执行力全书-第16章
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领导能力评量摘要表全面检视公司内潜力高、或可提拔的族群，他们在续效与行为方面两者俱佳，也就是位于右上象限。同样地，我们也可看到绩效超过标准但行为有待改善的人员，还有两方面都不符水准的人员。领导能力评量摘要表乃是好几项关键信息及相关资科的汇整结果，其中包括持续改善摘要表、接班深度分析、人员流失风险分析。
持续改善摘要表： 这个表看起来颇似传统的续效评量表，不过它除了列出关键的绩效重点－－包括主要成就与未完成目标，还对未来有待强化的事项提供明确具体的有用信息，并可协助员工持续改善绩效（图二，请见下页）。
下面让我们以苏珊。詹姆斯这位行销副总裁为例加以说明。在领导能力评量摘要表中，她被评为具高度潜力。她二○○一年的绩效重点，包括为新的解决方案销售环境研拟维修服务策略，以及为欧洲市场制定行销与利润改善策略。她在二○○二年的挑战则包括继续执行维修服务策略，尤其是供应链管理。虽然她重视客户，也熟悉产业与产品，却仍有一些待强化的重要事项。她必须透过指导部属来建立自己的团队，设法提升表现不佳者的技能，尤其是负责欧洲市场的人员。由于解决方案的销售计划需要雇用为数可观的新人，所以她也必须有把握能有效整合新进员工。持续改善摘要表构成接班计划的基础，显示出组织内未来可能晋升至更高阶级的人才。苏珊在现职上最多只需再待上两年：她已被明确认定为『明日之星』，预计不久的将来即可晋升为事业部的总裁。
接班深度与人员流失风险分析：要进行人才规画，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两顶工作合起来看，正体现了『人才是最重要资产』这句口号的意涵，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
图二改善摘要表
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。加果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。以苏珊而言，她对于企业的未来，以及是否能成功销售解决方案与维修服务这项新任务，都是个关键角色。因此，XYZ 公司会采取几项行动留住她，除了立即认可并奖励她的贡献外，还要让她了解公司未来的计划。此外，公司也会慎重考虑，腾出一个较高阶的位子，让她有继续成长的空间。
透过接班深度分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而求去。
奇异电器、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。一九九○年代中期，奇异已成为全球最佳的领导人才养成中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠奇异的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在二十四小时内就找到接任人选。例如二○○一年春，奇异的设备事业部总裁（Larry Johnson）宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果奇异当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性——让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过速（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
夏蓝： 如果企业没有以良好的信息为基础，建立健全的领导人才储备管道，就可能会面对不少难题：一方面要顾及接班深度、留住未来领导人才，一方面却要因应眼前的经济现实层面，这样的矛盾将会使公司很难做出取舍。最近有家大型的多角化公司就发生过这样的事例。
该公司获利金额第二大的事业部过去一直呈现扩张走势，不过整体企业环境已经恶化，产业已呈现负成长，未来两年、甚至以后，都难见问升。该事业部总裁下一年度即将退休，继任者势将面对艰困的挑战。他除了要进行新的削减成本的措施外，还必须调整组织结构，不再由每一产品线各自形成利润中心，拥有自己的行销、法务、人力资源与工程人员，而转为配置共享人员的功能性组织。
