百年老店是怎样炼成的-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
拇胧＊ァ �
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；如果企业没有应变计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是及时控制危机扩大。如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面：一方面是控制影响；另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一，控制影响。企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面是希望找到新闻热点；另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的对立面。受害者受到损失感到不满，会借助各种渠道宣传自己的受害经历，成为媒体关心的焦点。竞争对手则希望扩大危机的影响，削弱企业的竞争优势，会暗中支持媒体的声讨活动。各方面情况对企业都非常不利，企业要尽快地通过媒体与大众沟通。首先，企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人，代表公司传递信息。发言人可以是公司的高层人员，也可以是对危机最了解的人，但发言人必须有沟通能力，态度诚恳，能在短时间内让人产生信任感。其次，召开新闻发布会或记者招待会，或者直接通过媒体进行公告。讲明补救措施，让受害者安心，尽可能稳住受害者，最好能取得受害者的谅解。公开事件原委，澄清事实真相，引导舆论，让公众消除疑虑。
第二，控制损失。危机带来的损失是多方面的，尽可能切断一切损失扩大的途径。损失可能涉及到企业、消费者、公众，如果相互的损失有冲突，企业应该先控制消费者和公众的损失。最常见的危机是产品质量问题，如果是这方面的危机，企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品。库存的不合格产品要集中，市场上还没销售出去的不合格产品要收回，已经到用户手中的不合格产品要追回。在控制损失时，企业应从长远角度考虑，尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在解决措施上。解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。一方面要实实在在地把已出现的危机处理好；另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以下几种解决措施：
第一，补偿受害者损失。如果是由于公司的问题损害了他人利益，企业必须承担责任，给予补偿。从道德上讲，企业有补偿的社会责任；从自身利益上讲，这是解决问题的关键。在外界看来，受害者是事件的起点，也是事件的终点。事件因受害者遭受损失引起，媒体会自始自终地关注受害者，受害者自然成为事件的焦点。只有当受害者基本满意后，事件才算出现转机，媒体才会转移视线。让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二，通过法律调控危机。法律是公正严明的，通过法律解决问题，可以让公众心服口服。特别是当一些纠纷不完全是企业责任时，法律手段还可保护企业。当一些事件难以平息时，法律裁决也可以终止事件。利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。
第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。企业自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时，要开展调查，寻找事件的原因。如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。在具体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与公众沟通。从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范本。解决危机的成败，最终是要看企业本身。
美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。强生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来45亿美元的年销售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月，芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起，随后被传为有2000人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌，94％的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：第一，在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公布检查结果；第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中，仅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通过贿赂，在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强生公司自己总结这次危机管理有三点经验：一、迅速收回受污染的产品；二、向消费者开诚布公地解释问题；三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危机管理，美国公关协会授予强生公司最高奖项。
无论企业采取什么样的措施处理危机，重要的是：坦诚相对，切忌文过饰非；追根溯源，切忌饮鸩止渴；大胆面对，切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段，杜绝危机才是根本目的。
生存篇三环相扣，拯救危机（3）
事后完善
危机是企业的一次特殊事件，通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷，还可以锻炼企业的抗风险能力。每一次危机过后，企业可以从中有所收获，如果不及时进行总结，就会丧失用代价换来的宝贵经验。同时，危机过后还有一些尚待改进的问题，如果不及时开展，就会丧失宝贵的完善时机。
危机基本结束后，企业应该进行反省，总结经验教训。一般根据先后顺序，可分三个步骤进行。第一步，调查分析，找出危机产生的直接原因和根本原因。每次危机的背后总有原因，在短时间内可以发现一些较直接的原因，但是一些隐蔽的、本质的原因却不一定能及时发现。处理危机时，企业都会找到一些可以解释的原因，但事后如果再问一下这些原因为什么会存在，可能还会找到更深层次的问题。所以在处理完危机后，企业还要多问几个为什么，找出源头。虽然原因有内部和外部之分，但是企业都不可因此推卸责任，即使是外部不可控的原因，企业也可能存在察觉、应对方面的失误。第二，全面评价危机管理工作，找出问题，总结经验。在整个危机事件中，企业在预防危机、处理危机方面都有值得评价的地方，可以进行总结，用以改进危机管理。由于危机管理很特殊，平时的工作难以检验，只有当危机发生时才能真正了解危机管理水平。因而每次危机过后，都是一次评价危机管理的好机会。而且危机发生的形式多样，每经历一种危机就可积累该方面的危机管理经验，避免类似危机重演。所以，危机过后正是提高危机管理水平的好时机。第三，整改，改进直接与危机相关的部门的管理，全面提高企业应对危机的能力，完善企业的危机管理体系。通过调查、评价、分析，企业能够找出很多问题，这些问题分两类。一类问题与直接产生危机的环节相关，可能是用人失误、财务混乱、质量监管不严等等问题，事后企业要大力改进相关部门。另一类问题与危机管理相关，发现危机管理中的问题，及时改进。
无论危机产生的原因是什么、处理结果如何，必然都会影响企业形象。因此处理完危机后，企业还应重塑企业形象。通常树立企业形象可分为两个时期，一个是平时，另一个是关键时期。企业形象需要长时间积累，企业必须在日常经营中保持良好的形象。这个时期，企业需要花费大量的精力、保持持久的毅力，需要较长时间才能塑造稳定的形象。但是在关键时期，企业的一举一动都在公众的关注下，是塑造形象的最佳时机。如果利用好了关键时期，企业可以达到事半功倍的效果。企业的危机时期就是一个关键时期，在危机中的表现最能体现一个企业的素质。处理危机的过程中，企业的每一个行动都会透露出企业的内涵，公众会对企业产生深刻的印象。在危机过后的一段时间内，企业可以抓紧时间巩固在危机中树立的良好形象。如果相反，在处理危机时企业犯下了错误，那企业更要加倍弥补，这个代价会更大，但是企业又必须重塑形象，否则会一蹶不振。在重塑形象时，企业针对事件损害了企业哪方面的形象，重点在哪方面弥补。虽然在危机发生时及之后的一段时间都是树立形象的关键时期，但是需要在日常经营中保持，否则，再辛苦塑造的形象也会迅速毁掉。
危机过后，大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等，但还有少数的企业却是在危机之中发现契机、实现发展。安迪·格鲁夫曾是Inter公司的CEO，他的一句名言是：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”如果能把危机转变成一次发展机遇，确实是一件令人骄傲的事。一般的企业能够渡过危机便已感到万幸，能够通过危机补上缺漏就已很不错，很少有企业想到借危机发展。然而一个优秀的企业越是在危机时刻，越是能体现综合实力和整体素质，能够很好地解决危机反而让公众增加好感。而且越是优秀的企业，越是利用疏漏做文章，本来是因为某种缺陷让公众怀疑、排斥，企业却能加大该方面的力度，反而让公众相信企业这方面的能力值得信赖。并且在危机发生的过程中，可能会意外地发现一些机遇，成为企业发展之机。
事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业，能从危机中有所收获，才算真正地处理好危机。百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长，相反，是经历无数挫折后才茁壮成长。正是在一次次危机后不断总结，百年企业才积累了应对危机的丰富经验，才能在危机面前应对自如，甚至变劣势为优势，最后反败为胜。
1999年6月初，比利时120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状。比利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品，并且宣布禁止销售可口可乐公司的产品。与此同时，法国也有80多人因饮用可口可乐中毒，法国卫生部和商业部门在15日做出撤出500万罐装和听装可口可乐饮料的决定。事发不久，卢森堡、荷兰也发现受污染的可口可乐，两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品。6月16日，韩国食品与药品管理局下令抽查国内的所有可口可乐产品，全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌。
公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后，近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有任何危险，没有启动危机管理方案。公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道，并且报道中有很多难懂的专业词汇。没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心。可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝回收所有产品。比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应，也没有充分参与整个事件的沟通。事件发生之初，可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问，低调处理，缺乏诚意。比利时卫生部长气愤地说：“我很难相信，作为一家世界著名的大公司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施。”在处理危机方面，可口可乐公司犯下了巨大的错误。
可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒，组织专家研究此事，并开始了一系列的活动。可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品，并当众销毁。6月15日，可口可乐宣布发现事件原因，比利时生产的产品受污染，是因为设在比利时安特卫普的可口可乐生产厂家在装灌200毫升瓶装可口可乐时使用了“坏的二氧化碳”；法国中毒事件原因是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染。可口可乐公司声称这两起事件互不相干。6月22日，比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩
