百年老店是怎样炼成的-第21章
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脖让拦档�1／4～1／3，日本汽车产量迅速跃居世界第一。
通用汽车大都是费油的昂贵大型车，20世纪70年代世界汽油短缺直接影响公司汽车销量。美国学者玛丽安·凯勒毫不客气地评价当时的通用汽车：“一旦某位管理职员升到通汽的最高管理层，他就能一直享受荣华富贵至死，他的思想很可能发生变化，逐渐地看不到公司的特点，慢慢形成对批评、疑虑的抵制心理……通汽并不了解他们所面临的国外竞争对手，认为日本人纯粹是在石油危机时期撞上大运的机会主义者。”
1981年，罗杰·B·史密斯继任通汽公司董事长及总裁。罗杰认为日本汽车成功是因为它们有美国汽车缺乏的优势，值得美国汽车骄傲的资本正一点一点消失，现在是到了与日本汽车较量的时候。要与日本汽车竞争，首先要吸收日本汽车的优点，罗杰决定与日本人合作。但是这个决定受到高傲的公司高层甚至美国同行反对，罗杰只好在1982年秘密成立一个研究未来小型汽车可行性的委员会，并称这一计划为“土星计划”。在20世纪50年代的太空竞争中，美国的第一颗卫星发射火箭取名“土星”，美国的太空计划是赶超苏联。现在通用汽车为这一计划取名“土星计划”，其用意就是要赶超日本。通用汽车初步投资50亿美元，在1985年成立专门生产土星汽车的公司，1990年12月推出第一批土星汽车，销量非常好，第一个月就销出641部，第二月增长到1520部，甚至出现脱销。土星计划获得成功，证明罗杰的观点完全正确，并增强了通用汽车的竞争力。
只有热爱竞争的经理人才能永不停歇，只有懂得竞争的经理人才能获得成功。百年企业在辉煌成绩的面前，容易丧失竞争意识，此刻，一个优秀经理人就成了公司重要的推动者。
长寿篇优秀经理人的三大特质（2）
信心令人激昂
对于同一个目标，可以有不同的态度，不同态度决定不同的行为，最后产生不同的结果。是否有完成任务的信心，在很大程度上影响着对目标的态度。
缺乏信心的人会选择比较容易实现的目标，这种目标没有什么挑战性，难以激起为之奋斗的激情。没有挑战性的目标对企业非常不利，一是企业不需多大努力就可实现，这样不利于企业挖掘潜力；二是目标容易实现，令企业难以察觉问题；三是长期平稳地实现容易的目标，会弱化企业的竞争能力。
信心是人的一种精神支柱，能引领人以高昂的情绪向更远大的目标迈进。首先，信心让人充满希望，愿意追求更高的目标；其次，信心具有鼓舞作用，让人们克服困难更坚定地追求目标；最后，信心可以增加人们的成功信念，让人保持激昂的情绪追求目标。信心十足的经理人喜欢制定具有挑战性的目标，他们怀着必胜的信念，克服困难、把握时机、果断行事。自信的经理人不达目的不罢休，因为他们相信自己和公司有能力做到，并且不断鼓励自己和其他员工，情绪高涨地完成任务。
信心应该是有依据的，这个依据就是能力。能力包括实际能力和可被激发的潜能，根据实际能力可以制定可行的目标，根据潜在能力可以制定通过努力能完成的目标。企业需要的是通过努力才能完成的目标，这样不但可以激发企业潜能，还能在达到之后再次激励企业。所以经理人应该具有信心去超过他的能力，否则就是过分自信。太自信会引起自负、自大的不良心理，认为自己比别人强很多，可以做到别人都做不到的事，容易犯好高骛远的错误。如果不正确认识自己的能力，很可能制定一些自不量力的目标，最后难以完成任务。
自信的经理人对百年企业非常重要，他的态度在很大程度上影响着百年企业的战略。不论是信心不足还是信心过度，都会将百年企业送向危险的两极。信心不足的经理人过于依赖百年企业的雄厚基业，迷信企业传统，认识过去有效的策略在将来也会适用，容易受到企业传统框架束缚，难以有什么创新之举。信心不足的经理人不但无法让企业出现突破性发展，而且最可怕的是无法处理突如其来的危机，在逆境中，这种经理人不是抛弃企业就是低调处理事务。过于自信的经理人对百年企业也是一样危害巨大，他们容易高估百年企业实力，对前景分析过于乐观，做出超出能力的决策。这些决策往往鼓舞企业投入巨资，但是通过一段时间的实践后才发现目标无法实现，此时，企业不但遭受损失，还可能会陷入财务危机。后一种经理人对百年企业的危害更大一些，前者一般是让企业表现平庸，后者则可能是断送企业前程。
玫琳·凯·阿什是美国企业史上的传奇人物，是位大器晚成的女企业家。
玫琳曾在一家世界礼品公司做直销公司工作达11年之久，她工作的职责是一个国家销售经理所负的全部责任，但是却没有这个头衔，也没有可以帮她分担工作的助手。在遭到无数次拒绝之后，公司最后同意为她雇一名男助手。玫琳高兴地培养这个助手，希望能共同发展公司业务，但不到一年，公司就将这名助手提到了国家销售经理的位置，工资竟是玫琳的两倍。仅仅因为自己是名女性就不能进入公司高层，玫琳被这个所谓的男人世界激怒，毫不犹豫地交上辞呈，离开这家曾为之全心付出的公司。
玫琳决定成立一家“为妇女服务的公司”，希望用自己的经验帮助其他妇女树立信心。玫琳希望她的产品是对妇女有益并且是妇女愿意去推销的产品，于是准备创立玫琳·凯化妆品公司。公司开业前一个月，她的丈夫突然去世，玫琳有些动摇，然而她的儿子放弃较高的薪水，主动要求帮她创建公司。玫琳的另一个儿子与女儿也相继在公司最需要人的时候加入公司，给了玫琳巨大支持，增加了玫琳创业的信心。在一次精心准备的展销会上，公司只卖出一元一毛钱的产品，玫琳深受打击，但是玫琳没有放弃，而是更加坚信成功就在不远的将来，因为通过这件事她找到了失败的原因。
玫琳最喜欢《积极思维的力量》里面的一句话——如果你认为能做，你就做得到；如果你认为你不能，你就做不到了。玫琳·凯公司的座右铭就是——你能行！对每一位需要帮助的妇女，公司都会说“你能行”，并热心地与她分享成功经验，发挥她们自己的潜力。根据空气动力工程师和许多专家的理论，大黄蜂根本飞不起来，因为它的翅膀太软而身体太重，但在现实生活中，大黄蜂却飞得很好。公司将带钻石的大黄蜂别针作为象征最高荣誉的奖品，激励妇女充满自信地追求事业。
玫琳·凯公司是美国最具实力的化妆品公司，资产达到3亿多美元。在全球37个国家建立分公司，拥有超过75万名美容顾问。玫琳·凯公司被评为“全美100家最值得工作的公司”，也被列为最适合妇女工作的10家企业之一。玫琳·凯公司的成功在于，让妇女们充满自信，让妇女们取得成功。
坚强的经理人可以克服困难，坚定不移地追求目标；热爱竞争的经理人可以推动企业发展，寻找任何可以利用的时机。而信心则是一种良好的心理特征，能在创业之初、危机之时、发展之际鼓舞经理人勇往直前。
长寿篇外国金典
失败探究：梅西尔——一位疯狂扩张的CEO
梅西尔曾是欧洲第一、世界第二传媒集团威望迪的首席执行官。在职期间，梅西尔通过一系列的扩张并购，成为法国人心目中对抗美国娱乐文化的英雄。也正因如此，梅西尔被授予法国人的最高荣誉——荣誉军团骑士勋章。2001年，法国《新观察》杂志把当年度最有实力人物的桂冠送给了梅西尔，使梅西尔的风头一度盖过了法国总统希拉克。但是，梅西尔带给威望迪的只是一时的辉煌。表面的繁荣过后，威望迪品尝到的便是梅西尔疯狂扩张所留下的苦果。
下面是梅西尔在威望迪集团的职业历程：
1994年：梅西尔担任法国CGE（法国通用水务公司）首席执行官；
1996年：梅西尔对CGE进行强有力的重组，建立了Cegetel集团来涵盖所有的远程通讯业务；
1997年：Cegetel和SNCF（法国国家铁路）建立了一个联合子公司：远程通讯发展公司；
1998年：集团改名为威望迪（Vivendi）。威望迪与Havas合并，并通过Havas得到CendantSoftware（娱乐和教育软件公司）和Anaya（西班牙第二大教育和多媒体出版商）；
1999年：梅西尔出售了地产和建筑部；
2000年：通过梅西尔的努力，Canal＋与西格拉姆（Seagram）成功合并，建立威望迪环球（VivendiUniversal）。Canal＋公司为威望迪带来了遍及整个欧洲的1400万收费电视用户，而西格拉姆则给威望迪带来了环球电影公司和环球音乐集团；
2001年：在梅西尔带领下，威望迪收购了在线音乐服务提供商mp3com和出版公司HoughtonMufflin。另外，Echostar和威望迪环球建立战略联盟，为顾客提供新节目和互动电视服务；
2002年：威望迪出现大幅亏损，股价不断下跌，梅西尔被迫于7月份宣布辞去威望迪环球首席执行官职务。
梅西尔的初衷是想要快速实现CGE公司主营业务的转型，而无疑并购是最便捷的一种方法。但是，过快地扩张并购对企业来说是一把双刃剑。如果在这一过程中，处理不好资产与负债的关系、快速扩张与资源整合的关系、传统业务与新增业务的关系和资本运作与经营业绩的关系，不仅不能推动公司业务的扩展，反而可能让企业陷入快速衰落的泥潭。盛极而衰的威望迪环球正是如此。
梅西尔没有能够使扩张速度和资源整合程度实现良性协调运转，是威望迪环球走向下坡的第一个原因。虽然威望迪环球并购的大部分都是传媒和信息企业，但它们各自的内部结构、企业文化却是千差万别。要把数量如此众多、结构如此复杂的公司统一到一个发展战略里面，为实现一个目标而努力并不是一件容易的事情。所以，尽管梅西尔对收购的资产重新进行了组合，分成不同的部门来运转，但它们之间的协同效应似乎并不强。
另外，频繁的收购在快速扩充公司规模的同时，也给威望迪环球公司带来了高昂的短期债务。到2001年底，威望迪环球的负债为370亿欧元，大大高于威望迪环球保持信用评级所必须的100亿美元以内的限度。这使威望迪环球公司的股价不断下跌。在选择投资决策的时机和对象上，梅西尔也出现了重大失误，比如在收购美国电视网公司的行动中，梅西尔用200％的溢价进行收购，大大高于美国电视网公司当时的市值47亿美元；当2000年下半年传媒产业随着互联网泡沫的破灭开始收缩的时候，威望迪环球反而大口吃进传媒资产。
疯狂地四处兼并扩张为威望迪环球带来大量传媒产业，轻易完成主业经营的转型，但是威望迪的经营状况却日渐困窘。从2001年夏天开始，威望迪环球的经营状况急转直下，到2001年底净债务达到371亿欧元。同时，威望迪环球公司的亏损额也一再攀升，2001年，威望迪环球亏损136亿欧元，2002年全年净亏损高达233亿欧元，创法国历史上公司年度亏损的最高纪录。紧接着，威望迪环球又被财务丑闻包围，美国和法国的证券监管机构开始对威望迪环球进行调查。对于集团公司债务沉重、亏损巨大、丑闻缠身的种种困扰，梅西尔并没有有力的举措来应对。一时间，关于威望迪环球的负面新闻不断，威望迪环球的股价也应声下落。在这种四面危机的情况下，梅西尔迫于各方压力，于2002年7月黯然递交了辞呈。
梅西尔将一个具有149年历史的法国水资源公用事业公司转变成了全球第二大娱乐巨头，不能不说是一个“奇迹”。但是，梅西尔却没有使威望迪环球走上良性发展的道路。最后结果是威望迪不得不出售和分割下属公司来应对巨额负债。从梅西尔的失败中，我们可以看到，一个成功的职业经理人必须具备良好的职业道德，要以维护公司利益、实现股东投资价值最大化作为自己的惟一目标，而梅西尔由于个人的贪婪和对时尚的过分追求，使威望迪大肆扩张而不顾后果。
另外，作为一名成功的职业经理人，还必须具备超凡的规划能力。职业经理人掌握着企业的经营决策大权，其行为直接关系到企业的成败兴衰，决策稍有不慎，就有可能给企业带来无法弥补的损失，因此职业经理人在进行决策之前，一定要做好充分的规划，做到运筹帷幄。威望迪在扩张的过程中，没有对资源整合做出良好的规划，是梅西尔不可推卸的责任。具备超凡的规划能力，要求经理人的规划一是要具有超前性，能准确预见到企业未来的发展趋势，做到超前规划；二是规划要全面、严谨。即规划不能顾此失彼，不能互相矛盾，要相互协调，彼此衔接，形成一个有机整体；三是要大胆创新，敢于突破传统的规则，形成独特的经营风格，领先于竞争对手。
成功有道：戈恩——复活濒危的日产汽车
卡洛斯·戈恩，1955年生于巴西，大学毕业后进法国米其林轮胎公司工作，在31岁时成为该公司负责南美地区业务的首席执行官。由于米其林公司是家族企业，所以戈恩没有机会晋升到最高职位，因此1996年，戈恩便来到了雷诺汽车公司。1999年，卡洛斯·戈恩就任日本日产公司总裁兼首席运营官，而这时的日产公司正濒临死亡的边缘。
从1991年起，“技术日产”的经营状况每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由66％下降到不足5％，濒临破产，不得不接受雷诺重组，雷诺出资49亿美元，购得其368％股份，成为它的第一大股东，获得经营管理权。也就是这一年，曾任法国雷诺汽车公司集团执行副总裁的戈恩临危受命，出任日产公司首席运营官，带领公司员工制定出复兴计划，开始了挽救日产的一系列改革。
诊断日产优劣
一到东京，戈恩把日产汽车的情况做了认真的分析，总结出日产公司每况愈下的原因主要有五个：一是缺乏清晰的利润定位；二是跨功能、跨领域的运作能力不够；三是对客户的关注不足；四是日产缺乏紧迫感；第五是没有长期计划。而且日产公司管理混乱，下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15％～25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。
但是，戈恩也清楚地看到了日产复兴的坚实基础：日产在192个国家有运营的分支机构，有一个领先世界的汽车制造系统，以及在英国桑德兰的工厂连续3年（1997～1999年）被经济情报局（EIU）评为欧洲最有效率的工厂，而且在美国斯摩瑞纳的工厂也被2000年的《哈伯尔》报告评为美国最具生产力的工厂；日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日�
