百年老店是怎样炼成的-第36章
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00美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达到数百万美元。尽管当时品牌建设在企业经营中的作用还不太突显，但是宝洁这种不自觉的品牌宣传，大大提升了企业形象。
为提高产品质量和产品工艺，宝洁公司于1890年在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，自此，宝洁公司的新产品一个接一个地诞生。象牙皂片：一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂；CHIPSO：第一种专为洗衣机设计的肥皂，以及CRISCO：改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。尤其重要的是，宝洁公司所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解而开发的。他们的营销策略也同样具有开创性，1896年公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告，除此之外，还采用派发产品试用装，以及促销奖金等。可以看出，此时的宝洁公司已经在经营品牌上变得很成熟了。
1923年宝洁尝试采用新的传播媒介——电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的雏形。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。
从1837年宝洁的诞生到1931年公司品牌管理系统正式形成，在我们今天看来实力庞大、威震全球的宝洁也经历了上百年的时间。由此我们可以看出：中小企业的成长犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是一个完整的品牌。打造一个强势品牌要比建设一条生产线难得多，它需要持之以恒，只有心存高远，才能最终牢牢把握市场主动权，推动企业一次又一次的腾飞。极具竞争力的品牌管理系统使宝洁公司在崭新的领域迅速发展（如下表）。
时间名称用途
1946年汰渍（Tide）第一种高效合成洗涤剂
1955年佳洁士（Crest）第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏
1956年et第一种具有漂白作用的清洁剂
1956年DuncanHines第一种制作柔软蛋糕的混合物
1961年海飞丝第一种去头屑的洗发水
1961年帮宝适第一种价格适当，可大量上市的一次性尿不湿
1967年碧浪第一个加酶洗涤剂系列
1968年品客第一种可再密封性的罐装薯片
1972年Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂
1972年Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂
1984年液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂
回顾历史，宝洁在品牌建设方面始终处于领先地位，公司不仅创造了许多产品和品牌，还开创了企业品牌管理系统，为其他企业的品牌建设提供了榜样。而且非常值得一提的是，宝洁注重开发与创新，公司首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研、研究，以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。
其实，没有一个企业不想做大做强的，即便是目前尚小的成长型企业。然而，要拥有稳定的销售和利润，就不能忽视企业品牌的建设。这是因为品牌与销售、利润实质上是互为因果的。尤其是目前企业间的竞争日趋激烈，品牌对某个领域或某个市场进行了细分，因此企业要想保持长久的竞争优势，就必须像宝洁那样建立自己的强势品牌，只有建立了自己的强势品牌，才能掌握市场竞争的主动权。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：太阳食品的喜悲
太阳系列食品曾经在20世纪90年代大起大落，它经历了辉煌、也经历了重创。可以说，从它的身上我们可以看到中国市场经济初期企业的稚嫩和缺陷。