这个职位的可能接任人选有两位。其中一位是保罗，四十岁，极为成功的行销人才，备受客户与同僚欢迎，自事业部的内部一路晋升上来，也被视为七、八年后接任执行长的热门人选。另一位是罗杰，五十多岁，是经验老到的管理者，在公司另外两个事业部有过辉煌的成功纪录，由于他还有六年就要退休，因此与执行长一职无缘。
公司的执行长极为青睐保罗，但事业部总裁却对他怀虑，担心他不足以在日益艰困的环境中胜任愉快。他指出保罗不曾承担过利润中心的责任，而且经过评估让他更担心保罗的韧性不足以处理成本紧缩、规模调整、与供应岗谈判、乃至企业重新定位等重要任务。至于罗杰，他认为比较有成功的机会——他有过掌管几个利润
中心的历练，而且也展现了面对棘手问题的决策能力。
可是，执行长也担心如果由罗杰接任，将会阻碍公司的接班计划，因为保罗很可能会因而离职，而其它有志晋身领导人才储备管道的人也会对自己的前途产生怀疑。同时他也指出，一些未来的领导人才如果看到罗杰中选，会认为公司太过保守。因此执行长建议：『我们给保罗一个接受考验的机会。他的确是个难得的人才，我认为他会在这个职位上成长。』事业部总裁对此提出异议：『如果他无法成长到这个职位所要求的标准，我们可就麻烦大了。
这个事业部对公司绩效攸关重大，何况华尔街现在可是毫不留情。而且老实说，我根本就不认为他该列入接班人选之中。』
执行长与集团领导人决定征询更多的意见，于是邀请财务长与人力部门主管加入，四个人足足争论了四个小时，而且不时出现火爆场面。最后他们得到结论，保罗不是该项职位的适合人选。在冗长的讨论过程中，保罗的不足之处由他的成功纪录中浮现出来。他从未需要面对逆境，而且在进一步探讨他的人格持质后，大家认定他无法通过逆境的考验。更有甚者，他们也相信他不宜再被列入可能的接班人选中。
经由这次经验，公司的高阶领导团队学到了重要的教训。他们了解自己高估了某位看来潜力十足的执行长接班人选，也决定为领导人才储备管道制定更严谨的新准则。
汉威联合的人才评估
人才评估（talent review）是人员流程中主要的社会运作机制。这些评估在汉威联合称为管理资源评估（management resource reviews，MRRs），每年春秋两季在策略会议与营运会议之间各举行两天。公司上上下下都在被评估之列，一些最高层级的主管由执行长负责，下面各企业单位则由其总经理负责。评估内容除了员工在目前职位上的表现外，还列出可接任他们工作者的名单，同时也找出具有潜力而应在下一年度升迁的员工。当然，表现不良的员工及其处埋方式也在讨论之列，看看是否可透过经验传授而加以改善，或者他们根本不适合担任目前的职位？各单位领导人必须就可能离职或异动的人员提出替代人选。除了个别员工的绩效外，人才评估也会触及组织设计，一般才能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。
汉威联合的各级主管会花很多时间，来准备管理资源评估会议，因为除了直属部下外，这些部下的直属人员也归他们负责。他们必须准备充分，除了说明自己的观点外，必要时还要与别人讨论，甚至为自己的看法辩护。别人会提出各种问题，询问他们对培养属下员工做了些什么？这些人是否不断成长与成熟？为何某些人绩效不彰，主管对此有何对策？对于过去曾经承诺某些员工要协助他们发展的需求，目
前进展如何——他们是否受到指导，或是被分派其它较符合专长的工作？
参加评估会议的主管必须在一周前缴交书面的评量结果，如果报告不符标准，会遭退回重写。维护流程的诚信是不容妥协的。
包熙迪： 为何评量报告会遭退回？也许是用字含糊。如果主管评鉴某人表现「优良」，而且在待加强事项下注明「无」，他是在开玩笑吗？连老天爷都还有些待加强的事项呢。如果主管告诉员工，他没有任何需要加强的事项，又怎能协助他进步？我会告诉这种主管：「请你回去按照我们的要求，好好进行评量。」有时候，虽然评量本身十分中肯，但因主管不曾让受评量者参与，所以同样不符标准。
有时候，主管在评量报告中末提及某些重要事项，却又在会议上提出来讨论。譬如，某人的评量表上列出待加强事项为：『犹疑、冲动、不听别人意见。』，到开会时提交此份评量表的主管又口头补充说：『其实他还有其它行为上的问题。』为什么不列在表上呢？这位主管又怎样得知他有这些缺点呢？此时，我会直接告诉这位主管：『你没有和他讨论过的事情，也别和我谈。如果他有什么行为问题，请直接列在表上，同时也要让他本人知道。』这些会议有一个至为重要的目的，就是提供多元的观点与评论。就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖自己的印象。我们之所以在进行评量时谨慎费心，就是担心自己的观点多少难脱主观色彩。不过，这样的评估在团体内经过一阵子的互动后，情况便会改善。如果有好几个人都会对同一位员工观察过一段时间，再透过强力的对话来汇集他们的心得，各人主观的看法就能变得客观。
夏蓝： 谈到人才评估，你会很惊讶，透过团体的形式，能够何等精准、彻底而迅速地点出关键课题。以某家我担任顾问的公司为例，执行长与一组人共同商讨是否要由三十四岁的行销副总裁华特接任某项职务。华特聪明、亲切、诚实，有活力，口才也好，受到董事们的欣赏。他是未来执行长名单上的少数人选之一，而且在执行长的心目中，华特很可能算是首选，目前这项职务将会是他晋升途中的重要跳板。
小组成员中有好几个人曾长期观察过华特，而且也知悉曾与华特密切合作过的同仁对他的评价。然而，在讨论的过程中，却出现了原先评估里未曾提及的三种行为，连执行长也未曾真正留意过。第一，华特似乎有满脑子的念头，却不曾认真地付诸实行，而是将执行工作交给旁人。
其次，他非常急于争取大订单，以致于即使有人提醒此举可能需要大量增资，他还是不予理会——对一个资本密集、高负债且获利率低的公司而言，这是一个相当严重的错误。最后，他喜欢追逐超大型方案，对于获利较高但投资较小的案子则不层一顾。
这些都是非常具体的行为，是由亲身与他共事的主管所观察到的，而不是道听途说、或评量表上的抽象项目。结果不到二十分钟，所有小组成员——包括执行长在内——便达成结论，华持还需要再进步，目前不宜担任该项职务或被列为执行长接班人选。
只要找到五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。
包熙迪： 当我在做人员评量时，可能没法像自己希望的那样，能很清晰地厘清思绪。但如果我把这些想法和我所领导的团体成员分享，他们反倒可能更准确地抓到我的想法。
例如，有一次我所领导的人才评估小组对威尔进行评量。他是一位前途看好的工程师，三年前加入公司，目前是某个业务单位的主管。根据他的上司所呈送的资料，我们逐一分析他的优点：技术纯熟、了解客户需求、愿意接纳建言、有创意、大家都喜欢与他相处等等。至于他的缺点：第一，他对营业数字不热悉，常常不能达成目标；第二，他在业务上还不够成熟；虽然其它方面他都相当成熟，但和业务相关的事项还有待磨炼。第三，他还需要继续接受指导。因此我们很自然便达成结论：威尔很有潜力，但需要进一步加强。
小组成员对此大致同意，只有一个人有异议，他说：『其实威尔在财务成果上的表现，要比你们认为的好。如果考量他的处境，就可以发现他必须去克服一项有关产品与生产线品质的技术问题。』我们就此讨论了几分钟，然后我说：『他没有实践自己的承诺。根据你的说法，他是情有可原，这或许有道理，不过事实是他没有实践承诺。
让我们和他一起针对这点继续努力，看看能不能协助他有所改善。』有三个人同意，即使考量威尔的处境，也不会更改原先的评估：每个人都可能遭遇突发事件，能够克服的人才是最后的成功者。
提出异议的人还是未改变他的看法，不过这无所谓——我们同意别人可以有不同的见解。虽然不见得永远都能取得共识，但你倾听的意见愈多，便能获得愈好的智慧结晶。
每次这种人才评估会议结束之后，我都会致函每位与会者，列出他们同意为部属所做的事。对于人力规画与领导人才储备管道的建立来说，这些信函可以说是重要的回馈。以下就抽出几封我过去写的信函，举例说明我会提及哪些事项（其中的人名与职位均做了更动）。我总是力求内容具体，也会在当年度内持续追踪。
●「你手下有一千名工程师，但你在第五职等（某个领导职位）只列出七名有高度潜力的人员，这显然不够！你的人力发展蓝图还必须加把劲，要再加入一项学习计划以及向外征才的办法。」
●『约翰——如果他像你所说的那样继续进步，我们可以考虑今年在B 产品上市后，让他晋升为六职等（较高的领导职位）。他的属下认为他行事作风过于保守，这并非好的领导方式。请协助他加强自信心，采取更开放的作风，也务必继续与他保持密切的关系，我们都希望他成功。』
●『布莱－－他目前已经应付不来了。他的架构有待改善，而且在营运上无法及时扮演重要的角色，因此他目前的表现不够称职。请缩小他的工作范围，并想办法帮助他，让他获得必要的支持，并且让他继续保持斗志。』
●『我看不出你组织内的接班人何在，请务必注意培养你的继任人选。我们这
