执行力全书-第12章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


最后，强力的对话能达成结论。会议结束时，与会者对各人该作什么、何时完成都已有了共识。他们己经在一个公开的场合中许下承诺，愿意为最后的结果负责。
　　　　　大多数公司之所以无法好好面对现实，是因为公司内的对话没有效果，这种情形会显示在营运绩效不佳上。试想你参加过的会议，有些纯粹是浪费时间，有些却能振奋人心而且成果丰硕，其中差别何在？这与议程安排无关，也不是因为会议是否准时召开或者有没有纪律，当然也和简报正式与否无关。差别乃是在于对话的品质高低。
　　　　　在典型的公司会议中…假设是业务检讨会…人们的对话多所保留、而且会有政治化的倾向。有些人为了避免冲突，会处处修饰，缓和尖锐之处，另外有些人则是企图压倒对方。如果团体里有这两种人（许多会议正是如此），对话就曾成为逞勇门根的角力，无力抵抗者会觉得羞辱或为难。
　　　　　曾议桌上得不出什么事实，该讨论的议题也未见多少进展。现在，再想象有一个成果丰硕的会议，不但就事论事，而且还制定能产生具体成果的计划。这是如何办到的？对话可以使团体成员的心情产生敲然不同的变化：它能开拓或萎缩团体的实力：它能提振或耗尽精力；它能令人自信乐观，也能令人悲观；它能促进团结，也能制造尖锐的磨擦。
　　　　　强力的对话能使事实现身…纵然有人会因此而感到不快…因为它具有目的与意义。强力的对话开放、强悍、专注、不拘形式，希望激发出多元的观点，厘清每件事的正反两面，并以诚实坦率的态度去建构新的观点。这样的动态过程会刺激新的问题、新的想法、新的见解，而不是让大家徒耗精力去维护旧秩序。
　　　　　如果员工习于传统的公司交互方式与逃避伎俩，该如何让他们开始进行强力的对话？答案是由高层做起，从组织领导人参与对话开始。只要领导人以身作则，其它人自然会加以效法。有些领导人可能情绪韧性不足，无法欣然接纳异议：有些领导人可能还需要多学些特定的技巧，以协助员工提出具有建设性的挑战与辩论。
　　　　　不过关键要点在于：如果员工一心追求成果，就可以让他们透过行动来改变想法。只要你奖励高绩效，员工对绩效的兴趣自然会加深，而愿意参与对话。既然人人部希望找到最佳答案，就表示人人都需要在与人交流时坦诚相对…毕竟没有人是无所不能的。如果有人发表的言论不合你意，你就很无礼地批评他，那么在场的其它人下次可能就不会再表达自己的看法。如果你采取另一种态度，向大家说：『我们
现在来谈谈这点。让我们听听每个人的意见，然后做出我们的选择。』你所获得的回应必然好得多。


上行下效
　　　　　一旦你对社会软件有所了解，便会明白：与企业日常营运脱节的领导人，是无从改变或维系公司文化的。EDS　的执行长布朗曾这么说：『公司的文化便是其领导人的作为。
　　　　　员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手：而要衡量公司文化的变革，则要看领导人的个人行为以及公司绩效有什么改变。』
　　　　　为建立一个执行导向的组织，最高领导人必须要以身作则，并参与强力的对话，以创造并加强社会软件，并在社会运作机制中毫不懈怠地实践与演练。
　　　　　例如，有些领导人会利用定期召开的会议作为带动文化变革的运作机制，让公司高层主管接受对话与决策中崭新的坦诚作风与务实精神。这些会议中也会引进权责分明以及后续追踪的做法。领导人本身的行为，包括他与各阶层员工的沟通，都会在员工学习各项必要的信念与行为时，发挥示范与强化的作用。
　　　　　领导人在这些会议中所进行的对话，会形成一幅人人都看到的公司整体蓝图。因此，一旦遇到成果落后预期水准时，每位员工部晓得下个月该做些什么来补救。由于在对话中，会讨论到企业的整体状况，并看重外在环境因素，所以每位参与者对于全盘的趋势、竞争、关键课题、重大障碍等等，都会了解得更多。这些人在协助建立执行文化的同时，就可将相关信息传播到整个公司内部。
　　　　　如果你的单位处于一个没有执行文化的组织中，是否可能创造出自己的执行文化？如果你这么做，是否会在组织中受到排挤？答案是：没问题，你做得到的…尤其是当你开始展现获利与营收成长之时。
　　　　　
　　包熙迪：　我在进行检讨工作时，总是抱着要发掘真相的想法。一九六O　年代晚期，我担任奇异公司的巡回稽核，访视了奇异全球各地的据点，见识到许多风格不同的管理者。看着这些成功者与失败者，让我坚信，当你参与得愈深入，愈懂得将问题摊在阳光下，你所做的决策就愈能解决问题。我在日后的职场生涯中，－直谨记着这些教训当我在一九七八年担任奇异资融（GE　capital）　的单位经理时，就是依循着这样的做法。同－年，威尔许也加入担任消费部门主管，他大幅强化人员流程，使其变得更敏锐，更行动导向，也更实事求事。他以原有的做法为基础，进一步提升其强度，赋与人员流程前所未有的深度、热度与强度。
　　我自己担任领导人的经验愈丰富，便愈能将先前的经验注入各项流程中。以人员流程为例，开始时我总会先想到某人在职位上的表现如何，毕竟这是企业能经营下去的根本所在。随着时间过去，我还是会注意到这点，但我也会不断思考，这个人的成长潜力如何？我会开始问更多有关长期潜力的问题，并且和他多讨论这方面的事。
　　我也开始邀请更多人加入讨论，因为听众愈多，你的收获也会愈多。我们过去太常采用一对一的对话形式，因为不希望自己对某人的坦率评论会流傅出去，造成伤害。但后来我们发现，到头来，被评论的当事人还是会知道我们关起门来讲的每一件事，所以我们决定还是采行坦诚但专业的做法。虽然我们的谈话仍是直来直往，却不会伤到人，因为我们会提醒自己，如果某些话当着本人的面会说不出口，就根本不要说。
　　我天生就是个参与者，对于自己的事业也一直极感兴趣，抱持着热诚、着迷兴好奇的态度。我认为这正是你能否带动组织改革的决定性因素。如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功；除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。
　　公司文化的变单能否执行成功，首要关键在于有适当的人，因此下一章我们将探讨领导者最重要的工作：挑选并评鉴人才。
　　
　　

第五章绝不能授权他人的领导工作

——知人善任
　　　　　企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到竞争对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能操之在我的事项－一员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层。一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源。他们的判断、经验与能力，乃是决定成败的关键所在。
　　　　　
绩优企业，必定慎选员工
　　　　　然而高喊『员工是公司最重要资产』的领导人，通常并不会尽心思考加何让员工适才适所。组织及主管有时候并不全然清楚工作的要求何在——除了当下的需求之外，还得放眼未来——也不了解哪一种人才适合担任这些职务。如此一来，公司必然拙于应付雇用、升迁，和培养最优秀人才担任主管这些事情。
　　　　　我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。
　　　　　举例而言，戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在一九九○年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma　Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，
率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
　　　　　观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管十分坚持慎选员工。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。
　　　　　
　　　　　包熙迪：　加入联合讯号之后，我发觉最令我感到困扰的问题，是营运管理团队的能力太差，未能达到竞争者的一般水准。我们似乎也没有任何培育未来主管的计划，使得接班能力不足。然而到了一九九九年我退休离开公司之时，我认为最能彰显公司实力的指标，就在于我们杰出的领导班底。评量他们是否出色的最佳证明，就是有好几位人才都被其它公司挖角去担任执行长：例如诺瑞思（Paul　Norris）　到格雷斯公司（W。R。Grace）　、伯恩罕（Dan　Buranham）　到雷神公司（Raytheon）、桑密（Gregory　L。　Summe）　到柏京墨公司（PerkinElmer）、波西思（Frederic　M。　Poses）到美国标准公司等等。
　　　　　能达到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管，对别人来说，这做法太夸张了一－刚进公司头两年，我有30％到40％的时间投注在这上面，后来至少也有20％的时间。一个执行长为单一任务花这样多时间，的确非比寻常。然而我深信这正是联合讯号所以能振衰起蔽的重要关键所在。
　　　　　我首先做的一项工作就是到各工厂视察并会见主管，了解他们的能力。我不只和这些主管对谈，也和员工交流意见，以了解他们对自己工作环境的感受，并观察他们的行为——从这两者，都可以反映出领导人的作风。也就是由这些访视过程中，我察觉到，不重视主管的培养是公司相当严重的问题。
　　　　　当时我手下几位直属人员的能力十分值得肯定，不过一些营业部门的主管与他们的团队就没有那么高明。其中有些人应该多接受不同业务的历练，因为他们往往欠缺多方面的企业基础，只会以狭隘的功能性观点来设定优先级。很多人根本不具备一些基本的管理技巧，如了解竞争状况或是培训员工等等。我并不是说这些人不够聪明或工作不够努力，其实他们颇能构思并提出优秀的计划，只是缺乏执行的能力。于是，我们只能以优渥的离职会请他们另谋出路。
　　　　　下一步是积极网罗更多有能力的人——不仅为了目前协助公司经营，更是为将来储备领导人才。培养主管应该成为企业的核心能力。以奇异电器为例，有85％主管都是自内部拔擢的人才——从这一点可以看出该公司在培养领导人上做得多好。这全部是因为前执行长威尔许以及继任者伊梅特将培养领导人才视为首要任务，并要求所有的主管也都秉持同样的原则。相反地，在我刚接手联合讯号时，几乎全靠向外挖角来招募新血，其中大部分是来自似奇异或艾默生电气这种善于培育员工的公司。
　　　　　经过一段时期后，我们大部分的职位已能从公司内部人员晋用，这也是我一向秉持的埋想，然而为了达成这个理想，我花费了相当多的心血亲自参与筛选与培育领导人才。
　　　　　除了我的直属干部外，连这些干部的直属干部，我都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位。刚到联合讯号的前三年，我们所雇用的三百名刚毕业的MBA　中，有很多人我都亲自面谈过，因为这些人可作为公司未来的领导班底。
　　　　　虽然我无法与每一位应征者面谈，但我深信自己已树立可供其它人遵循的规范：只要你雇用优秀的人才，日后这批人自然也会雇用优秀的人才。
　　　　　
　　　　　如何做到适才适所
　　　　　常识告诉我们，对的人应该被放在对的位置上。然而，事实往往适得其反。到底是什么原因造成你每天都看到这么多浪费人才的情况？有可能是主管不够了解他所任用的人员，他们宁可用自己看得顺眼的人，而没有考量他们的工作能力如何。有些主管没有勇气为属下的工作表现分个高下，并采行必要的奖惩。这种种行为部反映出一项基本的通病：领导人对人员流程缺乏亲自参与的热忱与投入。
　　　　　
　　　　　
深入分析工作性质
　　　　　领导人常会依赖员工考核制度，却忽略其中的准则可能根本就不合理。有时他们会接受模糊空洞的推荐词句，例如：「鲍伯是很好的领导人才。他善于激励士气，精于演说，和每一个人部相处得很好，又聪明绝顶。」然而，从头到尾领导人都没有问鲍伯到底有什么特质，让他能胜任这项工作。其实很多时候，领导人自己也搞不清楚胜任这项工作该具备哪些条件。他并未替这项工作界定出三到四项必要条
件——缺乏这些条件的人必定无法胜任。