1984年12月，原名为西安宝石轴承厂的企业已经改名为西安旅游食品厂，担任技术副厂长的李照森被提升为厂长，全面负责企业的管理。李照森是锅巴辉煌的缔造者，同样也见证了整个锅巴时代的兴衰荣辱。1985年前后，由于电子表冲击手表市场，我国的手表业走入低谷，机械手表四次降价，120块钱的表卖五六十元。李照森看到如此下去不是办法就想转产到食品上去，但是食品那么多，究竟搞什么呢？1985年初，一个偶然的机会，李照森陪客人去西安饭庄吃饭，在那里他吃了一次“锅巴美肴”。之后，心里一直想在食品上搞点名堂的李照森就琢磨着：锅巴中国人都吃过，它不是正儿八经的饭，但小孩子特别爱吃。可谓是一有特色，二有市场，不过，让锅巴进入工业化生产，变腐朽为神奇，这其中就有了学问。因为西安宝石轴承厂经营曾经失败过，所以李照森也开始渐渐明白：“经营就意味着从消费者口袋里掏出钱来，因此企业应该把50％，甚至80％的精力放在经营上。东西好不等于有好销路，如果真的要经营锅巴，就要从两方面着手：一要有好包装，二要老百姓都知道。”于是，李照森开始觉得西安旅游食品厂应该经营锅巴。
在20世纪80年代，中国老百姓还比较认可产品的官方评价。所以在经营初期，李照森就把锅巴拿去评奖，前后得了20多个奖。那时候吃过锅巴的人，都还依稀记得锅巴彩印包装上那个显著的金牌奖章，它虽让人觉得有些突兀，但人们在心理上仍然心安理得地产生了完全信赖的情绪。按照最初的想法，李照森还决议要做广告，当时企业亏损18万元，做广告就可能白扔进10万，甚至20万，这简直就是死路，但李照森还是顶住了压力，对太阳食品实施了地毯式的广告推广策略。
到了1988年，太阳锅巴的影响力迅速在各大城市蔓延开来，无论男女老少都知道一个从西北远道而来的大众休闲食品。当人们在看电视聊天之余，只有瓜子、花生、饼干等选择时，这种以精白大米、黑米、小米等为主要原料，经过独特工艺加工而成的食品，填补了休闲食品的市场空白。加上便于携带这一特点，锅巴一经面市，就赢得了广大消费者的青睐，形成一股“太阳”旋风，销量成倍增长。
太阳锅巴的畅销除了品牌定位准确，还有一个重要的原因就是品牌宣传。食品饮料行业的广告宣传对市场开发起着至关重要的作用。在许多企业还缺乏广告意识之时，太阳集团果断地决策，投入巨资大张旗鼓地进行广告宣传。但是经营初期，投资并不顺利。例如在天津市场，1988年投入4万元做广告，就亏损5万元，但他们没有退缩，在1989年又投入24万元做广告，在1990年用150万元做广告。事业的执著，使风险型的投资终于得到了丰厚的回报。1990年底，太阳锅巴销售额将近两个亿，企业赚了680万元，与此同时，脍炙人口的“太阳”牌锅巴也赢得了津门消费者的好感，销售量稳步增长。
一时间，李照森成了大名鼎鼎的“锅巴王”，锅巴也成了全国最走俏的食品。产品销售火爆自然引起企业的扩张，李照森打破了资金和体制的束缚，在全国市场进行大范围扩张，这种方法虽然让企业的知名度更高、规模更大，但是由此却引发了诸多问题。企业一味追求扩大生产数量，从1988～1990年两年内，联营企业就发展到53家，规模扩大后，管理难度增大，产品质量控制必然有所放松。
进行联营的同时，太阳公司供给联营企业太阳锅巴彩印包装袋进行锅巴装袋，但这种包装生产起来易如反掌。与太阳公司联合生产的一些企业，有了生产锅巴的技术和条件，随便找家印刷厂复制包装袋，装上太阳锅巴，就能推出仿制的太阳锅巴自享红利，或者干脆打出自己品牌的锅巴产品。即便太阳公司有专人负责下游企业的生产，但是由于国内法律、地方保护主义等问题，这种仿冒之风在当时依然无法控制。而最根本的还有，“太阳”锅巴包装没有任何防伪措施，难以消除假冒伪劣产品在市场上给本产品带来的影响，使得“太阳”锅巴质量信誉受到严重损害，以致于使消费者在柜台前面望“锅巴”而却步。实际上，太阳食品所采取的联营方式在国外实行基本上不会出现问题。但是中国国情决定了企业要想实施这种方式，就必须投入更强的力量实行控制，可是缺乏经验的太阳食品却没有想到这一点。
1992年，李照森陷入了困惑。他坚持施行打假，但是政府相关负责人员到郊区抓了人，第二天就放了出来，对造假者无法构成足够限度的惩罚。何况一个西安的本地企业，如何对抗全国范围内浩浩荡荡的仿冒大军？虽有一腔怨气，太阳公司的打假行动不得不不了了之。出现这种情况完全是由于太阳食品对品牌保护不利所造成的，所以，当兆信电码防伪技术在西安推广的时候，李照森毫不犹豫地首家采用了这一技术，但是这并不能成为太阳锅巴的保护神。由于锅巴产品本身的易复制性和口味上无大差别性，人们在选择锅巴时，对品牌的忠诚度并不显著。而太阳公司推出的欲占领低端市场的散装锅巴，更使得家庭作坊式的锅巴产品从全国各地涌入锅巴市场有了可乘之机。与此同时，产品过剩生产、劣质锅巴的涌入，迫使“太阳”锅巴陷入价格大战，其结果不仅失去了原有商业网络，其市场地位也受到很大冲击。
一段低落的时期过后，太阳食品公司经过对失败因素的冷静分析，决定收复失地，方式还是在加强“太阳”品牌的形象上。虽然太阳食品在包装设计上做了很多改进，从根本上消除了假冒产品存在的隐患，而且在产品品种方面也增加了7个系列，但太阳锅巴的表现并未出现太大的转机，直到现在成绩一直平平。
太阳锅巴有喜也有悲，有成功也有失败。从品牌建设角度来讲，太阳锅巴的成功在于准确的品牌定位和品牌宣传。而太阳锅巴的失败一方面在于没有做好品牌维护，使假冒伪劣产品有机可乘，破坏了太阳锅巴的品牌形象和销售网络，使企业的利益直接受到损害。另一方面，作为食品企业，太阳锅巴没有最重要的生存要点，即更高的技术含量和不可复制的专属特性，也就是我们在前面提到的太阳锅巴不能像可口可乐那样有自己独特的配方，当竞争者来临时不能保持自己的特性。
太阳锅巴是中国市场改革浪潮中的排头兵，在市场起步时曾经辉煌过，在市场逐渐走向成熟之际又败下阵来。而曾经在同一时期风光过的三株集团、太阳神等一大批企业也都尝到了市场变迁的苦果。经历了风雨兼程，相信太阳食品、相信中国企业会在摔打中闯出自己的天空。
长寿篇中国金典（2）
成功有道：从弃牌、借牌到创牌的荣事达
荣事达是中国家电企业的佼佼者，在14年中将300多万元变成了30多亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。让我们看看当时作为中小企业的少年荣事达创立品牌的艰辛历程吧。
今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它初期的品牌建设过程也是非常艰苦的，从第一台洗衣机出厂至今，荣事达走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为目前国内的知名品牌，这个过程除了需要巨大的勇气和胸襟外，还体现了荣事达集团对品牌建设的重视。
荣事达的前身合肥洗衣机厂曾生产过“佳净牌”洗衣机，但是由于质量差，根本无人问津，后改用“百花牌”，其质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积压，更谈不上什么品牌。当时，刚上任的厂长陈荣珍认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，于是，便以高达900％的负债率贷款2700多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了92万台高质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的产品积压。原因是“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值，还成了束缚企业发展的羁绊。此时的荣事达面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择，企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困难，迅速积累资金还贷。荣事达的领导果断地做出决定——弃牌，就是丢掉这个包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的品牌，因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，需要有雄厚的实力，有时间的积累，有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。由于企业实力不够，荣事达选择了借牌，即寻找一个现有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，共同发展，这是企业最佳的选择。
当时上海的“水仙”牌洗衣机在市场上非常畅销，年产百万台，还获得了全国银奖。1986年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考察，荣事达抓住机遇，决心借“水仙”这个品牌。这在当时是个非常冒险的决定，因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的技术，从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都不可能迅速地得到市场承认。在这样的现实面前，荣事达不得不做出了痛苦的选择，但是借牌不是目的，只是创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。经过一番努力，荣事达生产的大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务，更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水仙”。企业的品牌在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积资本，终于在1993年决定打出了自己的品牌——“荣事达”。
创牌相比借牌来说要冒更大的风险，因为弄不好企业就会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。关键时刻，荣事达的领导鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有备之战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创
