执行力全书-第23章
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执行长定下了未来五年的大计，鼓励员工设想有什么可能的发展。为了充实他的策略计划内容，他邀请公司位阶最高的－百名员工共聚两天，提出各自的想法，也借机激励他们的士气。目前他正请各事业单位都参与思索创造成长的新途径；新的价值提议、新通路、新客户。他的做法正在改变公司的信念、行为、人员、资源配置。他也进行横向整合，让各事业单位透过同一通路销售。现在，他也正着手制定包含每季行动步骤的营运计划。
如何在三天内完成预算编列
许多大型企业花上好几个甚至好几个月来编列预算，这不但没有必要，也相当浪费时间。你可能已经看出，这段期间其实可以、而且也应该大幅缩短。不过，你是否相信，你可以在三天内就把预算编出来？我们知道的确有一些公司做得到。
首先，将所有相关事业部门的主管聚集起来，进行强力的对话，由他们共同勾勒出公司的完整图像，包括各部门之间的关系。我们称之为『同时性』﹝simulneity颉�
几乎所有预算或营运计划在运作上都有顺序，也就是由上往下或由下往上；目标与一般性假设来自最高层，而各事业单位则负责各项细节。然而这种有顺序的预算编列方式，必然缺乏同时性对话的力量，无法让员工看清企业的全貌，也不能将各个运行中的部门衔接起来。
上述的对话为期三天，所有事业单位主管的直属业务与幕僚人员也都参与其中。他们已事先看过有关外在环境的一般性假设以及竞争者分析的资科，还有未来年度每季财务与其它目标等等。
会议的焦点集中于二十个左右的预算项目上。这些项目包括产品组合别的营收、营业利润率、行销费用、制造成本，工程与开发成本等等，大致可以解释八成左右的绩效水准。会议开始时，最高领导人会先请每一部门提出自己就达成这一预算的行动计划，然后他会针对相关假设提出质疑，以测试计划的健全性，同时出会询问每项行动计划对其他业务可能造成的影响。例如，如果某位经理人希望藉降价以提高销售量，这种做法势必会对制造部门造成压力，因此制造部门会询问：新增的成本是多少？是否需要加班？其它部门也会提出进一步的质询。等到大家发言完毕，会议暂停－小时，由每位经理人带领自己的小组人员讨论相关的信息。例如制造部门人员会算出在较高产量下，平均成本可以节省多少，并因此产生多少降价空间。他们也可能会讨论其它可行方案：是否该增加为三班制？还是考虑外包？增加的零组件来源何在？等到再度集合开会时，大家都将自己的讨论结果输入一个共通的计算机空白表格程序中。不要多久，大家都可明白整台出来的预算状况为何。他们可以实时了解哪些方案行得通，哪些行不通，还有各部门同步运行的程度如何。接下来他们会再重复一次上述的程序，进行质疑、重组、修正，通常要经过四个回合才告一段落。这时得到的是基本的预算与营运计尽，等大家各自回到办公室后，再填入其它预算项目，并为整个计划补充完整的细节。
如果你无法好好掌控对话的进行，让参与者可以表达相互冲突的观点，并协商谈判如问取舍，又如果你是那种缺乏安全感的人，必须把信息留一手以巩固权力，那么奉劝你不必尝试上面的预算编列方式。不过如果你条件适合，那么透过这一流程所能得到的是以现实为基础的预算，不但可以让员工安心地遵行，而且一旦遇到企业环境改变，也可实时因应，做出必要的修正。经过这样的过程，每位员工都将会了解自己在整个企业中所扮演的角色，而你也会发现他们的行动变得更快速，也更愿意尝试新构想，因为他们知道自己不再受限于僵化、甚至过时的预算结构而动弹不得。你还会发现，这种做法对建立团队精神大有帮助。
让各部门同步迈向目标
同步化 （synchronization） 对卓越的执行以及士气的提振都至关紧要。同步化是指组织内运行的各部门对营运年度的外在环境持有共通的假设，同时也有共通的理解——就像左手知道右手在做什么。同步化的做法包括让相互依赖的部门间目标一致，并且让各部门的优先级能和组织的其它部门相契合。一旦情况改变，透过同步化的作用，能将多重的优先级重新排列，并据以重新分配资源。
举例而言，假设某大汽车公司拥有十个品牌，可供组合的选项与色彩高达三百万种，同时有一百家以上的工厂遍布全球，另外还有数百家供货商、数千家经销商、六家广告商。所有这些组成份子每天都在进行各自的决策，也在不断运行与变化之中。假设利率走低，各个市场区隔的成长不会相同，每个品牌增加的产出不会相等，每家经销商能卖掉的车子数量也不会相同。因此，这些组成份子必须经过同步化
的过程，才能让公司在不同地域或经销商的市场区隔中无往不利。