　　　　　夏蓝：　二○○一年十一月，我和某家消费商品公司的执行长以及他手下一位副总裁一起吃午餐。这家公司正逐渐丧失原有的市场，我们在用餐时的讨论，找出了症结所在：最高领导阶层行销能力不足。很显然公司需要聘请一位行销主管，这将是二○○二年公司成败的关键。执行长内心已有了人选，此人是由副总裁马克所推荐。执行长以赞赏的口吻说道：『她真是优秀，令人激赏。』我问道：『哪一方面优秀？』。他回答的都是常用的冠冕堂皇字句，于是我丝毫不放松地再次询问，为什么他认为这人如此优异。但他显然答不出个所以然，脸孔也窘得发红。
　　　　　我反问执行长与副总裁，就这项职务而言，他们认为适任者应具备那三项特殊长才。经过一番讨论后，他们举出以下几点：极擅长搭配促销、广告与商品陈列的正确组合；过去有杰出表现，确能挑选出适合电视、广播或平面媒体的有效广告；有能力在最适当的时机执行行销计划，使新产品顺利推出；有能力延揽合适的人才，重新整顿行销部门。
　　　　　在他们订出这项职务的条件之后，我询问刚才那位备受推崇的人选是否符合。他们沉思良久，最后执行长终于诚实回答：「你知道吗？现在我发现自己并不够了解她。」
　　　　　由此可见，对于甄选这个重要职位人选一事，不论是执行长、副总裁，或是公司中任问有关的人，都没有提出正确的问题。想要厚植领导班底的实力，公司就得在人员流程内设定一套准则，透过坦诚的对话，确定人才与职位是否相称，并且还要作后续追踪，以确保主事者都能如实贯彻。
　　　　　
　　　　　
勇于采取果断行动
　　　　　许多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年稳如泰山的情形，我们发现最常见的原因就是：此人的主管缺乏情绪韧性，不愿采取果断行动而导致冲突。其实这种情况有时候会对企业造成很大的伤害，如果让缺乏绩效者占据高位，更可能会断送整个公司。
　　　　　
　　　　　夏蓝：　几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为，公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执