区域市场-第22章

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。对于前两类客户，分别拟定重复拜访的频率。　
　　　　7）客户卡的管理　
　　　　为了有计划地开发新客户并提升业绩，业务员必须拥有一定比率的“潜在客户”并制作“潜在客户资料卡”。以汽车销售为例，业务员通常拥有各种“潜在客户资料卡”，每月均针对潜在客户有计划地开发：　
　　　　●将每一位潜在客户的资料填入资料卡，同时编号、分类、分级（如前文所述）。　
　　　　●每周至少整理资料卡两次，按照变动情况重新分级、分类。　
　　　　●对A级客户的资料卡每天翻阅，对B级客户的资料卡每周翻阅，对C级客户的资料卡每月翻阅并依照发展情况提升为B级、A级　
　　　　●同一客户有意添置新车时，再另行建立新资料卡，视发展状况将其归入B级、A级。　
　　　　8）潜在客户开发检核　
　　　　开发客户是系统、长期的工作，为了保证开发活动有序、有效地开展，需要对客户开发活动进行定期的检核，以便及时调整思路，保证目标得以实现。检核的内容详见表2…4。　
　　表2…4：潜在客户开发检核表
　　　　1、是否已做好行销地图？　
　　　　2、对商圈的收入水准、风格、习惯、意识是否已正确把握？　
　　　　3、是否已经将潜在客户进行市场细分？　
　　　　4、是否已经做好客户资料卡？　
　　　　5、是否已经给予业务员明确的开发目标？　
　　　　6、有没有规定业务员每天的拜访数量？　
　　　　7、是否分配给每个业务员的重点开发地区或客户群？　
　　　　8、是否活用了所有的促销品？　
　　　　9、开发难度较大的客户群时，有没有对业务员进行特别训练或指导？　
　　　　10、是否已经将过去成交而目前不发生交易关系的客户整理出来？　
　　　　11、是否按照不同产品建立了不同的开发方法？　
　　　　12、是否建立了潜在客户层的开发方法？　
　　　　13、是否建立了信息搜集网络？　
　　　　14、是否准备好避免被挡驾或被拒绝入内的话术？　
　　　　15、各种活动是否都订有预定时间表？　
　　　　16、是否将成功可能性较大的机会全部单列出来？　
　　　　17、是否利用各种场合争取订单？　
　　　　18、是否充分借用了有力人士的介绍或口碑？　
　　　　19、是否知道对方的关键决定人？　
　　　　20、是否交叉运用了“信函”和“登门拜访”的推销方式？　
　　　　21、是否对潜在客户进行深度开发？　
　　　　22、是否费尽心机地去培养主要客户？　
　　　　23、是否将自己最喜欢的本厂家的产品介绍给自己的亲朋好友？　
　　
　　
　　
　　
　　正确处理开发与维系的关系
　　　　1）“开发新客户”与“维系老客户”的投入分配　
　　　　许多销售人员把主要精力用于“开发新客户”，他们满怀“老客户不要走，新客户不断来”这样的理想与希望，希望籍此扩大销量、增加业绩。　
　　　　但是，一个人的精力总是有限的，如果把精力过多地消耗在新客户身上，对老客户的关注就会减少。对老客户如果关注不够，很难使他们产生较高的忠诚度。而且，大部分厂家并不知道忠实的老客户的真正价值，他们把营销费用和注意力的大部分用于争取新的客户，用比较少的精力和注意力来保持老客户。　
　　　　事实是，与老客户继续维持交易关系，远比开发新客户的成本要来得低。而开发新客户的成本，往往要达到维系老客户成本的4—5倍。换句话说，如果你举行一个不错的营销活动，用于保持现有客户，将赢得的利润可达60％以上；而如果用于开发新客户，所获得利润可能只有30％。实际上，针对不同客户的投资价值回报率是下列一种关系（表4…1）：　
　　表4…1：投资价值回报率
　　项目类别需要开展的营销活动营销价值所需投资的营销费用
　　开发新客户高低高
　　保持现有客户中高中
　　强化现有客户低中低
　　
　　　　2）维系老客户的真正意义　
　　　　除了用于维系老客户的成本较低这一因素外，还可以列举一些“维系靠客户”的其它理由：　
　　　　●　首先，如果老客户是一个满意的客户，他很可能会无意中帮助厂家传播正面的口碑宣传，使厂家拥有更多的交易机会，简言之，他们可能成为厂家的义务推销员。　
　　　　●　老客户代表着许多潜在的生意机会。老客户不但会重复购买，甚至换购价格较高的产品，或增购厂家所提供的替代、相关产品。而且，要对老客户开发这些机会，所花费的力气未必很大。　
　　　　●　老客户的忠实与支持程度，对厂家的获利能力具有直接而重大的影响。据统计调查发现：老客户的流失率如果降低5％，可使厂家的利润提升25％—85％，其影响非常客观。事实上，客户基础犹如大楼的地基，地基愈深厚、愈扎实，就愈具支撑力。而老客户是构成客户基础的重要元素，老客户越多，客户基础将更深、更广、更牢靠，反之则较为脆弱。由此可见，对厂家和市场的安身立命，乃至茁壮成长，老客户的持续支持确实具有举足轻重的地位，而如何培养、经营老客户，更是影响深远的营销课题，值得营销人员特别重视。　
