百年老店是怎样炼成的-第18章
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三菱帕杰罗V31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的。目前我国大量使用三菱帕杰罗V31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区，这些地区的山区路况一般都不太好，这也正是这些地区大量使用越野车的原因。由于三菱帕杰罗V31、V33越野车设计存在严重问题，估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多。一位专家分析，在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故，只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的。
低调处理
帕杰罗事件发生后，国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表，通告了有关情况，要求日方尽快采取措施解决问题。三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的路况不好造成的，而且提出，只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油管。这种提法遭到国内人士的强烈反驳：所谓越野车就是为路况不好的地段设计的，如果都是走高速公路就没必要买越野车了，何况这样的车型还是专门为中国设计的，另外，三菱公司只要生产了有严重安全质量问题的产品，就有责任和义务进行维修和更换，否则由此造成的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任。
经过双方艰苦的谈判，日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗V31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管，并提供了44家特约维修站地址。
2001年2月12日下午，三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布，针对中国国家出入境检验检疫局提出的三菱帕杰罗V31、V33越野车存在安全质量问题，三菱公司就此决定召回检修三菱帕杰罗V31、V33越野车。而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的，都可以免费到公布的44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管。
中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同，但认为这还远远不够，他们认为对帕杰罗V31、V33不仅仅要召回修理，还要赔偿消费者所受的损失，对设计失误造成消费者支出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等，以及由于此车用不上而使用别的车辆所增加的费用等，都应给予补偿。对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡，三菱公司也应赔偿，如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等，如造成消费者残疾的还应支付自助具（轮椅、拐棍）费等。对于赔偿，三菱公司并没有明确表态，这也说明了三菱公司在处理此次事件过程中，态度不积极。
三菱公司是一家世界知名的大企业，然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有的正确对待的态度。实际上，三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷，而且是可能导致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷，然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红牌之后才宣布召回。很显然，这样的态度是对中国消费者的极度不负责任，无论它的本意是想蒙混过关还是纯粹故意为之。其做法表明如果中国政府一天不采取措施，三菱公司就会任由自己的用户冒着生命危险上路。
帕杰罗事件发生后，三菱汽车的投诉不断。在众多的投诉中，虽然都是以消费者败诉结束，但却给三菱汽车在中国的品牌形象蒙上了巨大的阴影，也使其在中国的信誉危机加深。
帕杰罗事件的启示
三菱的帕杰罗事件传出后，很多人都很吃惊，他们不相信自己的耳朵，因为曾经的“日本制造”就是“品质精良”的代名词，出现质量问题简直是不可能的。然而，当事情真正发生了，最让人愤慨的是三菱公司处理危机的态度。这也给我们国内公司一个重要的启示：危机公关在一个企业内不可或缺。
危机公关既需要速度快，又需要高超的技巧，因此其难度要远远超过日常的公关活动。三菱汽车就是因为没有做好危机公关，才在品牌上、信誉上在中国人心里大打折扣，这也是处理危机公关的一个非常典型的反面范例。
首先最失误的一点是：三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗的两个产品亮出红牌时，三菱方面很有可能就已经知道了这方面的消息。因为一般国家有关部门在采取这种严厉的措施之前都会向相关企业通告有关情况。但不知出于什么原因，或许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，直到国家相关部门发出吊销其进口商品安全质量许可证书时，才采取相应措施。这也反映了三菱公司对中国消费者极为不负责任的态度。其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就做出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动做出反应，就连各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访做出适当的部署。这样三菱就丧失了一次展开危机公关的时机，其在中国的形象受到了极大的损害。
企业危机的出现，经常会使企业的形象受到消极的影响。媒介消息的来源渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，企业作为危机的发生者，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。三菱显然对这一原理没有足够的重视。
三菱的帕杰罗危机事件足以成为国内企业应对类似事件的典范，国内企业应引以为戒并在企业内部建立相应的快速反应机制，这样才能在出现危机征兆时不致陷入被动。
生存篇中国金典（2）
成功有道：在修正中成长
吉林修正药业目前是吉林省民营企业第一纳税大户，资产总额167亿元。修正药业的企业战略是“在修正中成长，在成长中修正”，也正是这个战略实现了企业“修元正本济苍生”的经营理念。
修正药业的发展总体来说还是比较顺利，但也出现过几次大的危机。每一次危机暴露出修正不成熟的地方，同时提高了修正抗风险的能力。
第一次危机——更名风波
2000年，修正药业遇到的第一个危机就是——更名风波。当年通化医药研究所制药厂更名时，修正药业的老总修涞贵有心把药厂取名为修正。但因为自己姓修，叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业，影响凝聚力，后来起名叫康威。1997年到商标局注册，没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了。当时“康威”的广告做了好几年，已经有几个亿的无形资产了。但注册商标不是自己的，如果再往里投，损失更大。作为一家企业，只有商标才能代表品牌。万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来，结果对方漫天要价。所以，修涞贵下决心更名为“修正”。没想到招来一致反对。第一是内部通不过。第二难在注册上。去省工商局注册“修正”，必须有省经贸委的文件。结果经贸委的同志说，你看你叫修正药业集团公司，那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗？这怎么能行。结果修涞贵认真解释了一番，经贸委终于同意注册。
更名风波真正难在如何利用企业原有的品牌价值对新品牌的宣传上。“修正”注册下来以后，“修正”立即发出更名信函。推出一系列的推广活动，包括广告的调整，包装物的变化。修正所有的广告都以“修正药业集团”出现，然后在其后出现“原康威集团”，使消费者将两个品牌联系起来。所有的标识和包装物也做了相应调整。仅用了3个多月的时间，“修正”就达到了原康威的水平，实现平稳过渡。
第二次危机——PPA事件
2000年11月，修正药业发生了第二次危机，即PPA事件。2000年11月18日，国家药检局突然发文停止使用含有PPA的感冒药品，修正集团的康威双效首当其冲。康威双效，是修正集团继斯达舒之后培养的第二个品种，是当时感冒市场的一大产品。修正药业经过多年研制出来，具有独立的知识产权，而且用了很多年，并没有什么问题。
得到通知后，市场上康威双效有将近2万件，库房里有1万多件。中央电视台播出之后，修正集团一点办法也没有。当时修涞贵也有过斗争和挣扎，消费者用得非常好，没有出现一例不良反应。但修正还是根据国家法律，立刻把市场上的全部产品收回，加上库存的1万多件，在吉林省药监局的监督下，烧了两天两夜。康威双效这个产品一下子就没了，直接损失接近上亿元，还有其他间接损失，比如投放广告的费用，就远远不止1亿元。
第三次危机——广告事件
经历了两次磨炼，当2001年修正再一次面对广告危机时，就比前两次要老练多了。
2001年3月6日，中央电视台《新闻30分》披露修正药业的斯达舒广告与其他几家药品广告被吊销广审文号。这个消息无异于五雷轰顶，让此时正在开会的老总修涞贵有一个多小时坐在凳子上没起来。当时公司正在开大会，人员全部回来了，市场上没有人，这时候真是危机。
自修正集团成立以来，一直按照法律规定办事，自认非常规范。产品说明书上药物的所有禁忌都写得清清楚楚，把可能发生的都写上了，不存在疗效夸大、扩大宣传的问题。经过调查了解到，修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地方电视台播出，而这家电视台在地方版的广告中，把当地药检局批准的广审文号打成了国家药检局的广审文号，国家药检局一看根本没有批准过，就把这个事情和其它几家药品企业一起报给了中央台。
当时斯达舒的广告一旦被停，将会产生一连串的负面影响。一些媒体对此事作了报道，市场出现各种猜测，甚至有经销商提出退货要求。如果修正不能尽快澄清事实，巨大的损失将不可避免。
销售会议被立刻停止，修正集团将有关情况上报有关部门。有关部门经过认真调查，发现的确冤枉了好人，重新下文，进行了更正。修正药业以此为契机，找来各大新闻媒体，拿出国家更正的文件，反复重申斯达舒之所以卖得好，并不是夸大疗效，而是它的确解决了胃病患者的痛苦。人的胃非常复杂，什么东西都装，可以引起胀，可以引起疼，可以引起酸，平时人们不太注意。斯达舒并不是什么特殊的配方，单方拿出来没有什么，但是这种组合配方，有专家教授证明，是世界上没有的，又能治酸，又可以治痛，又可以治胀。消费者吃过之后也的确有疗效，才会再去买。接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是50年以来胃病治疗的突破。修正等于做了一轮免费广告。
相关链接：可能出现的企业集体危机
曾在20世纪80年代挽救英特尔公司的葛洛夫认为：企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。他说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”这种变化可能来自技术的突破，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。其实，在20世纪七八十年代，像葛洛夫说的这种“变化”与“危机”是很多企业都面临的。
20世纪七八十年代，由于计算机、信息技术的快速发展，企业在一时之间难以适应这种环境的变化，再加上新的竞争对手不断出现，很多企业都纷纷出现危机：
1985年，英特尔连续6个月出现亏损，当时，公司的主要产品——存储器“战线”处境艰难，奄奄一息，业界都在怀疑英特尔是否能生存下去。
1980年，通用汽车销量急剧下降，公司遭遇了从未有过的亏损，全年亏损额高达77亿美元。
20世纪80年代初，雀巢遭受自成立以来最重大的挫折，它全身漏洞，病态怏怏，几乎瘫痪，即将被竞争的洪流所淹没。
……
众多大公司的集体危机并不是单纯的“巧合”，而是一种新的经济时代来临时，对企业界产生的动荡或刷新，而企业要面对这一切，必须具备高度的危机意识和极强的危机处理能力。
中国的企业也有过这样的经历，《大败局》的作者吴晓波在采访了数十家企业的失败经历后曾说：“我隐隐感到，我们正在告别一个激情的年代，正在告别一队曾经创造了历史而现在又将被历史淘汰的英雄们。他们的‘史诗’般的神话，正如云烟般地消散。”这些如云般消散的企业包括：三株、秦池、爱多、太阳神、巨人、沈阳飞龙……而如今这些企业的集体败落正在成为企业失败案例的经典，供现代企业借鉴。
长寿篇对经理人与企业家的困惑
越来越模糊的企业家定义
在经济为主的时代，“企业家”和“经理人”成了大多数人心目中的英雄，也是大多数人追求的职业生涯目标。虽然“企业家”和“经理人”正被许多人追捧着、梦想着，但很少有人考虑过两者的区别，甚至认为“企业家”与“经理人”的关系正如同蕃茄与西红柿，只是同一事物的不同称谓。直到今天，仍不能用清晰的界线划分“企业家”和“经理人”，但这并不等于说二者没有区别。
早在16世纪的法语中就有“企业家”，但仅指那些指挥军事远征的人，到18世纪，法国人又延伸了“企业家”的定义，用于指从事各类冒险活动的人。在此，我们能感受到企业家一定是具有战略眼光的勇敢者。随着企业家作用的日益突出，经济学家开始高度地关注企业家，并从职能上给予了企业家不同的定义。
法国著名经济学家JB萨伊是企业理论的开创者之一，他第一个注意到企业家的关键作用，并于1815年在《政治经济学概论》一书中首次指出企业家是经济发展的要素之一，他对企业家的定义是“把生产要素组合起来，把他们带到一起”。
被称为“创新主义经济学之父”的美籍奥地利经济学家熊比特，也于1942年在《资本主义、社会主义与民主主义》一书中指出企业家是最重要的生产力要素。熊彼特定义道：“我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为‘企业家’。”从创新的角度，熊彼特认为企业家是有创造性地更好地运用现存的资源从而实现新的组合，并把企业家称为“创新的灵魂”。
卡森在其“企业家判断（entrepreneurialjudgement）说”中，认同熊彼特的观点——企业家的主要功能是创新功能，但他还指出套利功能和创造市场功能也同样是企业家的主要功能。因此，他认为企业家是对稀缺资源协调做出判断的人。
制度经济学派
