执行力全书-第3章
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到沃伯庚湖高中最优秀的毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等名校后，才惊觉自己仅是中人之资，甚至落于人后。同样的道理，企业领导人只有在了解全世界知名公司…如奇异电器或艾默生电气（EmersonElectrlcs）－－如何营运，亦即如何卓越地完成工作之后，才会领悟到，要让自己领导的企业迎头赶上世界标
准，在执行方面周有多长的一段路要走。从前的企业若想脱离执行不彰的情况，就是吁请投资人再多忍耐一段时间。最典型的借口是：『目前企业的大环境不佳』，或者：『我们的策略需要一段时间之后才能看出成效』。然而，企业大环境永远充满挑战，而且，营运成败的衡量也不再以年为单位。有些企业甚至还弄不清楚自己踫到什么情况，就已一炮而红或丧失大半的市场占有率。举例而言，娇生公司Johnson&Johnson）是动脉支架的先驱，这一产品是布满网孔的小管子，可经由外科
手术植入，用以撑开阻塞的动脉。然而在一九九七和一九九八年时，因为对手推出技术更先进且价格更便宜的产品，让娇生公司七忆美元的市场一下就丢掉了95％。直到最近娇生推出新一代的产品，在功能方面令人耳目一新，才开始挽回颓势。
目前，执行力的表现如何，每一季都会受到检验…光靠数字已不能蒙混过关。证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标，一且他们认为企业的表现未如预期而调降公司评等，可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元。
时至今日，企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。如果对手在执行上远胜于你，你的业绩就会立刻受到冲击，金融市场可不会给你一段观察期，看看你精心设计的策略会不会奏效，所以，无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责任了。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍，也是种种令人失望表现的原因，虽然人们常会错误地归咎于其它原因。
我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问，而且时间往往长达十年以上，因此我有机会观察到这些公司长期以来的变化。并亲自参与其中。三十多年前我就察觉
到，许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与执行长或事业主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案，到最后却沦为虎头蛇尾。我这个人做事－向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管：『发生了什么事？」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。
以下就是基本问题所在：许多人认为执行属于企业经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更『重大』的课题。这种看法完全错误。执行并非仅局限在战术层面…它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中。组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。
看完本书，你会知道该如何执行
执行力不但是现今企业必须面对的最大课题，而且至今也还没有人提出令人满意的见解。它不像其它的企业课题，早巳累椟了相当大量的知识与著作。譬如说策略，有关策略的各式理论充斥坊间，早就没什么知性的挑战可言，只要找一家顾问公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。领导能力的培养？相关的书籍可说是汗牛充栋。创新？更是老生常谈。此外，企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画，或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等。
我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰，他们常抱怨员工末尽到责任－－在执行计划时不做好份内的工作。领导人亟欲找到改进的方法，然而该从何着手？他们不知道。因此，我们认为这本书相当有必要。执行并不只是工作是否完成的问题，而是一组特定的行为与方法，企业唯有确实掌握执行之道，方能取得竞争优势。执行本身是一种纪律。不论企业规模是大是小，执行都是成功的关键。
做为一个领导人，执行的观念可以帮助你选择更健全的策略，事实上，要制定有价值的策略，你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务，包括人力及资源的考量。在具有执行文化的企业中，领导人拟定的策略就像能综览全局的地图，而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律。如比一来，就算有突发状况，也能够及时应变。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法…比企业文化或经营哲学都管用。以执行为导向的公司，应变能力会优于同业，因为它们更能切实掌控情况。
如果你的企业想要在不景气时生存下去，或是因应环境内改变而大幅调整营运方向…现今几乎每家企业部无法避免这些状况…只要你的企业执行力良好，成功的机率将会大为提高。领导企业拥有执行力，并下像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。
不论你是大企业的执行长，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。看完本书后，你会知道该怎么做，而有关执行方向的知识也会成为你的竞争优势。如果能秉持这些原则在企业中身体力行，必能获致更高的绩效。
本书的第一部包含第一、二章，其中阐述执行的纪律及重要性，以及如何让你和竞争对于立判高下。第二部是由第三到第五章组成，旨在说明执行力并下能凭空得来，必须先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出详述的是其中最重要的三项：领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件（spcial software），以及领导人最重要的工作…挑选与考核员工。
第三部是第六章到第九章，谈的是如何实践。我们讨论人员、策略与营业三项核心流程，除了指出提升流程效能的关键所在，也强调每一流程在实际运作时，都应注意与其它流程的衔接与整合。第十章讨论的是三项流程中最重要的一环，也就是人员流程。在这方面操仆得宜，就可以储备适当的领导人才，用公司规划与研拟可付诸执行的策略，并将之转换成各项营运方案，同时具体标明责任的归属。第七章与第八章的内容是策略流程。我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而：这一流程必须确认几项关键要素，并测试是否可以执行，同时还要注意如何再衔接到人员流程上。如果所提出的策略与其思考逻辑，都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解，就表示企业的人员流程十分成功，任用了适当的人做了适当的事。许多策略之所以出问题，不外于过于抽象或空洞，再不然就是只停留在营运计划的层次，恨本称不上策略。有时，问题会出在领导人的专长不符所需。举例而言，某位领导人也许具备行销或财务的长才，却不一定具有良好的策略规画能力。第九章主要指出，除非能将策略落实为具体的行动，否
则只会徒劳无功。从营运流程中，我们能透过几项要素逐步建构出营运方案，将策略付诸实施。不论是策略计划或屋营运方案。都需要与人员流程相互衔接，如此才能验证计划是否兴组织的能力相称，并确认执行营运方案时需要动用的各项资源。
EXECUTION
The Discipline Of Getting Things Done
第一部为何需要执行力
第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说：『我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差。「我们的团队在业界首屈一指。这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗（stretch goals），也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？
『可是现在已经到了年底。我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真的请他走路了。
无人察觉的鸿沟
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例：如美国安泰（Aetna）、美国电话电报（AT&T）英国航空（British Airways）、康宝浓汤（Campbell Soup），康柏（ paq）、金吉列（Gillette）、惠普（Hewlett…Packard）、柯达（Kodak）、朗讯科技（LucentTechnologies）、摩托罗拉（Motorola）、全录（Xerox）等等。
这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好，还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二○○○年这一年间，《财星》（Fortune）五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年，显然二○○二年也未见扭转。
在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一个人的缺失而已。
那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情…在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货（Wal－Mart）、艾默生电气
（Emerson）、西南航空（Southwest Airlines）、高露洁－棕榄（Colgate…Palmolive）。
每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事，不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或者两者兼有。
康柏前执行长费佛（Eckhard Pfeiffer）有过一项功败垂成的策略。他眼光过人，率先看出所谓的Wintel 架构…将窗口（Windows）操作系统与英特尔（Intel）持续创新的能力相结合…具有大小通吃的潜力，服务范围小至掌上型计算机，大到功能可媲美大型计算机的服务器联结网络。费佛因而仿效IBM，将业务扩大到能满足企业客户在
计算机方面的所有需求。他不但买下大型高速计算机制造商天腾（Tandem），也买下迪吉多（Digital Equipment pany），以求在服务业部门占一席之地。费佛以霹雳的速度推展他大胆的策略观点，使得康柏在六年间改头换面，由日渐式霉的高价商用个人计算机制造商，转型为第二大计算机公司（仅次于IBM）。在－九九八年时，康柏大有成为业界盟主之势。
然而今天看来，这项策略只不过像一场春梦。以康柏的执行能力根本下足以整合各项购并案，并达成预定的日标。由更恨本的层面着眼，当个人计算机已经愈来愈接近一般商品时，费佛与其继任肯卡培拉斯（Michael Capellas）却都未找到能够在这种背景下获利的执行方武。
戴尔以执行力取胜
戴尔（Michael Dell）则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法。而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二○○一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由20％增为40％。
任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威（Gateway）也是采取直接销售，但它近朗的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。
以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货；如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，数尔的客户更能及时享有最先进的产品。
按单生产能改善存货周转率，因而可以提升资产流动速率（asset velocity），即销售额兴企业净资产的比率（所谓净资产，�
