百年老店是怎样炼成的-第24章
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裁组成的政策委员会，负责长期决策；建立由一名常务副总裁负责的事业营运常委会，负责短期决策。分四级改变组织结构，按专业化原则增减、合并或调整下属事业部，突出信息和通讯事业部的重要地位。
通过一系列创新，IBM形成了分权与集权相结合、灵活与高效相结合的组织结构，这些变革都在IBM历史上不曾出现过。IBM新的领导体制适应竞争激烈、变化迅速的高科技行业中发展要求，从而打败了当时的众多强敌。
但由于计算机行业太过于变动，IBM在1992年竟出现了50亿美元的巨大亏损，成了一家大多数出色经理人不愿接管的企业。郭士纳是个计算机业的外行，但他通过对IBM再次进行一系列重要变革，仅在两年就消除了所有亏损，使IBM重新成为计算机业的超级集团，这令所有业内人士吃惊。然而从另一个角度看，这又是毫不奇怪的，因为越是外行越具有创新思想，他不会受到固有模式束缚。
没有不变的环境，更没有不变的地位。像IBM一样的超级企业还有很多，它们都曾有过陷入困境的经历，但最终通过创新渡过难关。企业曾取得成功的优势都很容易成为过去，只有不断分析环境、审视自身，才能保持和增强现有的优势，这就要求企业摆脱旧约束，不断创新。
无论是多么优秀的企业，只要它停止创新，就离死亡只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。
长寿篇追随创新到领导创新
追随创新
可以根据企业对待创新的态度将创新分为两大类，即消极防御型创新与积极进攻型创新。只要企业想在行业中生存，就不得不持续创新，但态度不同，最终决定了企业在行业中的角色。
社会大环境的变动，会对行业提出新的要求，甚至会引起行业的衰退和终止。但这并不是决定企业生死的理由，仍然有许多企业在新的行业生机勃勃，这些新的行业大多是在原有行业上发展起来，因为旧行业消失意味着有新行业取代。甚至还有一些企业，是在与过去经营完全不相关的行业中发展。说明大环境的变动会引起企业变动，但不是企业命运的决定因素。要继续生存的企业，就不得不进行创新，必须跟上行业的变化。
即使行业在一段时期内相对稳定，企业也得不到片刻安宁。企业要面临诸多竞争者，这些竞争者可能是现有的，可能是潜在的，还有可能是替代的。现有竞争者是最直接、最危险的竞争者，只要对手出现一个新的举措，就会立刻危及到其他企业。如果对手采取新的营销策略，企业就不得不跟进，A改变广告宣传点、改变促销活动、改变产品外观，B也会随之改变，因为顾客很容易受到新事物的影响。如果对手采取新的技术，企业就更要跟进，因为技术的改变会引起一系列重大变革，甚至引起行业的变动。潜在竞争者是难防范的，它们可能是其他领域的优秀企业，也可能是持币还没开始经营的观望者。这些竞争者根本无法预测，可以说只要有足够的资金，谁都是潜在的竞争者。当行业存在超额利润时，就会吸引新企业进入，这是无法回避的事实。企业只能关注刚进入行业的企业，不断根据需要优化自身，防止被后来者超越。替代竞争者的影响最大，替代产品可能是现有的，比如飞机与火车，只要飞机票降价，火车公司就会大感头疼；替代产品也可能是新出现的，比如彩色电视机和黑白电视机，彩电的出现，无疑最终会取代黑白电视机。替代竞争者的变化会波及到企业，如果不采取措施，则暂时的、局部的替代最终会变成永久的、完全的替代。在众多竞争者影响下，企业不得不保持高度警惕，及时适应新的变化。如果企业停留在这个层次上创新，那顶多是消极防御型创新，只是被动地对变化做出反应。
追随创新只能在一定程度上延长企业生命周期，顶多是一剂延长寿命的药方，但绝不是长生不老的仙方。走在别人身后，不可能看到整个风景，只是盲从地跟随前行者去享用发现的果子。当来者越来越多时，果子终究会被采尽，此时又不得不跟上前行者去吃他们剩下的其他果子。追随者不知道前面有什么果子，也不知道还剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鲜，体力也越来越好、胃口也越来越大，最后可能只剩下为数不多的烂果子让后来者分抢。而可怜的后来者不但要拼个你死我活，而且还吃不饱，最终饿死在追随的路上。
吉尔伯特凭借他在玩具方面的丰富想像力，在1909年创立了米斯脱制造公司，该公司就是后来因产品质量优良而受到人们敬佩的A·C·吉尔伯特公司。
人们生活质量逐步提高，玩具制造商也越来越多，玩具市场出现了新的变化。但是当吉尔伯特公司的销售额从20世纪50年代顶峰开始逐年下降时，仍没有认识到这些新的变化。桌面自动玩具赛车在20世纪60年代开始畅销，但是吉尔伯特公司并没有意识到新的市场需要，作为一家大型玩具厂商，却没有相应的反应。直到玩具赛车非常畅销时，吉尔伯特公司才匆忙跟进。但是玩具赛车市场上的领先者早已完善了设计、提高了质量、降低了生产成本，相比之下，吉尔伯特公司的玩具赛车设计不合理、质量低劣、价格昂贵。虽然吉尔伯特跟进了新市场，但是已处于劣势，它的玩具赛车在1965年遭到不断退货，公司变得极为被动。
吉尔伯特公司的产品在几十年间没有什么变化，再好的玩具也丧失了吸引力。陷入困境的吉尔伯特公司终于认识到创新的重要性，一下增加了50多个新品种，创下了公司的最高纪录，其中还有第一次面向学龄前儿童的玩具。可是这种跟进战略太仓促，粗制滥造的产品在玩具市场上没有任何优势，还损坏了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。
多年来，吉尔伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于对新变化缺乏认识，直到新变化对公司构成威胁时，才勉强跟进创新产品，使公司陷入被动地位。在做了一番苦苦挣扎后，A·C·吉尔伯特公司终于在经营了58年后，走到了尽头。
如果企业到了不得不变革时才变革，是非常危险的，与其说是醒悟，不如说是垂死挣扎。如果企业从一开始就是一个彻底的追随者，也许不会出现突然的危机，甚至在较长的一段时间里还可获得发展，但它失败的命运无法改变。如果企业已经非常成功地活了很多年，但只要停止创新，也难脱被对手超越的厄运，不进则退，最终告别耀眼的舞台。
领导创新
想有所作为的企业一定不会只是消极的、防御性的创新，因为消极会磨掉创新的激情，防御会永落人后。
如果整个行业都没有创新，那最高水平将永远停在现在最佳企业的水平，其他企业所做的就是努力模仿最佳企业。无论是多么优秀的模仿者，它最好的表现就是无限地接近最佳企业，甚至等于最佳企业，但它将永远地遗憾无法超越，因为没有任何新的优势诞生。如果行业真的没有创新，那行业的最佳表现也就是出现了很多的“最佳企业”，行业的规模会比现在更大，但是行业不会有质变，也会永远遗憾地停在某一比现在较优的水平。没有创新，世界有如凝固，无论是企业还是行业，都在某一较优水平停止，而不再有进步。
创新是极为重要的，一旦被激活，行业内部会出现此起彼伏的跳跃，行业整体也会出现无规律的跳跃。企业为了生存，会不停地追随其他企业创新，但它永远都是追随者。市场非常偏心，对第一个有不可动摇的偏爱。第一个推出某个新产品的企业，会被认为是该产品的领先者；第一个采取某种新营销策略的企业，会吸引消费者，而后面采用同一营销策略的企业就难以达到第一次采用的效果，甚至会让消费者厌烦。第一个采取新技术降低成本的企业，可以获得高利润，而后面再采取这种技术的企业只能获得逐渐降低的利润。无论是哪种创新成果，随着使用者的增多，它所带来的单个收益会逐渐缩小。如果行业中的每个企业都采用了这种创新成果，并经过理想的市场竞争后，这一创新成果带来的超额利润将为零。最大的获利者，就是第一个使用者。所以任何优秀的企业都希望领导创新，成为最大的获利者。获得的利润越高，可用于进行下一轮创新的资金越多，从而实现良性循环。从这方面也可以解释，为什么有人感叹“企业越大越好做，企业越小越难办”。
成功的百年企业不会让人觉得过时，反而会引领行业潮流。几乎在各个行业都可发现，企业的实力与企业的寿命有一定相关性，因为越是生命长的企业越是重视发展机会，总是在寻找各种可能的创新。在主观上，这些企业是积极的，保持着高昂的创新激情，抓住机遇，领导创新。从统计学的观点看，机会是随机因素，具有不确定性、不可预见性，对每个企业是公平的，但有的企业紧紧抓住机会，有的企业却在不知不觉中任其溜走。只有创新意识强的企业，才能够实现创新；只有保持创新意识的企业，才能不断创新。在客观上，这些企业具有进攻性。不管企业创新的初衷是什么，但是它的创新就是对其他竞争者的威胁，一次创新就是一次进攻。创新会打破平衡，向传统挑战，如果创新的成效显而易见，那所有的企业都不得不匆忙应战。卓越的企业能长久立于不败之地，在于它们不留给对手超越的机会，引领创新，让对手疲于应付。
英特尔公司是世界半导体生产企业中的超级领先者，以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件，以及采用这些零部件的计算机系统为主要业务，在公司成立近40年之后，仍在以加速度增长。不但销售额、利润额、总资产均全面增长，而且利润增长大于销售收入增长，说明企业的增长不仅是规模扩大的结果，更是创新的结果。
1988年是英特尔的发展转折点，提出了“跻身新电脑核心，成为产业领导者”的发展目标，明确了英特尔此后采取的发展战略，并从两个方面实施。
第一，占领制高点，抢占先机，先发制人。20世纪80年代末，英特尔高薪聘请一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，专门预测和研究20世纪90年代初的世界半导体市场，其成果报告是：计算机将加速微型化。作为电脑先进技术关键的CPU，其性能必须大大提高，英特尔及时投资30亿美元专门加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特尔开始生产网络产品，精力主要集中在作为网络最基本组成部分的工作组，成功地领导工作组网络市场发展。仅一年时间，就占领了44％的网卡市场，成为世界第二大网卡生产商。
第二，争做产业标准的建设者。电脑业是高度专业化分工行业，产品要有市场，必须先获得其他软硬件制造商的支持。1991年，英特尔同时开发第五代、第六代芯片，此后以两代芯片为核心的产品系列以闪电般的速度进入市场，成为行业领先者。现已成为新型个人电脑的主流，甚至许多电脑使用者拒绝用非Intel…Pentium的电脑，导致对手们纷纷以此为标准开发产品。
英特尔是世界上最大的个人电脑微处理器供应厂家，在信息技术业领域取得了辉煌的成就。由于英特尔处于领先地位，其他业内企业不得不追随英特尔开发产品。曾有业内人士戏称：企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。
行业领先者必须要能领导创新，否则随时会被其他对手赶超。杰出的企业不只是在今天杰出，还能在明天继续杰出，其根本保证就是不断创新。只有当企业采取积极进攻型创新时，才能实现突破，才有可能领导创新。只有能领导创新的企业，才能走在行业前列。
长寿篇创新其实不难（1）
在这里，我想到了一个故事，也许你会多多少少认为有些过时，因为你听到的次数太多，但我还是想提一下，就是——whomovedmycheese（谁动了我的奶酪）。我也听了很多次，第一次是听一个公司的总经理说，他是从清华大学毕业的MBA，当时我很惊诧他会告诉我这个简单的小故事，主要是惊诧他颇有感悟的神情。后来又听几个学者和朋友提过，也在网上看了好几个版本，每次似乎都有不同的感受。后来我试着把这个故事告诉八岁的侄儿，他的反应是——这个故事太简单，不好听。我的惊诧越来越大，一是惊诧这么一个简单的故事可以如此流行；二是真正惊诧当今的人们缺少了一种精神（这是故事流行的真正原因）。《谁动了我的奶酪》主要是告诉人们——不要害怕改变，如果人们已经具有这种精神。在此，我想告诉大家的是——不要害怕改变、勇于创新。
创新其实不难，能否创新在于——你是否准备好去创新。
绝大多数企业都采取追随创新的战略，其理由是创新太难。事实上，这些企业很有可能混淆了创新与发明的概念。发明是一种创新，但创新决不仅仅是发明。发明需要创造出新的事物或方法，或者说，需要创造出以前不存在的事物或方法。创新则不同，创新可能是创造出新的事物或方法，可能是在原有事物或方法上改善，甚至可能是将原有的几种事物或方法简单地组合起来。由此看来，不是每个人都可当发明家，但每个人都可以作创新者。
有些事情是非常简单的，就在于你有没有想到。著名管理学家德鲁克在《革新与企业家精神》一书中以集装箱为例，搬运过程变为将卡车车身卸下，直接放到货船上，这个过程没有多少新技术，但确实是一项创新，大大提高了远洋运输的效率。这项创新非常简单，任何没有专业背景的人都可以想到，看来创新并不难。过去每天都会发生很多次卸货，但这么简单的方法却没有人想到，看来可以创新的机会还有很多。
企业的创新能力可以提高，只要有创新精神和好的创新机制，就可以推动创新。
创新是一个不断试错的过程，结果未知，具有很大的不确定性。一个前怕狼后怕虎的企业家不可能有创新，因为他的每一个决策都小心谨慎，稍微有一点变动，就会引起极大不安，最终企业的经营只能墨守成规。所以当今的企业家都应具有一定的冒险精神，敢于挑战未知、勇于创新。创新精神与创业精神非常相关，创业精神越强，创新精神越强。熊彼特认为，创业精神代表着一种适应市场挑战、不断进行创新活动的品质，这些品质包括追求利润、勤奋工作、敬业精神、竞争欲望、与市场经济原则匹配的伦理道德体系。创业精神将企业家与一般人区别开，企业家是增进社会福利、推动经济发展的主要承担者。但是创业精神并非是企业家特有的，员工也可以有创业精神，愿意与企业一起创造业绩。所以，创新管理要鼓励全体员工与企业家一起增进创业精神。当整个企业的创业精神饱满时，企业的创新精神自然也