在大型公司中，同步化是一件相当复杂的工作。例如，假设有人决定要促销某项新商品，他可能需要六个月的前置期间，因为当中涉及的部门计有广告、促销、仓储、物流（通常会外包出去）等。外界状况一有变化，这些关系也要随之改变。例如需求下降时，广告、促销、生产规画、存货水准之间的关系便必须改变。但是要如何改变呢？有哪些变得更重要，又有哪些变得不重要？执行力高的公司如奇异电
器、威名百货、戴尔、高露洁－棕榄等，它们的营运系统在进行相关因素的同步化时，总是比一般公司更快、更好。
九一一事件导致底特律的汽车业忧心忡忡，生怕对汽车的需求将一蹶不振，结果的确有好几天的时间不见生意上门。此时通用汽车北美地区副总裁扎瑞拉（Ron zurella）构思了零利率融资方案，希望提振买气。他在时机上掌握得恰到好处，因为到十－月时，联邦准备理事会将利率调降到1。75％，为四十年来仅见的低点。这样一来，消费者很容易可以透过二度融资取得支付头期款的现金。汽车需求量急速
窜升，由每年一千六百万辆增至二干一百万辆以上。
这项行动有赖于营运计划能及时更改方案并重新配置资源，同时还要让公司各相关部门同步化调整。通用的各型车辆各该生产多少？哪些区域需要哪种产品组合？公司该花多少广告经费？又该花在哪里？花在哪些产品上？如果生产与广告未能取得平衡，可能带来双重的负面效果： 因为零利率融资原已削减利润率，如果生产与广告不平衡，还会导致销售减少兴成本提高。
这项方案为通用汽车开创了大好商机，虽然其它业者也迅速加入，但通用靠着快速的执行，还是使市占率立即窜升。通用这次可说是全力以赴，因为它认定这一方案并非只是一时的权宜之计，而是足以挽回过去三十年来市占率颓势的大好机会。稍早的成本削减措施已经改善了公司生产力，而前面提过的汽车界奇才、现任副董事长的鲁兹也制定了－些新的决策，在目前的广告以及来年的车款中可见分晓、通
用如今的算盘是，这项方案所激发的市场动能与高昂士气应有助于固守战果，甚至还进一步扩大获利。
目标要务实，假设要健全
营运计划要在执行时能触及关键课题，就得在现实基础上编制预算。资本市场对公司的预期如何？你对企业环境的假设是什么？如果是晴天，你该如何把握机会胜过对手？如果是下雨，你又该采取什么行动，比对手更安稳地度过风暴？
你的主管们对这些了解多少？他们在面对变局时，能发挥多少创意？他们是否精于透过强力的对话来掌握事实。而不用等待更高层的批准才行事？在任何营运评估中，对相关假设的讨论部该算是关键的部分——这里不仅指一般性的假设，还包括具体涉及各类业务、按区隔或按细目分的细节性假设。这正是传统预算评估所欠缺的重点部分。要设定务实的目标，必须先对其背后的假设进行讨论。
在预算与营运计划的协商过程中，必然存在某些本质上的利益冲突，人们会各有自己的假设，也都沾染上本身功能或立场的色彩。例如，生产部门人员希望尽量压低成本，因此希望能发挥最大产能，同时维持稳定的生产水准。销售部门主管也乐见增加产量的构想，因为可供销售的货品愈多，就愈有机会提升销售额。两者的动机都是着眼于本身特定功能的发挥。
然而财务主管却有不同的意见：『我看不出整体经济有什么成长的趋势，到头来我们可能存货堆积如山，使资金遭到积压。那时我们就必须降价求售，还得花费额外的促销经费才能把存货脱手。』
在传统的预算评估中，他们会各自基于本身的假设，透过协商而达成某种折衷方案。不过最好的方式还是让大家开诚布公，各自说明本身的假设，并且由一位领导人针对这些假设提出尖锐的质问。然后可以让这些假设透过客户或其它来源进行测试，以验证其正确无误。有了这些相关信息后，自然可以根据事实，做成明智的决策，这也是营运评估应有的做法。
由团体公开对假设进行辩论并做出取舍，乃是社会软件的重要部分。这样做可以培养所有参与者的领导能力，而且让他们有机会对企业外部与内部情况共同建构并分享一幅完整的图像，有助于提升他们同步化的执行能力。同时在这种过程中，他们也公开地对执行许下承诺。
包熙迪： 你必须在考虑各项财务数字前，先厘清其中相关的假设。身为领导人，你要追根究底，了解员工是否对计划内的各项元素部已彻底思考清楚。如果他们自己不曾察觉某些可能会出问题的假设，你必须能够抓出来，切忌只在心底嘀咕：『这些家伙铁定无法实现这个计划。』或到事后才微笑地说：『我早就料到会这样。』你应该尽己所能，协助他们完成计划。
例如，假设某人计划中列出的销售数字，在第四季出现陡增的情形，我就会问：『为什么？第四季会有什么因素导致这样的增加？我不希望你们的计划里有任何不切实际的挑战。我希望的计划是有野心，标准也梢微高一点，但不致于超出能力所及。』你需要一系列的假设——有些是负面假设，也有些是正面假设。例如，公司即将进行劳资协商，如果情势发展不理想，你可能要有预先建立库存的计划，以因应罢工的情况。又或者研究经费因为目前无法预知的因素而超出了五百万元，你该怎么办？你可以由哪些其它部门取得这额外的五百万元？如果由正面因素来说，万一销售量是预估的的两倍时怎么办？你要如何调整制造部门以赶制必要的数量？如果某些需要早早预定的零件发生短缺，你又该怎么处理？
这些讨论不宜太早进行。营运计划应力求时效性，但一般人往往过早把一些数字凑在一起。我比较乐见的是八月起开始构思，但此时还不需要具体的数字。一开始的时候只需要对每－部门的销售与盈余有一些概念﹝当然你不可能把概念与数字视为不相干的两回事还鹜苏庑┦执耸鄙性谝煌蛴盏母呖铡Ｒ恢币鹊蕉愿鞑棵诺氖孪疃家阉伎纪瓯希庞Ω萌眉苹胂附诓糠帧Ｎ颐枪臼窃谑辉虏虐鸭苹鲎詈蠖ò浮�
在此，我们所谈的是哪些假设？这些假设涵盖广泛——任何足以影响企业的事项多少都需要有某种假设。首先最重要的是：谁是我们的客户？他如何购买，又为
何购买？客户的需求是甚么？这一需求能持续多久？竞争者有何动作？我们提出的主打商品是否够好？如果你的客户是厂商，那么就要问：谁是我们客户的客户？或更进一步，谁是我们客户的客户的客户？因为他们的需求或问题也将影响到你的客户。许多人眼光短浅，只看到自己主要的客户，而忽略了对公司产品需求的最终决定权其实是操纵在这些客户的客户手中。
夏蓝：在电信业的泡沫破灭后，思科认清事实的速度相当缓慢。等到公司最后终于改变方向时，大多数供货商的手里都已亢斥了大量存货，这全是该公司过度乐观的后果。不过波特兰（Portland）一家小供货商却是个例外，早在思科宣布紧缩前，这家公司的执行长就已经向董事会成员探询是否知道思科重要客户的投资计划，如维瑞森（verizon）、美国电话电报、英国电信等。他也密切观察这些公司最大客户的动作，像是通用汽车与美国运通（American Express）等。根据各方搜集得来的信息，他判断思科的乐观看法显然有误，于是事前就暂时关闭一家工厂，因而得以维持公司的流动性。
竞争者对你的动作会做何反应？会调整价格吗？你对它们则将引介的新产品知道多少？有没有哪一家竞争者打算采行某种行销策略，更深入地打进你的地盘？
至于你的供货商：是否能够以合理的价格准时供应充分的货品？如果它们在国外，那么汇率变动会对你的成本造成什么影响？你的配销通路：交货是否准时，账单是否正确？是否财务健全。还是你必须延展信用？是否为业界最佳，还是即将被新加入者取代——比如说透过网络销售的业者？如果竞争者以更大的数量与你现有的经销商交易，而让你处于劣势，你会采取什么行动？经济：整体情势乃至你所处的各个市场区隔以及区域的未来展望如何？
包熙迪如何因应九一一变局
九一一事件发生后，全球各地的公司都紧急修改预算与策略计划。汉威联合最高领导团队也修正了营运计划，下面包熙迪会加以说明。其中某些反应不难预期，不过请注意，如果在执行力不佳之公司的传统预算与规画流程中，他们所讨论的一些事情大慨很容易给忽略掉。
包熙迪： 我们当时正在拟定二００二年营运计划的初稿，也已经对某些假设做过检讨。在九一一之前，我们就看出航天产业已露出疲态，所以打算以精简人力来因应。
九一一事件爆发后，航空业者倏地陷入危机，仅第四季的亏捐就预估达四十亿美元。由于大批旅客不愿搭飞机而办理退票，所以航空公司在资金周转上相当吃力。不过另一方面，政府似乎有意提供某种形式的补助，但金额与时间还不清楚。至于航空公司本身则表示，二００二年可能只会飞行正规班次的八成左右。我们公司航天事业部最赚钱的备用零件业务几乎立即陷于停顿，因为一些航空公司停业好几天，也中止下订单。
我们眼前的问题是，如何对第四季以及二００二年进行务实的评量？我们搜集了大量信息，打了一些电话，最后的结论是：销售额可能会减少十二亿美元左右，而且其中有不少是属于高利润的维修零件部分。国防类销售可能要到二００二年稍晚才会有起色，因为由军事动员到实际的采购行动间一定会有时间落差。
我们认为商务航空部分——公司专机——只要飞行地点的限制问题能解决，下一年度会更有发展。由于搭乘商用客机的不便利性势将增高，我们推断会有更多人购买自用飞机或取得商务飞机的的部分所有权。因此我们认为在
商务与航空这两个区隔中，维修零件需求减少的幅度应该较少。
将这些因素一一纳入考量之后，我们认为盈�
