　
　　　　1．岗位名称：销售部经理　
　　　　2．直接上级：营销总监　
　　　　3．直接下级：区域主管、门市部经理　
　　　　4．本职工作：　
　　　　●分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；　
　　　　●拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；　
　　　　●拟订年度预算，分解、报批并督导实施；　
　　　　●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；　
　　　　●根据网络发展规划合理进行人员配备；　
　　　　●汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；　
　　　　●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批；　
　　　　●把握重点客户，控制70％以上的产品销售动态；　
　　　　●关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；　
　　　　●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；　
　　　　●参与重大销售谈判和签定合同；　
　　　　●组织建立、健全客户档案；　
　　　　●指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；　
　　　　●向直接下级授权，并布置工作；　
　　　　●定期向直接上级述职；　
　　　　●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；　
　　　　●根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案；　
　　　　●负责本部门主管级人员任用的提名；　
　　　　●负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；　
　　　　●制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作；　
　　　　●受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理；　
　　　　●负责销售部主管的工作程序的培训、执行、检查；　
　　　　●填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行；　
　　　　●及时对下级工作中的争议作出裁决；　
　　　　●每周定期组织例会，并参加厂家有关销售业务会议。　
　　　　5．领导责任：　
　　　　●对销售部工作目标的完成负责；　
　　　　●对销售网络建设的合理性、健康性负责；　
　　　　●对确保经销商的信誉负责；　
　　　　●对确保货款及时回笼负责；　
　　　　●对销售指标制定和分解的合理性负责；　
　　　　●对销售部给厂家造成的影响负责；　
　　　　●对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；　
　　　　●对销售部预算开支的合理支配负责；　
　　　　●对销售部工作流程的正确执行负责；　
　　　　●对销售部负责监督、检查的规章制度的个情况负责；　
　　　　●对销售部所掌管的厂家秘密的安全负责。　
　　　　6．主要权力：　
　　　　●有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；　
　　　　●有向营销总监报告的权力；　
　　　　●对筛选客户有建议权；　
　　　　●对重大促销活动有现场指挥权；　
　　　　●有权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；　
　　　　●对所属下级的工作有监督、检查权；　
　　　　●对所属下级的工作争议有裁决权；　
　　　　●对直接下级有奖惩的建议权；　
　　　　●对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；　
　　　　●对限额资金有支配权；　
　　　　●有代表厂家与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；　
　　　　●一定范围内的客诉赔偿权；　
　　　　●一定范围内的经销商授信额度权；　
　　　　●有退货处理权；　
　　　　●一定范围内的销售折让权。
　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（二）
　　
　　目　录
　　确定销售队伍目标
　　确定销售队伍战略
　　规划销售队伍的结构&设计销售队伍规模
　　设计销售队伍报酬&招聘和选拔销售代表
　　销售代表的训练&激励&评价
　　
　　第二章　销售队伍建设
　　　　通常，销售队伍的建设包括销售队伍的设计、管理两个方面，详细内容如下图所示：　
　　　　　　　　（5284…1）
　　设计和管理销售队伍的步骤
　　确定销售队伍目标
　　　　销售代表所承担的是工作任务组合，销售员除了销售之外（完成或超额完成销售定额），还将执行下述一个或几个特定的任务：　
　　　　●　寻找客户：销售代表负责寻找新客户或主要客户。　
　　　　●　传播信息：销售代表应能熟练地将公司产品和服务的信息传递出去；　
　　　　●　推销产品：销售代表要懂得“推销术”这门艺术——与客户接洽、向客户报价、回答客户的疑问并达成交易；　
　　　　●　提供服务：销售代表要为顾客提供各种服务——对顾客的问题提出咨询意见，给予技术帮助、安排资金融通、加速交货；　
　　　　●　收集信息：销售代表要进行市场调查和情报工作，并认真填写访问报告。　
　　　　●　分配产品：销售代表要对顾客的信誉作出评价，并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。　
　　　　许多公司对其销售队伍的目标和活动都有比较明确的规定。如某公司指示它的销售代表，要将80％的时间花在现有顾客的身上，20％的时间花在潜在客户身上；85％的时间用于推销既有产品，15％的时间用于推销新产品。如果公司不规定这样的比例，那么销售代表很可能会把大部分时间花在向现有顾客推销既有产品上，因而忽略新产品和新客户方面的工作。　
　　　　此外，销售代表应该了解如何分析销售数据、测定市场潜力、收集市场情报、指定营销战略和计划。销售代表应当具备能够进行分析的营销能力，这一点对较高一级销售管理部门的人员来说尤其重要。营销人员相信，从长远观点来看，懂得市场的销售队伍将比懂得销售的队伍更为有效。　
　　
　　
　　确定销售队伍战略
　　　　为了获得客户的订单，公司之间相互竞争。公司必须策略性地运用其销售队伍，在适当的时间以适当的方式访问恰当的顾客，销售代表与客户接洽可用几种方式：　
　　销售代表与客户的接洽方式
　　　　1．销售代表与顾客：　
　　　　一名销售代表亲自或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈；　
　　　　2．销售代表对一群购买者：　
　　　　一名销售代表向客户采购组介绍产品。　
　　　　3．销售小组对一群购买者：　
　　　　一个销售小组（如公司职员、销售代表和销售工程师）向一个客户采购组展示并介绍产品。　
　　　　4．推销会议：　
　　　　销售代表和公司参谋人员同一个或几个顾客讨论存在的问题和相互的机会。　
　　　　5．推销研讨会：　
　　　　公司一组人员向买主单位的技术人员讲述有关产品技术的发展状况。　
　　　　备注：　
　　　　今天的销售代表经常扮演“客户经理”的角色，安排购买机构与销售机构各种人员之间的联系。销售工作越来越需要进行集体活动，需要其他人员的支持配合。例如高层管理当局，他们在交易过程中起着越来越重要的作用，特别是对全国性大客户和主要销售时尤其如此；技术人员在顾客购买产品过程中、购买前、购买后提供有关技术情况；顾客服务人员，他们在向顾客提供安装、维修和其它服务；办公室职员，包括销售分析人员、订单执行人员和秘书提供各种辅助服务。一旦明确了推销方法，便可以使用专职推销员或契约推销员。一支销售队伍由专门为公司推销的全日制或非全日制推销员组成。这个推销员小组包括在办公室利用电话处理业务员、接受潜在买主访问的内部推销员和亲自旅行并访问顾客的现场推销员。契约式推销员包括制造商、销售代表、销售代理商或经纪人，他们根据一定的销售额收取一定的佣金。　
　　
　　规划销售队伍的结构
　　　　销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响，通常根据区域的大小和形状，由“区域主管”将销售代表派往组成区域市场的各“地区单元”，每个销售代表负责一个小单元。这样可以有很多好处，如责任明确、联系紧密、节省开支等。　
　　　　另外，还有其它组织销售队伍的方法，如按产品结构组织销售队伍、按顾客结构组织销售队伍、组建复合的销售队伍结构等。　
　　设计销售队伍规模
　　　　确定了销售队伍的战略和结构，便可以着手考虑队伍规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加。一旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后，可以用“工作量法”来确定销售队伍的规模。　
　　“工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤
　　　　1．按照年销售量将客户分成大小类型；　
　　　　2．确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的推销访问次数），这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大；　
　　　　3．每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。　
　　　　4．确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数；　
　　　　将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需的销售代表数。　
　　　　例如：　
　　　　估计某区域有100个A类顾客和300个B类顾客；A类顾客一年需要访问36次，B类顾客需要访问12次。这就意味着公司在该区域每年需要进行7；200次访问的销售队伍。假设每个销售代表平均每年可以做1；000次访问，那么该地区需要60个专职销售代表。　
　　
　　设计销售队伍报酬
　　　　为吸引高素质的销售代表，必须拟定一个具有吸引力的报酬计划。　
　　常用的几种报酬体系
　　　　1．纯薪金制：　
　　　　能够给销售代表稳定的收入，使他们更愿意完成非销售活动，并非用刺激来增加对客户的销售，使管理简化并降低了队伍的流动性。　
　　　　2．纯佣金制：　
　　　　吸引了更好的销售代表，提供了更多的激励，减少了督导和控制了销售成本。　
　　　　3．薪金佣金混合制：　
　　　　融合了前两种制度的优点，并减少了前两种制度的缺点。　
　　招聘和选拔销售代表
　　　　●　确定选择标准：　
　　　　如能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客、仔细做好每次访问等。为了达到公司的销售目标，必须考虑特定销售工作的特点。如该工作是否需要经常外出？销售代表是否会经常遭到客户的拒绝？等等。　
　　　　●　通过恰当的途径进行招聘。　
　　　　通常的途径有销售代表引荐、职业介绍所、人才市场、刊登广告（报纸、电视、电台、互联网等）等招聘途径。　
　　
　　
　　销售代表的训练
　　　　通过训练达到以下几个目标：　
　　　　●　了解本公司并明白本公司各方面的情况。如公司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、公司财务状况和措施，以及主要的产品与销量等。　
　　　　●　通晓本公司的产品情况。包括产品制造过程及各种用途。　
　　　　●　让销售代表深入了本公司各类顾客和竞争对手的特点。他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；了解本公司和竞争对手的战略和政策。　
　　　　●　销售代表要知道如何进行有效的推销展示。让销售带了解推销术的基本原理，此外，公司还应为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。　
　　　　●　让销售代表懂得实地推销的工作程序和责任。销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间，合理支配费用，如何撰写报告，拟定有效推销路线等。　
　　销售代表的激励
　　　　由于工作性质、人的本性、个人问题等方面的因素作用，销售代表需要一定的鼓励和特殊的刺激，从而使其作出更大的努力。研究表明：最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感；价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬；销售定额也是一种有效的激励因素；其他一些因素，如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因素。　
　　销售代表的评价
　　　　获得销售代表工作成绩的信息的途径有销售报告、顾客的信笺及抱怨、消费者调查、同其他销售代表的交谈，以及个人观察所得。对销售代表工作成绩的评价通常包括以下几个方面：　
　　　　●　现在与过去销售额的比较；　
　　　　●　顾客满意评价；　
●　销售代表的品质评价。


《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（上）


目　录
渠道流程
渠道流程管理
渠道评估和调整

第三章　渠道管理
　　分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、有各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售