　　　　然而，我们所看到的不少现实是：老客户常常在有意无意之间被冷落，或未能给予适当的经营照顾。因为有些人常误以为只有开发新客户才算往外拓展市场，才属于一种积极攻击的“英雄”行为，而维系老客户似乎只属于消极的防守行为，重要性位居其次，只有在精力有余的时候，才会花点心思去照顾一下。殊不知，这种“喜新不念旧”的做法，固然能满足某种“驰骋沙场”的英雄心理，但对整体市场的发展却未必有利。　
　　
　　　　3）利用基于老客户的“交叉销售”法扩大销量　
　　　　要培养与维系老客户，首先要持“整体服务”的观念，并为老客户提供完善、持续的服务，使每个老客户都成为满意的客户。毕竟，满意的客户才会成为忠实的客户。许多销售人员常常因为疏于为其提供持续的服务，而将老客户白白丢失，实在可惜。事实上，老客户建立不易，但要流失却不难，尤其是在客户日益精明、善变以及敏感的今天，也许只要一个动作、一句话，就可以让苦心经营的忠实客户离你而去。有时侯，即使你悉心照顾，也难防在一旁处心积虑、虎视眈眈的竞争者。　
　　　　要进一步扩大厂家产品的销量，销售人员还得认真认真思考一下下面这个问题：是不断开发新客户以增加产品的销量，还是在现有客户身上下工夫，卖不同的产品给他们？　
　　　　某台资厂家规模并不大，原来主要做食品（尤其是西饼糕点）的原辅料生意，如代理进口面粉、进口奶油等，由于市场竞争日趋激烈，这家厂家索性自己也投资设备开始直接生产和销售自己品牌的西饼。没过多久，西饼市场的竞争在中国也开始热闹起来，虽然这家厂家在原材料供应方面有一定的优势，但是，由于其经济实力有限，不可能投资相当的产品宣传广告费和开设较多的连锁店，所以，厂家的利润增长还不如原来做原料生意的时期。该厂家的主管在综合分析了其现有优势和和不足之后发现，虽然他们的产品的零售网点并不是很广，但厂家与其所设专卖柜的关系很不错，基于厂家自身在原材料上的成本优势，他们经常让出一部分利润用于维系与老客户之间的关系。于是，该主管就大胆地作出了这样一个决定：与其代价不低地开发新网点，还不如把现有网点的文章做足。他们在主营西饼业务的同时，搞起了其它食品、饮料的代销批发，利用他们与这些网点比较密切的关系，还真的顺带赚了不少钱，尤其是有些产品纯属代销，厂家没有任何投资，他们只不过变相利用了老客户的基础，把他人的商场当成了自己的网点，虽然数量并不是很多，但新产品进场却不需太大的代价，无形的窗口价值所产生的利润已经占了该公司不小的比例。　
　　　　这种销售方式被称为“交叉销售”（Cross　Selling）。任何厂家都可以利用“交叉销售”的技巧来销售其它产品给本身拥有的老客户，这样可以以较低的成本扩大销售。“交叉销售”是一种买方、卖方皆获利的方式。对买方而言，跟一个对自己的需求相当了解的卖方交易，可以省去许多时间和麻烦。而对于卖方而言，把力量集中在现有的客户的关系上，则可以省去开发新客户的时间和金钱。　
　　
　　　　4）预防“重新轻旧”　
　　　　老客户并不是唯一的重要，新客户也绝非可有可无。对厂家和市场而言，新旧两群客户都具有重大意义。虽然老客户是维系客户基础的重要因素，但新客户也可以扩大既有的客户基础，并经由适当的努力，可能转化为老客户。要想持续发展，两者均不可偏废。那么，要达到相辅相成的效果，如何才能找到适当的平衡之道，使得两群客户宛如手背手心，能够并重而不偏废呢？　
　　　　根据通常的经验，首先，在开发新客户时，考虑“质”较“量”更为重要。通常厂家在开拓新市场时，都会强调新客户的数目而忽略其素质，殊不知客户的素质较数量更为重要。试想一下，一家定位于中高档格调的商厦，如果为了增加顾客的流通量，而采用减价策略，虽然在短期内可以吸引更多的新顾客，但从长远来说，这一策略不但有损该商厦的形象，更令以往的老顾客却步，最终影响厂家的赢利。而且，开发过多的客户，也肯定会分散维系现有客户的精力。　
　　　　其次，在吸引新客户的同时，应分配更多的资源来维持原有产品及服务的质量。不少厂家往往会因为过分发展新客户，致使服务水准严重下降。再次，在尽量吸纳新客户的同时，不要令现有的老客户有被忽略、被轻视的感觉。　
　　　　上海某啤酒厂家在如何端平新老客户这碗“水”上处理得比较恰当。当时，该厂家有相当一批粮油系统的老客户，在起初产品不大畅销时，这些老客户给予了该厂家大量的帮助。在上海，有一大批油酱商店，这些商店主要供应粮、油、调味品，原先这些他们并不出售啤酒。由于当时该厂家的产品没有知名度，那些专业烟酒厂家及其下属商店都不愿为其推“卖不掉”的产品，是粮油系统的批发商极其下属商店为该厂家的产品立足上海市场立下了汗马功劳。所以该厂家始终给粮油系统的供应价优惠几分钱。几年过去了，随着竞争的加剧，形势发生了很大变化，国营粮油系统客户越来越失去活力，似乎成为该厂家产品进一步发展的阻力。该厂家所面对的是这样一种情形：一方面，一些相当有活力的新客户对贵了几分钱的产品进价抱怨日增；另一方面，来客户们也一再提醒该厂家：千万不要忘记当时是谁帮你们打的天下。面对如此局面，该厂家着实为难了相当一段时间。首先，厂家要不能让老客户始终睡在功劳簿上而阻碍市场的发展；其次，也不能影响新客户的积极性。于是，他们尝试了“稳定老客户，竞争新客户”的策略。他们优先扶持老客户，希望能够帮助他们提高竞争力，以达到相应的销售目标，对于达不到销售目标的客户就取消其优惠价的待遇。而对于新客户，只要自身有能力达到相应的销售目标，该厂家照样变通补充其利润。竞争会拉开差距，竞争也会带来平衡，该公司在深得其益的同时，并没有被人指着骂“贪新忘旧”。　
　　　　作为一个不断创新成长的厂家，对待新客户，不但要与他们开始一段“甜蜜的初恋”，更要与他们一起走过一段“天长地久、永志不渝”的人生。
　　
　　《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（四）（下）
　　
　　目　录
　　客户管理和沟通方法
　　辅导客户
　　售后服务
　　
　　客户管理和沟通方法
　　　　建立以“客户资料卡”为核心的客户数据库是客户管理的基础，对客户的需求、经营等状况进行全面的调查研究也是客户管理的一项重要内容。　
　　　　进行“客户管理”，必须建立客户档案资料，实行“建档管理”。“建档管理”是将客户的各项资料加以记录、保存，并分析、整理、应用，借以巩固厂商关系，从而提升经营业绩的管理方法。其中，“客户资料卡”是一种常用工具。　
　　　　1）建立客户数据库　
　　　　●　建立“客户资料卡”的用途及好处　
　　　　①　可以区别现有顾客与潜在顾客。　
　　　　②　便于寄发广告信函。　
　　　　③　利用客户资料卡可以安排收款、付款的顺序与计划。　
　　　　④　了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯。　
　　　　⑤　当业务员请假或辞职时，接替者可以为该客户继续服务。　
　　　　⑥　订立时间计划时，利用客户资料卡可以订立高效率的具体访问计划。　
　　　　⑦　可以彻底了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作。　
　　　　⑧　可以为今后与该客户交往的本厂家人员提供有价值的资料。　
　　　　⑨　根据客户资料卡，对信用度低的客户缩小交易额，对信用度高的顾客增大交易额，便于制定具体的销售政策。　
　　　　●　客户资料卡”的内容　
　　　　客户资料卡通常包括基础资料、客户特征、业务状况、交易现状等四个方面的内容，具体内容见表2…1。　
　　表2…1：客户资料管理内容
　　类　别详细内容
　　基础资料客户的最基本的原始资料，主要包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们个人的性格、爱好、家庭、学历、年龄、创业时间、与本公司的起始交易时间、企业组织形式、业种、资产等。
　　客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。
　　业务状况主要包括销售实绩、经营管理者和销售人员的素质、与其他竞争对手之间的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。
　　交易现状主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等方面。
　　
　　　　●　建档管理的工具　
　　　　常用的建档管理工具（表格）主要包括客户资料卡、客户记录总表、客户信用卡等，表：2…2、表2…3、表2…4是这几种工具的具体说明。　
　　表2…2：客户资料卡
　　　　区域（办事处）：　
　　　　KH001　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　编号：　
　　客户名称
　　地址
　　
　　电话
　　邮编
　　传真
　　
　　性质A、个体　B、集体　C、合伙　D、国营　E、股份公司　
　　　　　F、其他
　　类别A、代理商　B、一级批发商　C、二级批发商　D、重要零售商　
　　　　　E、其他
　　等级A级　B级　C级
　　人　员姓名性别出生年月民族职务婚否电话住址素质
　　负责人
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　影响人
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　采购人