执行力全书-第9章
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次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到二○○一年十二月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
后续追踪
即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。企业中有下少计划，部是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结束时，还无法决定何时执行、谁来执行、执行哪些工作？就算大家都觉得构想颇佳，如果未指定专人负责成败，一定会半途而废。因为总会冒出一些更重要的事得优先处理，要不然就是事后大家觉得这个提案并没有当初所说得那么好。（说不定在开会时，他们已经不以为然，只是没表达出来而已。）
举例而言，二○○一年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，
以期获得实质成效。『你认为你该怎么做？』他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。『我需要二十位工程师。』采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：『工程师不会愿意替采购部门做事。』执行长注视副总裁良久，最后开口道：『我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。』说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：『我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。』
这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他制定后续追踪的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其它人员：每一个人都会受到后续追踪的监督。
论功行赏
想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分续效优异与混水摸鱼的员工，在本薪、红利或是股票选择权上几乎一视同仁。
包熙迪：在我所见到缺乏执行力的公司中，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人才。工作表现最佳与最差的人员之间，调薪幅度相差太少。不论是奖金、股票选择权或股票分红，都因差异不大而看不出效果。主管必须要有勇气对员工解释，为什么他拿到的奖励不如预期中那么好。
杰出的领导人必须在企业中明定论功行赏的原则，让全公司都能认同，成为一种基本的生活态度。否则，员工可能会认为自己有如身处吃大锅饭的社会主义制度中，这可不是一个推崇执行文化的企业里该看到的现象。你必须让所有人明白，唯有绩效优良的员工才会受到奖励与尊重。
在第四章我会提到为什么许多企业不论功行赏，而有执行力的企业又如何与此恰恰相反。
传授经验以提升员工能力
身为企业主管，你在工作多年之后，一定累积了许多知识与经验——甚至是智慧。你最重要的任务之一，就是将这些功力傅承给准备接班的下一代领导人。如此一来，方能提升所有员工独立作业或共同合作的能力。这么做不但能让你及时看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的经验仍然会在原单位傅承下去。
传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。俗语说：『送人一鱼，饱餐一口；教人捕鱼，终生不饥。』。这句话说的就是傅授经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有极大的差别。优秀的领导人会善于利用每一次见面的机会来传授经验。
夏蓝： 最有效的指点方法是先观察受教者的工作方式，再针对个人做出适切的指导。指导时应该以此人的工作表现为实例，指出何者为优，何者尚待改进。当领导人在集体会议的场合中，与大家讨论有关业务与组织的问题时，在场的每一个人都能够得到收获。集合众人智能来辩论具有挑战性的议题，彻底探讨正反两方的
见解，最后得到一项最合理的结论。这种经验可以让个人与团体的能力都获得提升——当然讨论时要以真诚互信为前提。
传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。我曾经参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子。该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德国的市占率。执行长听完简报后称赞道：『这是非常精采的简报。』然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。执行长问道：『你要如何增加市场占有率？哪一类客户是你计划争取的？你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手长保市场占有率？』事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。『你有多少业务员？」他问道。
『十个人。』负责人回答。『你的主要对手又有多少业务员？』答案是——我几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情——『两百人。』执行长最后的问题是「你手下德国分公司的主管是谁？他不是刚由别的部门调来不久？他和你之间还隔了多少层级？」这位执行长只提出几个简单的问题，就暴露出策略中
的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。
许多执行长往往会就此打住，让公司负责人事后感到压抑与挫折。如此一来，执行长就会丧失一次重要的机会，无法传授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。而这位执行长可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。
执行长剖析道：『也许还是有办法让这个方案能顺利运作。我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方？他们的产品力有哪些缺口？我们是否能研发出填补那些缺口的产品？又该如何找出需要这些产品的客户，针对他们来加强业务推展？』
会议结束时，事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划，在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课，了解如何剖析策略流程。私下指导某一个人的时候也可以采行相同的原则。不论你的态度是温和或强硬，最重要的是询问一些能让真相浮现的问题，并且提供协助以修正谬误。
包熙迪： 假设你的下属查理不但达成各项业绩数字，而且每次都能完成任务，只是行事风格令人不敢恭维。他要员工一个礼拜上七天班，动不动就对他们吼叫，
还不肯雇用女性。你把他叫来说：『查理，我很看重你，可是你已经搞得天怒人怨，后果很难收拾。我想员工早已受够了你。如今我给你几个选择：我可以当你的教练，亲自和你对谈，而且你一定得改正自己的行为。否则你永远升迁无望，或者必须离职。』或许查理会辩称自己的作为并没有那么糟糕，于是你提出证据：『好吧，有十个人投诉你，难道他们都错了？你没有强迫他们周末加班？根据签到簿来看，你部门的所有员工礼拜六、日都在公司加班。记得我曾经向所有员工宣布过：「我不想看到你们每个星期日都待在公司。』你认为我是言不由衷吗？』『不是。』『那么我们看看你该怎么解决问题。目前还不到不可收拾的局面，不过你得及早处理。』
许多类似查理的主管在这种状况下会修正自己的领导风格，有些人则依然故我。遇到不知反省改正的部属，只能请他另谋高就，否则长此以往，将严重影响员工士气。
所以我们不能只看业绩数字，行为问题同样重要。训练课程也是提升员工实力的重要环节——前题是方法必须正确。许多企业对课程内容毫无选择，提供太多有
关管理与领导的各式教材，也让许多与管理无关的员工去接受这些训练。
以我所知的某家公司为例，每一位表现良好的经理都要参加主管培训方案，而对其中50％的人而言，这绝对是浪费时间。你必须评估与筛选哪些员工适合按受此项训练课程，可以从中学到有用的东西，也必须厘清举办这些训练课里的具体目的何在，如此一来才能有效提升企业的整体实力。
汉威联合的员工进修策略，基本上以与工作相关的组织能力为主。其中包括执行计划时必须掌握的工具——六标准差、数字化、原料流动的管理等。有些课程层次更高，是要以培训主管为日的。这时最佳的学习方式，就是去实地解决企业真正出现的问题。通常我们会提出公司所面对的三、四项课题，将受训者分成几组，让他们去尝试解决。
别忘了，80％的学习来自课堂之外，企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责：至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。
了解自我
领导一间企业需要具备坚强的性格，对于这点，每个人都能侃侃而谈。在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。缺乏所谓的『情绪韧性』（emotional fortitude），你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。
情绪韧性让你能广纳你所需要的任何信息，不会受限于个人好恶；让你有勇气接纳不同的反对意见，化解矛盾与冲突、有信心鼓励并接受来自各部门的挑战；让你接受并正视自己的弱点，同时在惩戒失职员工时态度坚定；也让你在快速变动、架构复杂的企业中，胸有定见地日理万机。
夏蓝： 你当然看得出来，最佳的企业领导人不见得是全公司最聪明的人，或是最熟知公司业务的人。究竟他们具备何种特质，才能比其它在特定领域更杰出的专业人才更充满领导人的自信？也许从以下案例能找出答案。
我曾经与一家大型企业的执行长共事，此人缺乏强势领导人所必备的特质。他手下有两位执行副总裁，其中一位负责全公司60％的业务，与执行长共事多年，是一位忠心耿耿的老属下，缺点是保守怕事。执行长对副总裁的弱点知之甚详，却始终做不出撤换的决定。（执行长不是头一次面临这样的局面而未能有所行动；上回是由别人出面收拾残局。）最后董事会出面，要求执行长开革副总裁。至此决策权等于转移到董事会手中，而无可避免的，不久后这位执行长本人也离开了。
这位执行长非常聪明，待人也很和气，而且对本身业务十分娴熟。然而他缺乏情绪韧性，无法当机立断，明快处理副总裁不适任的问题。根据心理学的研究结果，有些人的确因情绪障碍而限制、甚至戕害自己的能力，以致无法做出领导人该做的事。这类情绪障碍会让他们回避不愉快的场合，不是规避街突、拖延决策，就是授权给部属处理又不追踪监督。更负面的领导风格甚至可能会羞辱其它人，导致员工士气低落，也制造不信任感。
情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。优秀的领导人能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。领导人使别人心悦诚服，是由于大家感受到他内在的修养与自信，同时还有能力协助团队成员完成任务并提升实力。
一个可以长期巩固领导地位的人，内心必定秉持某些道德规范，才能在面对最艰困的任务时，仍然不会丧失坚持到底的力量。他择善固执的态度绝对不会动摇。这种品格超越了诚实、正直、尊重他人等美德，可称之为企业领导的道德。
在现代企业的组织中，领导人本身的性格缺陷也许能瞒得过一时，但无法长久遮掩。因为他们无时无刻都会遇到挑战情绪韧性的事件，无法面对挑战的人就不能成事。事情能否顺利完成，最终乃取决于是否确实执行某些特定的行为；然而，缺乏情绪韧性的人，往往很难让自己或别人去做到这些行为。如果组织的员工彼此尔虞我诈，而领导人又怯于正视，不解决冲突，或者不喜欢表达与接受逆耳的忠言，又怎能奢求组织有确实的行事态度？如果团体的成员不具备情绪韧性，愿意承认自己并非万能，这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现？
要做到知人善任，领导人更需要具有情绪韧性。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。再者，缺乏情绪韧性也可能让你无法雇用最佳人选来替自己分忧解劳。因为如果你有幸能找到能力胜于自己的下属，使可以为组织注入新的观念与活力。然而内在修为不够的主管畏惧权力被人瓜分，因而会避免雇用这样的人才。他的心思都放在如何确保自己岌岌可危的势力上，身边的人必须忠心不二，至于有创新思维且勇于向他挑战者则一律排除在外，这种性格上的弱点很显然会使公司与他自己都难逃失败的命运。
如果团体的成员不具备情绪韧性，愿意承认自己并非万能，这个团体怎能改正错误、追求更佳的表现？我们从在企业界多年的工作经验与仔细观察，整理出情绪韧性的四项核心特质：真诚（Authenticity）： 这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具；诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。
不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。如此一来，工作中便会到处充斥着障碍，很难做好任何事情。
自我了解： 『了解自己』是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道——截人之长，补已之短。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。
在重视执行的企业文化中，自我了解的能力尤其重要，唯有如此才能让员工彻底发挥所能。很少有一位领导人完美到既知人善任，又长于策略规�
