区域市场-第17章
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3、货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮子打水一场空”；
4、信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”；
5、追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于帐龄而不是帐款金额；
6、不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱；
7、收款时不要做出过激的行为；
8、必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效；
9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要；
10、激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。
③ 回款工作的步骤
商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帐、赖帐为荣。交易前应建立预警机制。同时加强内部管理。实际操作步骤如下表所示：
回款工作操作步骤
1．回款工作制度化；
2．确定回款目标，制定回款政策；
3．实行目标管理，将商家总体的回款目标层层分解，细化到每位销售人员；
4．与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律；
5．将回款情况及时反馈；
6．对回款工作进行评估，总结经验，对销售人员进行奖惩。
案例：
“娃哈哈”在初创时期，因厂家实力不强，产品声誉未振，品牌尚无号召力，所以采取的是售后付款结帐的方式交易，这为产品顺利进入市场奠定了基础。
而自1994年开始，“娃哈哈”采用保证金方式，要求经销商先打预付款，款到之后方能提货。这一变化表明，“娃哈哈”随着品牌的提升，具有了控制议价的能力，而且密切了与经销商的关系。打了保证金的经销商，与厂家的关系就与以往大不一样了，“同命运、共呼吸”意识得到了强化。
3）信息流管理
孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”来自销售渠道的信息，是厂家生产的指南。没有这些信息，厂家就无法制定正确的渠道战略，无法把握市场的需求热点。
信息的流向是双向的，一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户，以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通，反映需求，提出合理化建议，化解隔阂。
● 需要沟通的信息
生产者应注意收集与销售有关的一切信息，加强与经销商、消费者及其他相关主体的沟通。信息沟通的内容有以下四个方面：
①相关信息：政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构；
②竞争对手信息：竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；
③客户信息：客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；
④公司信息：公司的渠道现状、营销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。
由于经销商处于销售第一线，相对而言，要比生产者“耳聪目明得多，来自“前线”的消息更为真实，更为准确。
● 信息沟渠道径
信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及公司简报等。
① 内部报告制度
是公司内部信息收集、处理制度，在销售信息部门牵头下，将公司内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。
公司产品开发部门、财务部门、生产管理部门、人事部门、仓管部门等都有责任提供本部门运作的信息，信息情况如下表：
公司内部各部门应提供的运作信息
1．产品开发部门设计、式样。
2．生产管理部门生产能力、生产进度、产品存量、品种、规格、交货。
3．人事管理部门销售人员计划、薪金、人员管理。
4．库存管理部门原材料采购、订货、库存水平、供料、发货、退货。
5．财务管理部门销售状况、成本、客户信用、销售费用计划、应收帐款、应付帐款。
② 建立客户数据库
客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是公司的宝贵财富，应进行制度化管理。
客户数据库的内容
1．根据客户对公司的忠诚度，可以划分为忠诚型客户、品牌转移型客户和投机型客户。根据客户的购买数量，将之分为重点客户、一般客户、散户。
2．据客户的信用程度，将之划分为不同的信用等级。
3．此外，数据库应包括这样一些信息：市场开拓能力、营销经验、行业声誉、库存能力、运输能力、供货需求、销货能力、合作诚意、客户本人的情况等。
客户数据库应作为实施渠道政策的重要参考，同时应及时更新，与公司销售同步。
客户数量较多的公司可考虑设立客户管理部。
● 销售代表例行巡视、拜访
销售代表是公司在区域市场的代言人，负责向客户传达公司的营销政策。同时，又是厂家安排的“耳目”，定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给公司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。
● 渠道成员会议
是公司与客户正式会晤的方式，会议内容包括：
① 渠道政策草案征询
② 焦点问题研讨
③ 经验介绍
④ 实战培训
⑧协调冲突
⑨合作市场开发事宜
⑩产品销售信息反馈
关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则：
①有明确的主题；
②畅所欲言；
③合理安排会议进程；
④做好会议记录；
⑤形成决议；
⑥落实会议决议；
⑦反馈、完善。
● 互联网
随着互联网的迅猛发展，厂家上网交易价值日益凸现。网络可以为交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，厂家内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通，使厂家的渠道政策有效地传输给渠道成员，提高渠道整体体运作的效率；批发商、零售商、各网点的销售情报、竞争情报、需求、建议等也可上溯到厂家，便于决策。
将互联网作为渠道信息管理工具，突破了时空距离，大大提高了汲取信息的密度及速度。
● 公司简报
很多公司都有自己的简报，但如果上面登的净是些长篇大论、领导讲话、会议报道、花边消息之类的内容的话，其实，可以说：你把简报浪费掉了！
公司简报的目的应是向公司的合作伙伴、客户传递公司的整体运作态势，增强渠道凝聚力，培养客户的忠诚度，以及灌输上下一致、同仇敌忾的厂家精神。公司简报作为渠道信息管理的得力工具，以下内容是绝对不可少的：
① 公司整体运作情况；公司的渠道战略、渠道战术、渠道政策；
② 合作伙伴的业绩、经验；
③ 渠道成员英雄人物访谈；
④ 竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；
⑤ 渠道运作的相关新闻报道。
请记住：及时将公司简报送给所涉及到的经销商、客户，这是一种很人情化的方式。
总结：
订货、存货、仓储、运输、配送、信息、合同、谈判、回款等流程问题，随便哪一项出漏子，都会给厂家、商家带来麻烦。随着市场竞争的日趋激烈，保证渠道流程的顺畅、快捷、安全、协调，对于获得竞争优势至关重要。
渠道评估和调整
考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估和调整是很有必要的。
1）评估
评估的内容包括：
●渠道运作环境评估；
●渠道战略与战术评估；
●渠道运作绩效评估；
●中间商及销售人员评估。
① 中间商绩效评估主要包括以下七个方面：
1．对销售额的贡献。
1）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？
2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？
3）上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？
2．对利润的贡献。
1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。
2）分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？
3）厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？
3．分销商的能力。
1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？
2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？
3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
4．分销商的顺从度。
1）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？
2）分销商是否总是服从厂家的各种安排？
3）分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？
5．分销商的适应能力。
1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？
2）分销商是否有较强的创新能力？
3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
6．对增长的贡献。
1）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？
2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？
3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长？
7．顾客满意度。
1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？
2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？
3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？
② 渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面：
渠道销售人员的评估指标
1．定额完成情况；
2．一定时期新客户增加与老客户失去数目；
3．访问客户次数及平均时间；
4．访问效果；
5．销售成本
6．助销次数及效果
7．客户投诉率
8．遵守渠道政策情况
9．资金回笼情况
10．市场信息反馈情况
2）调整
评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场新的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
● 渠道改进有3个层次：
① 增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。
从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果表明厂家利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果你确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
② 增减某些特定的市场渠道
你也许会常常考虑这样一个问题：你所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，厂家市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。你可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
③ 创立一种全新的方式在所有市场中销售其产品（即改进整个渠道战略），这是最困难的决策。
对你来讲，最困难的渠道变化决策是可能是改进和修正整个市场营销系统。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使你改变你市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
● 渠道调整程序
① 找出调整原因；
② 确定渠道调整目标；
③明确调整幅度；
④选择调整方式。
营销渠道调整方式
1．调整渠道结构将原来的直接渠道，调整为间接渠道。
2．调整分销方式如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。
3．调整渠道政策如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。
4．调整渠道成员关系对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。
5．调整局部市场区域的渠道根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。
6．更新整个分销网络为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。
《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（中）
目 录
渠道冲突管理
渠道激励
渠道冲突管理
对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。
1）正视渠道冲突
可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
所以，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。
2）渠道冲突的基本类型
就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之�
