执行力全书-第5章
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意，让他们丧失独立思考的能力。这种管理风格不容易把事情做好…事必躬亲的管理者对于该做八事，往往不如真正负责的属下那么清楚。不过，真正领导一个组织，绝对不同于只是待在领导的职位上。那些夸耀自己能放手或相信授权做法的领导人，并不触碰企业日常的课题。他们既不去面对绩效欠佳的员工，也不去发现问题并寻求解决、他们只是待在领导的位子上，这等于只仿了一半的工作。亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。在梢后的章节中，你会看到善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑真工，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。
无论足威尔许领导下的奇异电器，华顿（ Sam Walton）领导下的威名百货，还是克列赫（Herb Kelleher）领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过单有强势人格特质并没有用处。日光（Sunbeam、的邓洛普（Dunlap）因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过这里还是一样有但书：沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包
括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了『走动式管理』（managementby walking around），才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为『他们就是企业本身』。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。
威尔许在奇异担任执行长二十年，在最后一年任期中，他每周会花十小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，威尔许还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
执行必须融入文化中
谈到这里我们应该了解，执行绝非任何信手捻来，立即可以在组织中推动的计划。如果领导人说：「好，现在为了变革，我们要彻底执行』，那充其量只是实施另－个昙花一现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作之外，组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之中。我们在第四章会谈到，专注于执行不仅是企业文化的重要部分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一，可以六标准差流程（six sigmaProcesses）为借镜，持续下断地进行改善。实施这套方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以改善品质与产量。如果再透过各单位通力合作，改善流程在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找寻偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的落差，无论是擭利率或人员擢升等所有事项均可适用。接下来他们会设法消弭落差，同时全面提高整个组织的标准。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都受过相关训练，同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的一部廾，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始，不过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你的技能，帮助你在事业上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而效尤。
执行为何不受重视？
如果执行那么重要，为什么会如此为人忽视？其实企业界并未完全遗忘此事，只不过，往往要在执行力欠缺时，人们才会感受良多。当决策无法贯彻、进度未能切实追踪，或承诺未能实现时，人们内心深深地了解有某种东西欠缺了。人们千方百计地寻求答案，不仅调查那些能够达成经营目标的公司是如何做到的，还在公司的结构、流程或文化中找寻解答。然而人们罕能领悟个中原由，这是因为执行尚来成为一门广为人知或普遍传授的学问。人们根本不知道自己寻找的究竟是什么。真正的问题出在「执行』。这个词汇听起来平凡无奇，就像是领导人授权给下面的人处理事务一股。人们不禁会问，难道伟大的执行长或诺贝尔奖得主是透过执行而获得光荣成就的吗？事实上，的确如此，而由此我们可看到一个极大的认知谬误。
一般人以为人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半，因为人们大都忽略了：所谓的聪明才智，在发展并验证某种想法时，还是不能缺少严谨不懈的努力。或许这是所谓电视世代教养方式下的后果，误导大家产生不切实际的幻觉，以为任何构想都可以立即开花结果。聪明才智会面对各式各样的挑战：构思宏伟的观念或广阔的蓝图常是直觉性的：而将广阔的蓝图化为一组可执行的行动，则属分析性质，在这个过程中，会面临知性、感性乃至创意上的重大挑战。诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。他们透过测试，发现别人未曾看到的模式、关联与连结。爱因
斯坦花了十年以上的工夫，导出一套详细的证明来解释相对论。这就是执行数学运算中的详尽证明步骤。定理要经过证明，才站得住脚。爱因斯坦不可能将执行的工作授权他人，因为其它人根本没有这样的聪明才智。
执行所需要的的聪明才智是指透过持续性、建设性的钻研，以深入问题的核心，假设某一部门的经理在市场展望持平的情况下，规划下一年度的销售额有8％的成长。大多数主管在审核预算时，会不经讨论就接受这个数字。但在有执行力的公司，领导人在审核时会注意目标是否符合实际。他会询问这位经理：『你的目标不错，可是增加的销售要从哪里来？有什么产品可以对成长有贡献？谁会来买，我们又该如何吸引这些客户？我们的竞争音会有什么反应？我们该设定怎样的阶段性目标？」如果第一季结束时未能达成阶段性目标，便代表黄灯亮起：有些状况可能不符合预期，必须作些变更。
如果领导人对组织本身的执行能力有所疑虑，他可能会更深入追问： 『负责执行的人是否适当？是否权卖分明？需要哪些人配合？又该如何鼓励他们愿意去配合？现有的薪资制度是否能激励他们为共同的目标努力？』换言之，领导人并不是只在计划上签字认可而已，还希望听到解释，而且会下断追问下去，直到答案完全清楚为止。透过领导技巧的发挥，他能令在场所有人都投入对话中，让每个人都有机会公开表达观点，同时共同评估计划是否需要修正。这种场台不但让经理人有机会向他们的领导人学习，领导人也可以向经理人学习，同时也将相关知识博递给所有参与计划的人。假如讨论的课题是加何提高生产力，那么还有更多的问题要问：『我们的预算中列有五个方案，而且你说每一个方案，都至少可以替公司节省好几百万元。这些方案究竟是什么？从什么地方省到钱？预定进度如何？要达成目栗必须花多少经费？谁又是整件事的负责人？』组织要能执行，必须诸事俱全：有适当的人员，能个别或协力在正确的时间专注于正确的细节。对领导人而言，由概念到发展出关键性的细节乃是一条漫漫长路。你必须检视一大堆庞杂的事实与想法，而其中错综复杂的交互关联，更可能大到难以估量的地步；你必须经由讨论决定该承担何种风险，由哪个单位来承担：你必须细心琢磨各项细节，挑出值得注意的部分；然后你必须将这些事项分派给负责的人，并确保他们能配合其中的关键部分，落实在日常的工作中。
这样的决策有赖对企业本身以及外在环境具有充分的知识，也有赖知人之明，了解员工的能力、可靠性、优缺点。同时不可或缺的还有高度的专注与敏锐的思考，以及进行坦诚且务实之对话的高超技巧。这项工作对人们聪明才智的挑
战，可想而知。领导工作若是缺少执行的环节，就称不上有始有终，效
力也会打折扣，其它各项领导特质也会沦为空话。在第二章，我们会透过四家企业及其领导人的故事，来说明为何执行会成为成败胜负的关键所在。
第二章甩开竞争对手的关键
每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说：『除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有』这类的话。然而一般对领导人的挑选、培训、发展，却未重视此一事实。根据我们的观察，晋升至企业顶端位置的人，有相当大的比例是以高层次思想家著称，而这也成为他们个人的『品牌』。这种人会对每个伟大的新构想产生知性上的喜悦，并且兴致勃勃地采行。他们是高明的慨念建构者，擅长
理解与解释策略，而且，他们知道这是目己再上一层楼的本钱。他们对『如何』把事情做完，并不感兴趣，那是其它人该去伤脑筋的事。
对负责雇用与升迁的人员来说，判定个人的智力高低并非难事；但要由他的过往记录研判此人在执行上的技巧高低则困难得多；如果相关绩效乃是由众人共同缔造的，则难度就更为提高。高明的概念建构者不见得知道该如何执行，而且有不少这类人不晓得该怎样将愿景化为各项具体的任务，因为他们的高层次思考范围太过广泛。他们不会贯彻到底，有始有终，细节的事务让他们感到不耐。他们不会将思考化为具体的细节，或预见可能出现的阻碍。而由于他们没有参与实际的工作，所以他们也不知道该如何由组织内挑选有执行力的人员，这种知人之明是需要由经验中累积而来的。
执行长的苦恼
我们在前一章开始时描述过一位诸事不顺的执行长，在此姑且称之为乔伊，他可以说是典型拙于执行的领导者。接下来我们要更深入探讨他的问题，另外还要谈谈两位知名执行长的故事，他们的公司都未能将领导人伟大的愿景付诸执行。
你还记得，乔伊不了解为何他的员工无法获致预期的成果。他聘请一家顶级顾问公司设计新策略，进行了几宗购并案，并与华尔街保持良好关系。由于他在交易上的长才与进行购并行动，公司股票的价益比在不到两年内大幅上升。乔伊长于行销与客户关系，和财务长之间也维持良好而亲近的关系。他设定延展性目标，由财务长将数字交代给负责营运的人员。乔伊不采取事必躬亲式管埋，他会将细节交由直属部下来执行，包括北美事业部执行副总与生产总监在内。不过，乔伊会监控每季的营运数字，只要未达成目标。他就立到打电话给负责的人，以最严厉的语氯要求他们改善。这种每季评估可是毫下留情的。恨据博统管理的分析标准，万伊该做的事都做了；但根据执行的标准来看，他几乎一无是处。目标与成果之间出现鸿沟，反映乔伊的雄心与组织的现实间存有断层；事实上，他所设定的目标打从一开始就不切实际。其中一个严重的问题是，公司的工厂根本无法生产足够的产品，因为有某位经理人主导的流程改善计划进度落后了十二个月，而乔伊却对此毫无所悉。虽然当手下的主管未能达成目标数字时，他会不断唠叨他们，可是他却从不追问原因出住哪里。善于执行的领导人会立即对此提出质问，然后把焦点放到原因上…毕竟，单看结果的数字解决不了问题。此外，他还会问，流程的实施是否符合进度？执行副总兴生产总监是否了解问题何在，又计划采取什么对策？乔伊和不少执行长的想法一样，认为提出上面那些问题乃是生产总监的职责，至于执行副总的职责则是要确认这些问题确实有人提出。不过，和许多执行长一样，乔伊并没有做到知人善任，囚为他这两位主管同样都对执行并不内行，由执行副总过去的经历来看，他几乎每三年就跳到一个新职位，没有机会好好待在一个地方。至于生产总监则来自一家
顾问公司，是一位相当聪明的财务人才，也被公认是五年后继任执行长的热门人选。问题是他对经营一窍不通，为人也不厚道，因此手下的工厂经理都不服他。如果这些主管能和制造部门人员进行公开讨论，或许就可以发现生产上的瓶颈何在，可惜他们并没有这么作，而只不过把一些目标数字交待下去。再者，虽然延展性目标有助于员工打破成规，把事情做得更好，但如果目标完全不切实际，或是相关人员在制定目标前没有机会参与讨论并产生共鸣，情况反而会更糟。
如果乔伊具有执行的知识，他的行为会有什么不同？首先，他会让所有要为策略计划成果负责的人员…包括重要的生产部门员工…参兴计划的规画过程。他们会根据组织本身的能力来设定目标，其中也包括挑选适当的人做适当的事。如果执行副总不谙如何执行，乔伊必须尽早指导他该做些什么，并协助他学习如何执行。如果他还是没有进步，就唯有撤换一途（继任乔伊的执行长就这么做了）其次，乔伊应该询问员工要『如何』执行：明确地说，就是他们要如何如期地让需求达到预估水准，又如何完成存货周转率以及成本与品质的目标？如果有人对这些问题还没有答案，就必设法在计划开始实施前找出解答。
第二。乔伊会为计划的进展设定阶段性目栗，并要求负责人严守权责分明的原则。举例而言，乔伊会和他们达成协议：计划有X％要在日期Y 之前完成，而且有Z％的员工要在流程中接受训练。如果经理人无法达到阶段性目标，便必须向他报告，由他协助采取补救行动。第四，乔伊会制定�
