百年老店是怎样炼成的-第31章
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销方案的计划和实施，盲目地扩张、错误的营销策略和不完善的费用管理体系都为其日后失败埋下了伏笔。
凯玛特在外部运输上，将运输业务全部外包给了批发商和其他公司，看起来似乎可以降低成本，但它忘了最终的“使顾客满意”的承诺。而一直以来沃尔玛都坚持自己来管理运输车队，他们可以直接到供应商甚至制造商那里取货，这降低了与供应商谈判的门槛；沃尔玛自己的车队和司机为一线商店提供了灵活的服务，它为各分店送货的频率是每天一次，而凯玛特是平均５天才一次。沃尔玛门店通过电脑补货，第二天即可到货，因此沃尔玛的货架总是满满的，在顾客心目中始终保持了竞争优势。
沃尔玛在经营过程中，始终非常明确自己的方向，它利用高科技管理零售数据，不仅采购、分销、后勤等方面做到了精确、及时管理，在对顾客和供应商方面也提供完善的服务，沃尔玛的行政办公设施和陈设都非常简单，但其信息中心和配送中心却投入巨大，这种投入控制了庞大的零售体系的成本，清晰的赢利模式，建立了它独到的核心经营理念，对于企业的成功更是起着决定性作用。
而凯玛特在发展中，却忽略了这些核心的东西，只顾扩张自己的业务范围，以致于在技术投资、营销策略以及对顾客的售后服务各方面都犯下了错误导致最终的失败。
作为像沃尔玛或凯玛特这样的零售企业，营销技术、后勤技术、信息技术、投资管理等都是企业成功的核心竞争力，把这些因素与营销目标很好地结合为一种企业文化，才是零售业制胜的法宝。
今天，中国的连锁零售企业也正在开疆拓土，一些企业已经开始了异地拓展、规模化经营。但我们看到，快速的扩张同时也面对很多矛盾，例如赢利能力与拓展成本，快速扩张与有效管理，规模效益与集中优势等。而企业最终是否能够成功，还要看企业是否能够形成自己独特的核心竞争力。
成功有道：知识管理获取微软竞争优势
近些年来，微软公司一直是备受瞩目的企业，其创办人比尔·盖茨也是令人瞩目的企业领导人。毋庸置疑，微软能有今天的特殊成就，归功于比尔·盖茨独特的管理风格。而在这种独特管理风格中，知识管理起到了核心作用。在新经济条件下，微软不仅是知识型企业的代表，更是知识管理的受益者。知识管理既作为一种管理方法，又作为一种核心竞争力伴随着微软的发展。
知识管理是创造、使用、保存并转让知识、智力的一种全新的管理模式。它把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。正因为如此，知识管理的出现，被誉为“一场新的管理革命”。
微软作为知识经济的代表企业，最突出的特点就是知识管理，而且它几乎渗透在企业内部各个环节中，成了企业发展壮大的核心竞争力。从微软的诞生到其高速发展一直都是处在知识经济的环境下，知识管理也必然成了企业生存和发展的本能。也正因如此，微软的知识管理是其他企业根本没有办法模仿的，这同时也是核心竞争力最根本的体现。
准确定位产品
实施有效的知识管理，所要求的不仅仅是拥有合适的软件系统和充分的培训，他还要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。
微软初期的竞争优势是靠产品创新和共享来获得的。产品是企业竞争的载体，只有产品适合市场的需求，品种对路，才能谈得上竞争。当然，企业在生产产品时还应该选择目标市场，即确定产品和服务满足哪部分团体或个人的需要。任何一个品牌都不可能满足所有人的所有需要，只有一部分人的需要才可能成为一个具有发展前途的市场。
为了集中核心力量，发挥竞争力的最大潜力，微软公司一成立就将自己的目标市场锁定为个人电脑用户，锁定为个人电脑用户对软件的需求。正如盖茨曾经说过的：“微软公司的奋斗目标是通过开发软件，使PC不仅是服务于政府、企业的高尖技术产品，而应成为家家户户桌面上既功能强劲又易于操作使用的工具。”
长寿篇外国金典（2）
以“软”致胜
20世纪80年代初，一直对微型电脑不屑一顾的IBM终于在苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑后如梦初醒，并决心尽快进军个人电脑市场。可是，因多年来忽视了对微型电脑的研究，一时来不及研制微处理器和操作系统这两项核心技术，于是，IBM决定暂时先向技术领先的小公司购买微处理器和操作系统应急。此时，敏锐的微软公司立刻意识到，IBM微型电脑有可能轻易击败苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，一个巨大的市场有可能出现。
在市场开拓初期，技术水平一时的高低有时并不重要，具有决定性意义的是抢占市场份额，并凭借核心竞争力建立市场标准。合作初期，微软向IBM开出了极有诱惑力的合作条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格，特别设计PC…DOS操作系统，每台电脑收费不到50美元。双方一拍即合，结果IBM成为替微软开拓市场的“分销商”。比尔·盖茨是学法律出身，对复杂的商业合同法知之甚详，在他的一再坚持下，微软不但幸运地保留了PC…DOS的独占权，而且可以授权其他硬件厂商使用将PC…DOS略为修改而成的MS…DOS。毫无疑问，比尔·盖茨在这场交易中使微软在双边合作中占据了免费搭售、灵活自主、左右逢源的优越地位，为微软未来的发展奠定了成功的基础。
事实果然不出微软预料，1981年，蓝色巨人IBM正式推出个人电脑。凭借其雄厚的实力，依靠自己的电脑巨人的威名和营销网络，IBM个人电脑一推出便畅销全世界，全球的电脑厂家也纷纷争先恐后地为IBM个人电脑开发相应的应用软件，这便使与应用软件紧密相关的微软DOS成为了软件产业的行业标准，使更多的人再次认识了微软。而与DOS系统最具竞争实力的苹果公司的Macintosh操作系统因与DOS标准不兼容，并且在开拓市场的时期由于技术保护，而没有形成市场规模，失去了占领个人计算机操作系统的大好时机，成了微软的手下败将。
在比尔·盖茨看来，计算机真正的摇钱树在软件中。因此微软公司还将其软件系统应用到所有的行业和公司。1997、1998年内，基于各种互联网的进取性业务，微软公司的软件扩张到汽车零售业、报业、旅游服务业，甚至银行业等等。其实，这不仅是微软产品的渗透，更是知识管理、核心竞争力的延展。
视窗天下
如果说以“软”致胜使微软公司迈开了成功的第一步，那么之后的视窗更使得微软如虎添翼。
1995年，微软推出真正强大而完整的32位图形化操作系统——视窗95版和视窗NT版。新产品充分支持英特尔奔腾微处理器以及网络和多媒体厂商的硬件功能，使用户得以享受多媒体、资源管理器、高速运算、集成网络、免费互联网络浏览器等多项功能。这些举措直接扰乱了已经拥有可观的市场份额和地位的企业应用软件的竞争者。一时间，微软的竞争优势增加好几倍，Sun公司、甲骨文公司、美商网威甚至IBM公司都把微软公司视为最大的对手。视窗95操作系统是微软的转折点，也是计算机产业发展的转折点，更是微软引导世界潮流的一个里程碑。
创新是企业谋求生存的灵魂，也是企业获得竞争优势的决定因素。像电脑软件这类的产品，如果不能够迅速的创新，只有死路一条。正是因为微软在产品开发方面的积极努力，才能够有这样迅速的发展。自1995年以来，微软的产品革新率就一直保持在71％以上，在2000年产品的更新率达到了73％。微软的自主创新、自我淘汰机制占尽先机，获得了滚滚而来的利润，大大提升了微软的品牌价值。当全球电脑用户不断升级换代时，微软不仅击败了IBM，还一跃成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。这也体现了微软公司的知识管理即核心竞争力带来的价值性。
创建行业标准
企业竞争力是企业为了实现其总体目标，获取、配置可利用的资源，采取各种有效策略，成功地进行经营活动的各种能力体系。其中，核心竞争力是企业维持和增强持续性竞争优势的根本。而今，国际上企业间的竞争主要是在决定其全球领导地位的核心竞争力方面展开竞争，在这场竞争中，微软一直把知识管理当作最有利的武器，在推进技术创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商至应用开发商到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。
微软是知识经济中比较典型的企业，其核心竞争力的构建也很具有典型性。
企业的核心竞争力也许在几年之后就会成为行业中其他企业普遍具有的能力，尽管知识的不可分割性表明企业的核心竞争力难以被其他企业所模仿，但是其他企业可以通过长时间的知识积累，能够具有这种能力。就像微软当时颇具竞争力的视窗95，现在已经失去竞争力了，此时，这种核心竞争力就逐渐成为一般性的能力。正是意识到了这一点，微软才不断进行技术创新，生产出Windows98、2000系列，以保持企业的竞争优势。
相关链接：波特的竞争优势
“如果有人把管理理论改变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特”，这是《经济学人》对迈克尔·波特的评价。
波特的研究，尤其是《竞争战略》以及《竞争优势》，提供的是理论基础，而不是理论框架；可以说，他建立的是一套有关战略的基本概念，而不是定位战略本身完整的结构，在这些概念中，最引人注目的是波特的竞争分析模型、通用战略的设定。
波特的竞争分析模型指出了影响组织环境的5种竞争力量，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
在与五种竞争力量的抗争中，波特还认为蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
（1）总成本领先战略
这项战略目标要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实使总成本低于竞争对手。企业一旦赢得了这样的优势，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
（2）差异化战略
这项战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（3）专一化战略
这项战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
所以，波特认为，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：“太阳神”的陨落
“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，相信大家今天还能记得这句经典的广告词。提到“太阳神”，这个任何一个从事保健品行业的人都无法回避的巨大身影，对中国保健品行业曾有过“空前绝后”的深远影响。“太阳神”是第一个吹响了保健品产业化的号角的企业，也是第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品营销模式，并采取“广告轰炸”的形式第一个开始走上品牌经营的道路。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。
然而太阳神并没有真的像永恒的太阳那样，它终于还是陨落了，原因是太阳神没有自己的核心能力。
超前的品牌意识
1987年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始经营“太阳神”。1988年8月，“太阳神”根据当时的市场状况正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，并迅速崛起，红遍大江南北。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到1990年“太阳神”的销售额达到24亿元，到1992年“太阳神”成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此创下了“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到63％，这绝对是一个空前绝后的纪录。
“太阳神”成功地塑造了自己鲜明的品牌；并远远超过当时的海尔和联想。不仅如此，1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”采取了“以形象促销售”的策略，投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告，这在当时创下了制作成本最高的纪录和开了广告审美主义的先河。
正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经出现了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示
