区域市场-第8章

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段。此通栏广告的文字内容是征求广大消费者对产品的意见，对诸如质量、外观、性价比、售前服务、售后服务等问题来个摸底调查。这样做的实质是让用户反思：你是否买到了一台值得自豪的彩电？敢于把所有这一切袒露绘消费者，无疑是让人们对其产品的质量和服务给一个评价定性。这相当于杜健君先生所说的“穿着短裤跳舞”，将产品的一切展示绘消费者，让消费者感受到“肌肉的力量”和“青春的活力”。　
　　　　每次刊登广告，其中必不可少的是维修站的电话号码及售后服务的传呼号码。这是一个姿态，向消费者表明他们的服务是实实在在的，态度是真诚的。正是在许多厂家视为小事的这些地方，TCL郑州公司却凭借着强烈的自信心和过人的勇气而胜人一筹。　
　　　　如果说这些报纸广告做得巧妙、实用而不失为杰作的话，　TCL郑州公司在销售点分发宣传品则是对消费者购买欲望的有力刺激。试想，一个逛商店买电视机的人到了琳琅满目的家电商场，真有点挑花眼的感觉，因为这些消费者不会对电视的内在质量有内行人的眼光。如果你卖的是优质产品，消费者想购买的当然也是优质产品，但当他们不能了解哪种产品才是真正的优质产品时，最有效的方式是什么呢？　
　　　　这时，TCL王牌彩电的销售人员会给消费者一份宣传品，里面有产品介绍，有他们做过的那些漂亮的广告缩印件。消费者可以一目了然――TCL产品的质量如何，售后服务如何。消费者仔细看了一会儿，又看看那些漂亮的机器和善解人意的促销员－－得！就买这种牌子吧。　
　　　　许多消费者和你、我的心理一样，他们选择了TCL王牌彩电。　
　　　　在销售点散发缩印宣传品，是TCL郑州公司在郑州家电市场的首创。后来者之所以纷纷效仿，他们的看法也许基于一个同样的理由，谁会放弃这样巧妙的“有力刺激”呢？　
　　
　　
　　区域市场作战方略
　　　　区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时，必须重点考察以下几个方面，通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。　
　　　　1）分析现状　
　　　　设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。　
　　　　首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。　
　　　　2）设定目标　
　　　　目标是销售团队行动的标的和方向。　
　　　　目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得最大的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。　
　　　　3）制作销售地图　
　　　　制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。　
　　　　因地区不同，有时需要地图，有时不需要地图。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。有了地图，先依据各局部市场占有率的调查数据，以区为单位，用线条划分清楚，各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同的颜色，例如数据最小的用蓝色，最大的用红色，其次是橙色，再次是橙色，再者是绿色、蓝色等，这样一来即可排成一系列的色块，便于阅读；此外，还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如，40％以上用红色，35％用橙色，30％用黄色，25％用绿色，20％以下用蓝色，把10％以下的用白色分别标记出来。　
　　　　又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上，周围用胶带贴牢，把公司的据点一个个标示出来，再把顾客分成若干层，现有客户用红色大头针标示，潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样，全面的战略位置关系便跃然纸上。　
　　　　使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：　
　　　　●　销售地图　
　　　　在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容，即成为销售地图。　
　　　　●　销售地图制作程序　
　　　　①　将五张厚纸板重叠起来。　
　　　　②　摆上黑白地图。　
　　　　③　切除地图外围的厚纸板。　
　　　　④　用胶带把地图固定起来。　
　　　　⑤　准备大头针。　
　　　　⑥　标示大头针的颜色，使之具备相应的意义。如：红色表示大客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的客户，蓝色表示冷淡的顾客。　
　　　　⑦　把大头针剪成二公分长。　
　　　　⑧　把顾客的种类用大头针插在地图上。　
　　　　⑨　由“蓝→白→橙→红”的方向努力，开拓再开拓，目标是要使地图上红成一片。　
　　　　4）市场细分化　
　　　　为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：　
　　　　●顾客为何购买？这是购买动机细分原则。　
　　　　●顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。　
　　　　●哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。　
　　　　●顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。　
　　　　●顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。　
　　　　●顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。　
　　　　常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。　
　　　　应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。　
　　　　5）采取“推进战略”或“上拉战略”　
　　　　这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。　
　　　　状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。　
　　　　如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？　
　　　　状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。　
　　　　分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。　
　　　　又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？　
　　　　状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。　
　　　　分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。　
　　　　6）对付竞争者　
　　　　市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。　
　　　　要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。　
　　　　7）努力开发新客户　
　　　　不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。　
　　　　8）让业务员知道活动目标　
　　　　在展开地区市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。　
　　　　一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。　
　　责任辖区的规划和经营
　　　　规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。　
　　　　1）规划业务员的“责任辖区”　
　　　　●　规划每个业务员的责任辖区　
　　　　某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。　
　　　　为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。　
　　　　除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。　
　　　　在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。　
　　　　●　规划业务员责任辖区的销售路线　
　　　　责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能：　
　　　　①　把握每一零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的基础。　
　　　　②　为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。　
　　　　③　为客户提供定期、定点、定时的服务。　
　　　　④　可为铺货调查提供依据，能彻底了解客户的存货周转及消化速度。　
　　　　2）经营责任辖区　
　　　　●　绘制“责任辖区地图”　
　　　　业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。　
　　　　●　利用“责任辖区地图”检讨销售战略　
　　　　区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：　
　　　　①　销商的分布是否适当？　
　　　　②　特约经销商的服务范围有多大？　
　　　　③　从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？　
　　　　④　哪些地区有发展潜力？　
　　　　⑤　是否有进一步增加经销商数量的必要性？　
　　　　⑥　检讨相应地区业务员的业绩。　
　　　　⑦　检讨配送路线。　
　　　　⑧　考虑降低物流成本。　
　　　　●　责任辖区的行动顺序　
　　　　即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。　
　　　　①　通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料（地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等），并建立客户资料档案。　
　　　　②　在销售地图上圈出责任辖区地图。　
　　　　③　在责任辖区地图上逐一标示客户位置。　
　　　　④　整理区域内的客户资料，以便决定拜访顺序和拜访周期（例如，该路线共25家客户，每周巡回一次）。　
　　　　⑤　为确保效率和任务的实现，每一条“销售路线”应规划一定的里程数（如50公里以内）。　
　　　　⑥　每条销售路线的确定，应以辖区业务员能照顾到为原则，业务员按照既定路线逐一拜访客户。
　　
　　《区域市场》第二部份：有步骤地开发区域市场（五）（上）
　　
　　目　录
　　TCL――赢家之道
　　中联阿归养血糖浆营销策划
　　
　　　　区域市场开发案例　
　　TCL――赢家之道
　　　　市场是企业的生命。没有生存空间的企业，其生命便告终结。企业要生存、要发展，必须在一定的空间范围树立起自己的品牌，必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的，企业已拥