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第1章

执行力全书-第1章

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执行力

EXECUTION
没有执行力。哪有竞争力
包熙迪、夏蓝

执行力

EXECUTION 没有执行力。哪有竞争力


导读
填补管理最大的黑洞
汤明哲
   (台大国际企业系教授)
     
     执行力大概是企业管理学最大的黑洞,管理学有琳琅满目的理论,告诉管理人员如核定策略,如何进行组织变迁,如何选才、育才、留才,如何做资本预算,如何如何〃〃,可是,该如何执行这些想法,却往往被视为是理所当然,未曾有人加以探讨。因此,管理学院培养了一大堆thinkers,可以当很好的幕僚人才,然而,要当高阶经理,仅是个thinker 并不够,还要是能做事的doer。换言之,策略要创造差异化,是make a difference。而执行力能make ithappen,二者不可缺一。二者孰重执轻。富然没有定论。
     根据笔者的观察,一间企业的成功,30%靠策略,40%靠执行力。其它30%呢?当然就是运气。运气无法教,但策略和执行力可以言传。本书大概是对执行力详细解说的第一本书,对策略管理的学者而言,本书绝对是弥补执行策略(strategy implementation)的好书!在中译本出现之前,笔者即指定本书原文版为EMBA 策略管理的参考书。

策略雷同,绩效为何大不同?
   执行力到底重不重要?找们看到满街的便利商店,只有7…Eleven 一枝独秀;满街的咖啡店,只有星巴克(Starbucks)宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,但绩效却大大相同,道理何在?关键便在于执行力!虽然许多企业的成功能归功于策略创新(strategic lnnovation)、新的经营模式(business model),创造出和竞争对手之间的差距,但若执行力不够,一定会被模仿者追上。台积电即是以执行力甩开竞争对手的例子,晶圆代工是伟大的策略创新,但竞争者随即跟进,竞争的重点不再是经营模式,而转移到良率上。
     就像六个标准差的运动一样,良率的改善是一滴一点累积的工夫,日久见真章。谁都知道要增加良率,但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外的例子亦屡见不鲜,书中提到不少案例,例如第二章中的全录(Xerox)公司便是因缺乏执行力而失败。全录在策略转折点上,选择了和IBM 转型一样的策略:提供顾客文件的完整解决方案(total solutionprovider),也将IBM 的财务长挖来当执行长,但是却没有考虑到全录公司当时组织的执行能力,最后终于以失败收场。

     国外靠执行力最成功的例子是威名百货(Wal-Mart),百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力计析。那是无利可图的产业。但是,威名百货的创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾, 一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失,威名百货就此竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品(everyday low price ),还有全国卫星联机的管理信息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法。创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货,成功之道无他,唯执行力而已。

想成功,就看《执行力》
     许多公司的失败常可归因于执行力不佳,策略、愿景一大箩筐,却光说不练,通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上,也未能将目标、执行方法列出里程啤,然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此,往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟,帝力于我何有哉!愈到基层,公司策略愈不痛不痒,公司整顿,只有上层经理是流水的官,会被砍头走路,基层员工是铁打的
兵,头一低,锋头过后,又是好汉-条,仍是我行我素,这就是执行力落败的表徽。许多老板部说:「是呀!可是又能怎么办呢?」看本书,就能提供一些解答。

     本书作者之-的包熙迪出身于奇异公司,为奇异执行长接班候选人之-,运没接到班,就先到联合讯号(AlliedSignal)担任执行长,再担任汉威联合(Honeywell
International)公司执行长。管理经验丰富,书中依稀可以看到奇异公司前任执行长威尔许(Jack Welch) 的身影。包熙迪根据他丰富的管理经验,提出建立组织执行力的要则。这些要则看似老生常谈,但深入研究,却非常发人深省;在关键决策时刻会发挥临门一脚的功用,下面使阐述本书的要点。

让执行力融于企业文化中
     首先,执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如台塑企业有五万真工,如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,将工作做得更好。老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好?关键就在文化、用人和组织程序。

     组织要有执行的文化,但很多组织充满了thinkers,对于公司决策不是打折扣,就是找理由说大困难了,达不到。再不然,就是不仔细用心去想如何照顾细节,稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司,员工一定『用心』去做事情。讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看,老板早上交代的事,下午不做出来不会回家。

     此外,在文中第三章提到有执行力的公司一定有追根究柢的文化。企业问题层出不穷,下焉者,躲避问题,等到问题更大时再来解决;中焉者,解决表面问题;上焉者,找出问题的根源,再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通,将问题的核心找出来,再加以解决。这一点在第三章中,特别强调执行长问问题的技巧,透过一针见血的问题,执行长才能追根究柢解决问题。为了要培养执行力的文化,公司执行长不是像《从A到A﹢》中无为而治、群龙无首的执行长,而要亲身参与公
司的运作,对于公司的营运细节要了解得愈多愈好,国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。

     此外,最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC 三级,接下来,公司一定要破除情面,拉大三者间的奖赏差距,这样才能培养出有执行力的文化。然而,大多数公司的老板碍于人情,奖赏都是靠老板的好恶,长而久之,员工只知巴结上级,就不会重视绩效了,所以,执行长一定要有作者所说的「情绪韧性」(请见第三章)。

还要用能『执行』的人
     有了执行的文化,还要有能执行的人,因此,用人成为执行长的主要工作。但是,用人不是全部用最好的人,而应该有互补的才能。例如高阶主管团队(top management team)个人IQ 的最佳组合可能是125,但其中变易数最好是10,EQ 则至少要125,各项管理能力(领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等)各有平衡。执行长如何评估个人能力、教导个人执行能力,是公司总体执行力的关键。国内高科技厂商前几年,热中于国外购并,殊不知国外购并是执行力要求最高的管理活动,其中所碰到的问题均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 设计厂商购并国外同业,希望能整合两家公司的芯片设计,成为SOC (systemon a chip)。这家公司的策略正确,但购并之后,人员流失,新产品延迟推出,完全达不到原来的期望。由于没有能执行购并后整合的高阶经理,所以许多公司的国外购并均以失败收场。

     本书一再强调执行长对于下属的执行能力绝对没有打折的空间,不对就换人,这一点,又得靠执行长的情绪韧性。至于如何将对的人摆到对的位置,看似简单,本书却有许多超乎常理的例子,值得读者细细体会。例如常见的『组织侏儒症』,便可以在本书找到药方。所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代,
所以雇用的手下一定会比自己差,因此,总经理雇的副总经理一定较总经理差,副总雇的协理又差一截,一层一层因循下去,组织便充满了才能普通、只能勉强满足目前职位的经理人。

     在第六章中,作者详述在『管理资源评占」的运作机制下,组织侏儒症不会产生。第六章所提到的许多人事案例,解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法,不看本书,对于经理执行力的评估,便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程,不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病),而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求,例如:公司要采取以外包为降低成本的手段,就需要有采购能力的人才。因此,在未来策略的指导下,公司先推估出未来所需要的管理能力,再评占现有高阶经埋的能力,将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级,未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用,为不得不发生的成本的观点,大异其趣。

改善组织流程,竞争力才能提升
     有了执行的文化,有了执行的人才,下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要,有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青,追恨究柢,最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程,将企业的资原,例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此,组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非上式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值,组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动,以赚取顾客的终身价值,如何做售后服务是一个过程,服务人员如何回答顾客抱怨,如何对顾客进行技术指导等,都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures),也可以是固定习惯的做法。做法下同,结果也不同,当这些过程形成一套制度后,组织的能力
和绩效也于焉产生。

     以台塑集团为例,降低成本是台塑集团的独特能力之一,台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程,成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia),新产品的发展流程就像是爵士乐团,新产品的发展小组中,有任何人的创新起了调之后,其它成员即配合其基调共同发展,这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次,可称为『作业性流程」,例如员工请假流程,出差办法等。高一层的是功能性的组织流程。对组织的绩效有较大的影响,例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等,这些流程可称为「功能性流程」,和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中,这些流程就构成标准作业程

落实策略,得靠执行力
     最高层次的流程是策略流程,包含策略的形成流程和策略的讦估流程。本书作者花了两章的篇幅介绍策略和执行力的关系。策略是公司未来发展的指南,再加上企业决策有环环相扣的特性,上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣,但是策略一定要问单,一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石,所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点,由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率,一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准,再寻求产能利用率的提廾。
   国内公司常认为策略不重要。只要产品选对,用全力去冲,策略目标即可达成,因此策略通常虚应故事,由幕僚去写,到了策略会议再说如何做得更好,使交差了事。这种策略是无法执行的,形成之后只能束之高阁堆灰尘。本书强调:策略的形成不能假他人之手,一定要是经理人员的杰作,而且还要根据策略拟定营运计划,环环相扣,逻辑上紧紧连贯,形成一套策略体系,这才是『有执行力』的策略形成流程。


痛下针砭,这是本真正有用的书

     本书针对一般公司执行力下彰的现象痛下针砭。执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜,是组织的通病,但国内有些公司冶执行力不佳的病症,却足用恐怖管理(management by fear)。这些公司先设定较高水平的目标,然后只问目标、不问手段,并将无法达到目栗的经理毫下留情地开革,反正要升宫的人多的很。经理人天天战战兢兢,生活在老板的压力下,这种恐怖管理虽然可以提升执行力,但是老板必须事事躬亲,老板一不在,员工执行力立即打折,在这类公司中,通常老板的执行力,就是组织的执行力。

     这和本书中建立执行力文化,培养管理才能,选才适所,再建立以流程为基础的组织,以维持长久的组织执行力,实有天瓖之别。其实,这就是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。当然,本书的作者经验集中于奇异电器等大公司,在国内使用上还要加以调整,但是,要成为国际级的公司就要有国际级的管理,建立文化、制度、流程,集众人之力打造公司,都是不可或缺的管理要务。此外,全书一直强调坦诚的沟通是建立执行力的基石,无论人员、策略、营运流程都是建立在诚实面对事实的沟通上。这一点,在天天承体上意,内斗内行、外斗外行的组织是不可能达到的境界,因为执行力会互相抵消,无法建立起来。

     和《从A 到A﹢》这本书来此,本书显然实用的多。《从A 到A﹢》书中所研究的十一间公司,的确有风光的十五年,但在以后的期间,绩效不再。其中的电路城(Circuit  City)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、克罗格Kroger)、纽可钢铁(Nucor)均回到普通的绩效,从A﹢,回到B。当这本书所挑选的样本有问题时,结论是否可以采信?无怪乎《执行力》这本书在美国的畅销书排行榜已胜过《从A 到A﹢》。


序文
执行力万岁!
张明正
(趋势科技董事长)

     这十多年来高科技业风起云涌,历经许多惊人的转折。计算机从大型主机到笔记型计算机、个人数据系统(PDA):霸王从IBM 换成微软;网络系统从Netware、NT 到因特网;明星产业从硬件制造厂变为软件设计商,再到网络业、电信业,然后在股票狂飙中,种种弊端渐露,安隆(Enron)、世界通讯(World)的丑闻暴露了充斥人心的贪婪,终于让泡沫荣景破灭,新经济的神话不再!台湾的股票分红制度也暴露出规避成本计算的不公,备受海外法人股东的质疑;不论中外,企业高阶主管藉由配发股票分红自肥的行径,让昔日的英雄变狗熊,CEO 几乎变成过街老鼠,美国上千家上市公司的执行长在布什总统的强力要求下,竞然得公开发誓签约,保证会计报表一定诚实,兴两年前的意气风发真是今非昔此。我有幸亲身参与了这个惊涛骇浪的时代,带领趋势科技从一九八八年的三人创业(我舆怡蓁、怡芬,公司到如今二千名同仁

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