执行力全书-第20章
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格调回原来的水准。并且施行生产力改善方案以降低成本，竞争者也跟着调涨价格。到了第二年结束时，执行长终于实践了每股盈余五元的承诺。
有时候我们犯的错恰好相反，也就是高估了竞争对手。这是由于我们没有提出正确的问题，以致错失原本应把握的机会。举例来说，有家我曾共事的小型软件业者拥有一项绝佳的产品。这项产品居于许多软件包的中心，可以让各项设施相互连结，并与因特网相连；但是这家公司却未适当地推广这项产品。当我和高阶主管们讨论后，才发觉他们因过度畏惧微软公司，所以并未施展全力。其实微软根本没有这类竞争性产品，可是每次分析竞争情势时，他们老是说：『一旦微软听到风声，就会动用一切资源追上我们。』其实他们根本不了解，微软在这一领域的执行纪录并不光彩，反倒是他们自己对如何执行知之甚详，只要行动够快，能赢得初期关键客户的口碑，就不难争取到后续客户，稳稳操控整个市场。
这家公司朝着这个方向采取行动，目前相当成功。为了能更有效地执行，公司还变更了组织结构，调整销售与设计两个部门的重要人员，并且将销售主力转向进攻多元区隔，并缩短循环时间。
企业是否具备执行策略的能力？
由于领导人对组织执行计划的能力未能如实评量。导致策略失败的案例，其数目之多，令人难以置信。前面提过的全录、期讯兴美国电话电报公司部发生过这种问题，还有就是第一章开头的那位执行长…他不懂自己精心规画的策略为何失败，导致遭到开革的结果。如果他和他的领导团队先对组织的能力做过评量， 不可能落得如此下场。他们会及时发现，公司根本不具备执行这项策略的能力：最高两个层
级的领导人中，资格符合这项策略的人不够；负责制造的人员不知道该如何改良工厂的流程运作，产品无法按照规画的进度生产出来：生产部门也缺乏持续改良的机制，无法满足客户对成本与品质日益增高的期望；最后，他们不懂得如何与供货商合作，由供应鲢的源头降低成本（附带一提，这是许多制造商都有的问题）。
身为一个领导人，你该如何在企业内进行这种评估？其实，这原来根本不该是个问题，因为如果你做好领导人的工作…如果你密切参兴三项核心流程，所进行的强力对话能做到坦诚的评量…你自然而然会了解组织的能力。不过单靠这点还不够，你必须倾听客户与供货商的意见；同时，你也该要求所有主管都这样做，并请他们把听到的意见呈报上来。还有，别忘了证券分析师，他们可以发挥旁观者清的作用。就算收集到的意见有良莠不齐的情形，只要经过一段时间的观察，应该不难发现哪些人的意见比较有僧值。
包熙迪： 要衡量组织的能力，必须提出对的问题。如果你的策略需要全球制造能力，你就该问：『我们是否有具备国际经验的人才？我们是否有熟悉代工业务的
人员？我们的员工能够经营遍及全世界的供应鲢吗？』如果以十分为满分，而你的组织只得到六分，就表示能力尚嫌不足。
如果你是属于机械工程业，准备转型到电子业（大部分这类型公司都有此打算），那么你的员工与组织在过去的经验中，与电子相关的程度有多深？你是否具备芯片技术或信息科技的能力？如果产品中要纳入相关软件，你是否拥有足够的软件人才？如果你的答案获得的分数是七到八分；那么还要做些甚么；才能够得到满分？举例来说；是否有员工了解六标准差；而且过去至少曾达到五标准差？工程性质的组织在现场纪律上的表现；往往并不理想；所以如果你引进一新产品；能否期望你的员工都能有够水准的表现？如果答案是否定的；你必须找寻新的人才，或是采取一些补救行动，例如与有能力制造该产品的厂商签订行销合约。在财务方面，你需要的是基本的成本会计人员，还是能处理如避险这类国际事务的高阶专才？组织的能力当然可以提升…我们注意的不只是现在，还有两年以后。透过这个流程，我们能了解哪些是有
待加强的地方。
计划执行过程中的阶段性目标为何？
阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。我们前面提过汉威联合的汽车业务，它的短期与中期阶段性目标是迁往生产成本低的地点，同时规画并执行一项技术地图（technology map）以达成产品差异化，并提高利润。长期任务（五年以上）则是将业务定位拓展到汽车业之外，并调整技术，为其它市场的客户服务。
良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素，这也是企业领导人为何该从头就参与计划的另一项原因。因为如果领导人协助制订计划，参与其中，就会无时无刻不把这项计划挂在心上…不像那些由幕僚撰写的计划书，摆在架上一年后就给弃置一旁。主管可以对计划进行定期测试，看看是否符合现实。此外，由于你对计划的要旨已经了然于心，所以，要做一些更动并非难事。
是否能兼顾短期与长期的平衡？
策略规画的进行必须实时进行。以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。如此一来，计划就更能符合实际…思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。
不论是客户偏好或现金流量，任何因素都可能在瞬间发生转变。企业必须有妥善的准备，才足以因应变动不居的经济环境。在拟定计划时，你必须先找出一些非常可能发生变动的因素，才可能获得比较理想的成果。
举例而言，如果你打算将部分工厂迁到成本较低的国家，你不必早早就确定要遭到哪里。举例而言，现阶段到中国设厂可能相当有吸引力，但一年后或许这未必是最佳方案。这里要强调的是先确定大原则…在这个例子中，是指为降低成本而将部分营运转移到新地点…等到时间更接近时，再做出具体的决策。
由此可知，追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。许多计划对于计划由一间始到成效高峰期间，公司该做什么并未多加着墨，一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。
包熙迪： 你不能只是坐在那里静坐冥想，你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。有位经理人杰瑞提出一个看来起伏颇大的计划：初期盈余会骤降，之后才快速上升。他说明道：『这项计划实施后，我们会有三年的盈饰平平。』我告诉他：『杰瑞，我不能允许公司三年的盈余平平，有谁可以弥补这方面的损失吗？如果你要做的事会带来重大的营业损失，那么你就有责任解释，该怎么填补由现在到计划开始赚钱之间的坑洞。如果你想不出对策，那么我们对这个计划的兴趣必然会减低。』
如果对这类课题系追不舍，同时清楚表明你决不会放松计划进行期间对盈余的要求，就可能激发惊人的想象力与创新。杰瑞事后又告诉我：『其实短期内，我可以由这类产品线多获得一些利润，因为我不认为它长期的潜力有那么好。而且我可以出售一小部分业务而获利，反正那并不是最适合我们的业务。我也能够想办法把这段期间的费用缩减10％，这样也有助于改善盈余。我有四、五个办法可以弥补新产品带来的损失。』
经由这一方式我们有了一项重要的收获，那就是现在整个企业团队都是这个新方案的一份子。每个人都为计划出过一些力，所以每个人也都对它高度投入。
夏蓝： 英特尔当年规模只有二亿美元时，就已精于长、短期平衡之道。他们深知，要在竞赛中取胜，势必要抢在新一代科技之前，投资于制程与设备的改良，才有时间加以测试。经由这一做法，他们对下一代技术能及早做好准备，因而既达成短期目标，又厚植长期实力。
达成长短期平衡有赖创意与构想，为了长期利益的需要，可以向外界找寻资源。这种做法如今在制药业相当普遍，例如华纳兰茂（Warner…Lambet）在开发降低胆固醇
药品立普妥 （Lipitor） 时，经费以及全球销售网都感不足，因此便与辉瑞（Pfizer）达成协议，共同出资进行研发与推出上市。华纳兰茂从辉瑞取得二忆五千万美元的资金挹注，如此不但由外界获得资源，同时也因销售网扩大而改善了市场地位。如高露洁…棕榄与艾默生电气这类公司，每年都可透过生产力改善计划，而产生能厚值未来实力的资源。高露洁堪称每季均能达成短期目标的最佳典范之一，不仅获利
年年提高，而且盈余成长、销售额与现金收入也胜过主要对手，优异的纪录令人称羡。除了牙膏产品线使它的销售与市占牢居冠，更令人称道的星它每年都贯彻屯产力方案的制定与执行，为未来的成长计划奠定基础。高露洁目前有一个全球化团队负责与成长或生产力相关的构想，在消费性产品的公司中可算独树一帜。
企业面对的关键性课题为何？
每间企业都会面对好几项关键课题，如果处理不当，可能会对企业造成重创，甚至使它无法把握新契机或达成目标。如何处理这些课题，往往需要一番研究与思考。如果策略计划中能提及这些关键课题，等到实际评估这项策略时，就比较容易将焦点集中于相关的准备与对话上。
包熙迪：在汉威联合，我在进行一项评估前，会先兴经理人通电话，请他们说明他们认为哪些是关键课题，然后我也会告诉他们我自己的看法…倒不见得是因
为我的观点就会有异，而是希望大家都清楚策略计划该处理的问题究竟是什么。稍后我们会再通电话，就这四、五项课题交换意见。最后我会说：『请你再完整地检视一遍你的计划，确认在进行评估时，我们能答得出这些问题。』
到了进行评估时，我们会从之前曾确认过的关键课题开始。经埋人会提出一些基本数据…业务的规模、市场占有率、市场成长的速度、主要竞争者等等。接着我们会讨论未来三年的成长与生产方案。不过焦点会集中于对企业构成障碍的课题，以及值得下工夫把握的机会。
例如，就我们二００二年的汽车类产品而言，我们确认了三大关键课题：我们在日本的表现不如预期，该如何设法改善？产品的下一波技术演进是什么（这是一个快速变动的高科技市场）？我们该如何加速零件市场的成长？你出必须知道哪些课题不该列入讨论。假设上述计划也涉及是否该设立新厂以生产新产品，虽然这个问题适合纳入计划中，但因可资左证的细节数据不够充分，所以我们不该遽下决策，每个计划中部可能有两、三个这样性质的课题，我会希望先评估过整个计划后，再针对这些重大课题单独进行讨论。
这些『不宜提及』的课题，有可能会在公开提及时，令人感到尴尬，因为其中可能涉及管理上的失误，第二章提到的全录的故事就是一例。由于管理阶层未能切实执行计划，将销售人力按产业别重组，并整合各行政中心，以致公司在高度负债情况下消耗大量资金，市占率下降，引发二０００年财务危机。像这种关键议题应在计划研拟期间，成为强力对话的主题，而且，一旦问题发生，就应该将其纳入计划中，在会议桌上加以讨论。『去年我们的一项关键产品为何市占率下降？我们为何无法提高生产力？我们在中国的成长为何不能更快？我们为甚么一直有品质的问题？我们如何才能继续扩大市场？』大家反复探讨这五、六项议题，以提供相关的数据，并提出建议，然后再经过辩论，最终达成－项决议。这样的过程正是一个有生
产力的策略规画作业的重要部分。
许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题，对美国电话电报公司而言，关键课题包括长途电话费收入下降以及组织执行重大策略变革的能力。至于铱同盟﹝Iridium consortiumν新蘩胩旌瞎京zTRW挚⒛芰崛虻缁暗奈佬堑缁跋低场娑缘氖橇较罟丶翁猓阂皇侨绾未丛熳愎坏男枨螅萌眉鄹衲芟陆档阶阋孕纬捎泄婺５氖谐。憾强⑻寤〉氖只员憧突嫔�
携带﹝其实兴第一项课题也有关＝峁堑牟呗栽谡饬椒矫娑际О芰恕�
二OO 一年，戴尔计算机开始面对一项关键课题－－个人计算机长期展望看淡。就算戴尔能抢到再高的市占率，但整个市场却看不到多大的成长空间。戴尔与EMC 公司组成联盟，行销EMC 的储存设备，往正确方向跨出第一步。更积极的做法是开拓邻近的市场区隔…服务器，这项产品成长潜力远超过个人计算机。问题是戴尔低利润、高速度的模式应用在个人计算机上虽然得心应手，但应用在技术复杂得多的服务器上，是否仍旧行得通？本书付梓之时，最终结果仍在未定之天。
在事业单位的层次上，关键课题的规模较小，不过对整个组织未来的影响却未必较小。以下以汉威联合的汽车事业单位为例，举例说明其二OO 一年计划中的某些关键课题：
1。在价格持续下跌的汽车区隔中，我们是否能藉由不断降低成本，而维持适当的利润？我们该如何及时降低成本？
2。 领导团队是否该考虑将生产移往中国这些成本较低的地点？采取这一步骤的风险如何？
3。 政府的管制措施有何值得注意的课题？是否有任何负面因素？如果有，我们有何对策？更严格的汽车废气排放限制将会增加对产品的需求，我们对这些限制是否给予充分的支持？
该如何在永续性的基础上追求获利？
每项策略部必须清晰地陈述对企业各项特性的剖析，看看它现在与未来是如何获利。这表示要了解以下各项基础因素： 现金收入来源、利润率、资产速率、营收成长、市占率、竞争优势，而每一企业在这些因素上都有其独一无二的组合。我们前面提过一位事业部门的经理，建议公司投资三亿美元开发一项新产品，这时他有必要提供下列各项相关信息，以解释他的新产品策略如何能够获利，并使投资获得适当的报酬。
依不同需求程度订定价格。客户是否愿意对你所宣称的差异化支付较高价格？
目前与未来的成本与成本结构。营运资金所需的现金。强化营收成长所需的行动。
行销新产品所需的投资。为迎接下－代产品而革新技术所需的后续投资。竞争者的价格反应。
谈到这里，我们希望你已经了解：策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。当然数字还是有必要的，只不过那些一行一行的明细数据，或是以机械化推估方式所得到的五年预估数字，根本无助于理解。你所需要的数字，应该要能使策略计划的构想更为健全。
企业所面临的关键问题亦非一成不变，它们的重要性会因情况而异，也会随着时间而改变。回答问题的答案也是如此…今天适合�
