执行力全书-第25章

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　　在减少运送迟延上表现不错，不过你们部门逾期的发生率在整个公司里仍属最高，所以还有改进的空间。
　　　　　供应链在我们流程顺序上最为优先。不要个别解决问题，而要针对整个流程。请确认我们对达成第四季的削减目标有明确的对策。
　　　　　三千六百万美元的降价损失需要持续评估，以期找出一些有创意的对策，减少不利的影响。成本削减对你们而言是大好机会。成本下降一个百分点就可以让情况由紧张转为宽裕。
　　　　　A　业务
　　　　　　你必须在品质上面加强，30％的客户退货率实在太高。多花点资源在工程方面以改善品质。
　　　　　我们似乎没有充分享受到维修零件价格上涨的好处。该想办法了解一下我们为何未能看清状况，如果涉及成本的问题，应该拟定计划加以消除。
　　　　　对于改善修理与翻新业务的利润率要有一套方案，尤其是商用推进器产品要特别注意。
　　　　　我们应对Z　产品线争取更佳成绩。
　　　　　为因应你所指出各项可能发生的风险，我们必须有周全的应变方案，并将焦点放在成本上。

制造营运
在正常的经济状况下，你们的各项原料方案并没有问题，可是在目前通货紧缩的环境中，我们要的不止这些。请舆A　主管配合，使方案能更臻完善。你这里
的机会很多，所以我希望你们的目标更为积极。
　　　　　你们的存货目标不够积极。请你与A、B　两位主管合作，确定你的存货状况，并制定目标更积极的合理方案。不过请记得，在降低存货的同时也必须缩短前置
时间。第四季时的限幅必须有相当的水准，以达成现金流量的目标。
　　　　　请将更多注意力放到六标准差上，请务必留意发挥黑带/绿带资源的价值。
　　　　　虽然我们成功地提升B　产品线的生产力，却牺牲了动资金。请思考能否运用更少的流动资金来改善生产力，
　　　　　
一九九九年度营运计划目标
　　　　　下面是修正后的目标（以符合你们所送交计划的假设为基础）：　（以下省略）
整体而言，上周所做的年度营运计划简报相当优秀。显然A　产品的制造部门对本身业务十分了解。我非常感谢你以及你的圃队所投入的辛动工作，让我们十二月九日再共聚一堂，讨论D、E、F　事业部门如何达成目标的细节问题以及其它可行方案。

事先规画应变之道
　　　　　执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，就像我们前面提过汉威联合因应九一一事件的做法。一九九七年亚洲金融风暴袭卷全球经济时，联合讯号与奇异电器都在六周内，就制定了应变计划并重新编列预算。两家公司之所以具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。
　　　　　
　　包熙迪：营运计划完成后，领导阶层应注意哪些假设最为脆弱，以便规画应变之道，在结果开始不符预期时实施。例如，预估某项业务如未达到10％的成长目
标，那么在营收上会不足X，而在利润率上会不足Y。因此我们要规画一下，在成本上要节约多少，还有生产力要提高多少，才能弥补不足之数。我们不必管到非常琐碎的地步，因为员工都很有调适能力，知道什么时候该采取什么调整行动。
每季进行检讨

　　　　　每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。
　　　　　
　　包熙迪：　我会请人力资源的人员陪我一起去各事业部，尤其是我不熟悉的部门。在开始讨论营运计划前，我们会先与该事业部总经理及其人力资源人员共同检视人员与组织的发展计划。我会表明现有策略很恰当，也已转换到营运计划中。然后我们会由上一季的观点来逐一检讨营运计划：销货、市场成长、外生因素、利润率、费用水准。我喜欢和许多人一起进行这个过程，以便与更广泛的对象对话，我发现员工素质愈高，愈欢迎这种俭讨。再来，我会主持一个公共论坛，在大会议厅内或卸货码头上不拘什么所在，将一群员工聚集起来，谈论公司将要做的事，并接受他们的发问。在搭机回去途中，我会摘要记下我们在每季检讨中达成共识的事项。
检讨本身可以做一个比较基础，用以将总经理的表现与前一季的计划做一对照。总经理可能告诉我计划必须调整，也许他会这么说：　『我们第－季的销货没达成目标，因为那是淡季。』我会这么回答：『等等，去年第一季也是淡季，所以你提出的这个理由有意义吗？』出许他会这么答辩：『不过我知道第二季的销货会好起来，我们到第二或第三季，就可以赶上进度』这时我会告诉他：『假如你做不到呢？那就表示我得等到第四季，确定你到第三季为止部达不到进度之后；才能开始采取行动。我想我们还是别这么做，最好现在就假设你不能达成销货目标，而立即采取一些措施、如果日后证明你能符合进度当然最好，因为你会超越目标；如果你真的发生问题，现在这样做也等于提供你一些保障。』生产力的问题也是如此。如果有人说：『我们第一季的成效不佳，不过第二季就可以表现正常。』我同样会回答：『假设你做不到呢？那么你现在准备采取什么对策？』
　　　　　我的目的是希望他们能做好准备，以便到了年底仍然可以完成原先计划。我会仔细探讨第一季的状况，以了解他们对计划的认识如何，未来又有什么打算。我所强调的是及早采取行动。
　　　　　我希望表达的是：『各位，我们谈的是营运计划，这不是希望或梦想，而是现实。不要告诉我你希望情况会变好，也不要告诉我你梦想自己的表现会更好。事实就是第一季的情形并不好，这才是我们立足的所在，也是我们要采取行动的事实基础。』
　　　　　假设事情的发展让我们预估第二季结束时会需要某项现金支出，我可能会略为削减资本预算。我会说：『我们原本核定你的营运计划可以有五千万美元的资本支出，不过现在我准备要减到四千五百万，以维持现金流动的计划，所以你们现在得挑出那些对企业最有利的投资案。等到下一季结束之后，我们再来看看，或许那时还可以再考虑那些被搁置的案子。』
　　　　　这种流程并不保证公司每个计划都能顺利完成——这是不可能的。不过它的成效会合你惊讶：纵然实际情况与当初计划制定时有很大差异，但还是有不少人达成的绩效与预定目标相差无几。
　　　　　
　　　　　
可供努力实践的目标
　　　　　我们前面曾提过，在传统预算流程下，目标与现实情况脱节，因此对负责达成目标的员工毫无意义可言。以执行的社会软件为基础的营运流程可以解决这样的问题，因为员工本身要参兴协助设定符合现实的目标，而且这些目标兴他们能获得的报酬相互连结，因此他们对攸关目标达成的营运计划自然视为本身的责任，这正是达到权责分明的基础所在。
　　　　　
　　　　　包熙迪：　假设营运计划一路执行下来，离当初预估的数字还差了五千万美元，我会告诉大家：『我们公司认为这是符合实际的目标，而且也让别人有这样的想法。
　　　　　我们曾要求大家要努力达成既定目标，不过现就你们对自己业务所做的估计数字，仍然和我们认定该达到的数字有落差。』
　　　　　我不能径自把他们达不到的数字丢给他们，因为这样做无济于事。我们必须好好讨论该如何消弭落差。我会说：『我们有什么构想能填补落差？我们打算紧缩整个组织的医疗成本，这样大概可以让每股盈余提高两分。我还有些点子能帮忙你们，可是还不够。』
　　　　　因此相关人员要针对如何消弭落差好好讨论一番。这种讨论千万不能省略，因为这样一来就可以避免有人事前拍胸脯保证，到头来却根本做不到，枉费你把希望寄托在他身上。不少营业人员和我谈论时会说：『其实我一开始就知道我们在这个计划上毫无希望。』我会这样回答：『那当初你为什么不公开直说？我不会离开这个房间，我会好好挑战你的计划，也会尽可能将各项因素延伸到极限。不过如果目标根本不可能达成，那么我们在这里做过的事就全算自费。』
　　　　　有种方式是交给某人一个数字，而他在预算评估时可能会说：『我很有把握可以用这个方法达成目标数字的九成，但剩下的一成我就不知道该如何做了——我看不出有这个可能。不过我已有了几个构想，也愿意接受你的挑战。我会在第一季结束时再回来告诉你是否有把握。因为如果到那时我还不知道，就表示没有希望了。』
我会告诉他：『我现在就可以立刻给你几个建议。我仔细看过你的计划。如果你的生产力能提高一个百分点，或是价格能调高半个百分点，就可以把缺口弥补起来。我不希望等你回去确认一番后，再来告诉我你可以提高生产力一个百分点或提高价格半个百分点。当然你也可能会有更好的方法，不过这些是可以供你思考的两件事。』
以去年而言，有位经理组织了一项特殊的销售项目，将某项产品引介到一个新市场，同时还增加几位人员负责其事，结果为公司带来了不少额外收益。我们还在另一市
场区隔中冒了一点风险，结果也成功地将价格提高了半个百分点。另外我们培训了另外五名六标准差的黑带人员，使我们有能力进行更多降低成本的方案。以上种种措施都是在对话中自然产生出来，而不是出自我的建议。
　　　　　有时情况刚好相反，你必须从旁推一把。假设某位员工显然达不到目标，而且也没有合理的借口。我可能会对他说：『现在我们该怎么办？本季结束时，我必须向华尔街报告，而我不可能将先前的承诺置之下顾。也许我该带你列席记者会，然后介绍说：『这位就是该负责任的人。』
　　　　　你不要？好，那么这样做如何：你手头上有十五万股选择权﹝我对这些数字都记得很清楚夷闶�401﹝k诵菁苹嘶У某稍薄　。А”嘧ⅲ�401（k）　是美国于一九八一年创立的一种延后课税的退休金账户，由于美国政府将相关规定明订在国税条例第401（k）　条中，故简称为401（k）　计昼。＇，你的团队成员也有选择权并参与了401（k）。
　　　　　如果公司未能达成预估目标，使股价因而跌了10％到15％，这对你和其它人难道没有影响吗？』这时我向他提出了一项个人的挑战：　如果你无法实践诺言，将会损及自己以及团队的伙伴。适常这很能够让员工振作奋发，努力去达成目标的数字。
　　　　　这种检讨过程也让你能设定有意义的延展性目标。其实这种目标是相当普遍的领导技巧，可以鼓励员工发挥最大的力量，可惜许多领导人在运用时太过漫不经心。
　　　　　
　　夏蓝：　延展性目标的效果可能会被过度夸大。它虽然很有用，但如果只是随意采行，或是想用以驱策员工产生对工作的狂热，就未必能发挥作用、延展性目标基本上有两个目的：一是迫使你思考如何从极端不同的方式来做事：一是协助你拥有绝佳的执行力。
　　例如，华顿有一句著名的宣言：『在我有生之年，要不断降低价格。』他为威名百货设定了延展性目标，而且也的确到了。福特（Henry　Ford）一九二O　年代初也做到了同样的事，另外还有日本的松下幸之助，以及瑞典宜家家居（ＩKEA）的坎普拉德（Ingvar　Kamprad）。
　　为了达成延展性目标，激发华顿找到了－些西尔斯百货（Sears）与K　商场（Kmart）永远不会有的构想：码头至码头的物流系统、对供货商的在线信息移转、削减交易中的许多浪费。这些措施都转化为每天更低的价格。
　　关键所在就是评估延展性目标是否在有达成的可能，这方面已有一套方法可用。通常必须要同时满足五、六项的变量或假设，不过其中有些纯属运气。在讨论时应设法确认这些变量与假设，同时告知大家：　『如果幸运之神眷顾，所有条件都符合，我们就可以达成目标。如果有一、两项不符，我们就可能无法达成目标标。』
　　
　　包熙迪：虽然你希望自己的计划有点延展性，但对幅度的大小应知所掌握。你不可能直接告诉员工：『我要给你－个数字。』我的做法是去知道你会如何达成你的数字，首先最重要的是，我必须看到你对这个数字相当有把握；　其次，既然我知道你有机会完成目标、所以如果你有需要，我会提供你更多的资源；第三，我在其中可以学到很多，因为我原本可能对如何完成毫无概念。
　　这种方式通常很管用。虽然那些数字可能比员工原先认为可能达成的数字稍高－点，但不致于不符实际。如果由于市场情况改变，或我们的某些措施没有作用，导致有人最后无法达成目标数字，但只要他已尽心尽力做到最好，还是值得奖励。同样地，我也看过有些人在市场一片大好时却未达成目标，或是明明可以超越目标10％以上，却只勉强达成目标，对于这些人的奖金，我当然也不会那么大方。
　　企业运作的核心，是人员、策略、营运三项流程如何衔接起来。领导人除了要驾驭个别流程外，也必须重视三者如何能像一个整体般共同运作。这些乃是执行纪律的根本所在，居于策略构思与执行的中心位置，也是让你由竞争者中脱颖而出的关键。
　　以三项核心流程为基础的执行纪律，构成了领导与组织的新理论。我们希望这些透过实务与心得结晶，能够在改变工作方式上助你一臂之力。
　　
　　
　　结语
写给新领导人的一封信

亲爱的珍妮：
　　　　　恭贺妳荣升新职！我们衷心为妳高兴。妳一定很希望能在更高的职位上一展领导长才，因而我们想在此和妳分享一些信息，相信这对妳在面对新挑战时，多少会有点帮助。
　　　　　让我们先设想一下，担任这项职位需要哪些技巧，而妳本身又具备了哪些。相信以妳所拥有的自信心，一定能做出真诚的自我评估。万一妳发现自己在某一方面欠缺经验（相信妳也知道，大多数领导人在事业生涯的某个时刻都会有这种情形），就一定要找到足以补强妳缺点的人。总之，妳所带领的团队最好具备多元的能力，如此才能提高成功的机会。
　　　　　妳对自己的组织了解有多少？不要忘了必须深入执行单位，和每一个阶层的员工聊聊，并且向他们提出一些问题，仔细聆听他们的答案。妳将由此得知企业内部的许多真象，也能和员工建立私下的情谊，这是身为杰出领导人所不可或缺的。
　　　　　尽早了解妳所属员工的信念与行为，如此一来执行任务会容易许多。珍妮，妳能获得今日的成功，多半可说是因妳的行事风格令人激赏所致。过去妳总能鼓励不拘一格的创意，有雅量接纳与自己相反的意见，以身作则地透过坦诚而包容的对话，让事实能公开呈现出来，妳一向奖励认真做事的人，也吸引到各方英才为妳效力。
　　　　　如今新环境中的员工是否能和妳理念一致？这个企业的文化是否推崇执行力，认同并奖励绩效，使员工乐于完成务。妳的员工是否愿意拥抱真理，积极参与建设性的讨论？
　　　　　又或者工作环境中充斥勾心斗角的投机心态，只会争功诿过？果真如此的话，妳得着手制定一些社会软件，用以改变恶质的企业文化。唯有这么做才能让公司上下齐心服从妳的领导，也能让妳长保过去卓越的纪录。
　　　　　要