做人做事做领导-第22章

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　　当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。弹性语言奇就奇在可以回旋。　

　　领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。　

　　2．弹性人事　

　　高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。　

　　例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。　

　　3．弹性政策　

　　制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。　

　　制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和大原则性，减少它的具体性，以便随时按照需要，改换它的内容。　

　　学习诸葛亮的用人智慧　

　　诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。　

　　从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮也无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。　

　　管理学家们也对诸葛亮感兴趣，尤其是对他的用人智慧感兴趣，特戰是对他在争取人才，使用人才，管理人才上的上乘操作感兴趣。　

　　早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室甲胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞、赵云这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。　

　　在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》计划就可以实现。　

　　刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师——相当于聘请诸葛亮做公司的总经理，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的领导，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。　

　　关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关、斩六将辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起。诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时还让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。　

　　张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。　

　　赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务交给他来完成。而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。　

　　可见，诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。　

　　对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。　


第54节：激励手段要随机应变
　　激励手段要随机应变　

　　作为一个企业领导，在不同的场合，应根据不同的下属，采用不同的激励方法。只有这样，才能收到最大的效果。　

　　激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个变字。首先，应该根据需要而变。　

　　假设人有五种不同层级的需求，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。　

　　这五种需求，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨透过中介与被激励者沟通，然后依据他的需求，给予合理的激励。　

　　激励可根据不同的需求，可以采取自助餐式，让不同的被激励者，选择各人的需求；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。　

　　组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其认为自己在改变。　

　　中阶层要告诉他目标，让他自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得自己找到答案。　

　　基层要清楚一点告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力。　

　　时间不同，激励的方式也有差异。平常时期按照一般激励，不必采取非常手段。除非发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，这才全面更张，改采新的方式，否则不可想到就变，形成特例。　

　　忙碌时期大家难免火气较旺，耐力较差，这时要特别加以宽谅，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。　

　　紧张时期情绪不安，主管经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可以火上添油，更增各人的紧张气氛。　

　　危急时期有时需要特别措施，应该赋予更大的信赖，使其放心去做，否则他心里害怕，势必下不了决心。　

　　救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻，惟有重赏，才有拼死把公司救活过来的毅力，不可吝啬。　

　　单独相处，比较不容易引起面子上的难堪，可以谆谆善诱。主管规劝部属，或者晓以利害，最好单独进行。　

　　对上司忠言劝谏，如果欣然接受，就部属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见；若是不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去造成对己不利的阻力。　

　　公开场合应该互相尊重，大家都有面子，否则就会造成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现适当的态度。　

　　熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切。如果是私有的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上司或部属，都要给予合适的招呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。　

　　激励必有反应，良好与否，乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候，要不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。过分热烈，有时还需要稍加冷却，维持合理的程度，切勿把人力过度使用。　

　　反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。务使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就应该修正激励的方式，从场合、身份、时机、情势等方面来考虑，求取适切有效。　

　　如果反应恶劣，要马上停止。不能一意孤行，非坚持到底不可。透过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍为冷却，再做处置。　

　　形势的优劣，会影响激励的功效。要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作，便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。至于居于优势的同仁，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。　

　　如果是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领。面对下属，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发而不可收拾，反而造成对己不利的形势，在下属面前丧失权威，这就得不偿失了。　

　　管理难缠的人要对症下药　

　　和难缠的人打交道令人头痛。然而一旦知道他们的处世方式和态度，你就发现根本就没有难缠的人，只要针对他们的方式，对症下药进行管理，就可以达成目标。仔细观察他们，就不难发现他们的人格倾向。　

　　1．指挥型　

　　这类型的人不是个人主义者，喜欢以自我为中心，对管理别人很感兴趣。他们能够承担自己的责任。　

　　他们重事不重人，公事公办，务实而讲效率，工作完成得又好又快，且喜欢奖赏。　

　　他们关心结果，善于生涯设计，看重事物本质。懂得竞争，以成败论英雄，认为人际关系不如成果重要。　

　　管理他们的办法：　

　　（1）支持他们的目标，赞扬他们的效率；　


第55节：管理难缠人要对症下药
　　（2）自己在能力上一定要强于他们，否则他们不服气；　

　　（3）帮助他们通融人际关系；　

　　（4）让他们自己在过程中弥补自己的不足比指点他们好；　

　　（5）别让低效率和优柔寡断者去拖他们的后腿；　

　　（6）容忍他们自负地前来帮忙。虽是不请自来但他们往往是最正确的；　

　　（7）巧妙地安排工作，让他们觉得自己在安排自己；　

　　（8）别试图告诉他该怎样做；　

　　（9）当他们抱怨别人不能干时，给他们机会，因为他们需要你支持他们控制事态发展。　

　　2．关系型　

　　这种倾向的人，往往重人不重事。他们善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人。　

　　他们优柔而寡断。希望别人关注他，没有观众，他们是不能努力工作的。他们希望影响周围环境。　

　　管理他们的办法：　

　　（1）对他们的私生活表示兴趣，倾听他们的喜怒哀乐；　

　　（2）和他们谈话，要讲究沟通技巧，让他们感到受尊重；　

　　（3）他们比较缺乏责任心，尽量承诺为他们负责；　

　　（4）给他们安全感；　

　　（5）给他们机会充分地和人分享感受；　

　　（6）别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此不安；　

　　（7）把关系视团体利益来建设将很受他们欢迎；　

　　（8）安排工作时，强调工作的重要性，指明完不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而拼搏和努力。　

　　3．智力型　

　　这种类型的人偏爱思考，好用智，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，他们狂热地收集信息，以为总有一天会派上用场，根本不讲究信息的时效性。　

　　他们条理分明，但过于注重细节，常常因为局部的小利益造成全局的波动。他们是完美主义者。　

　　他们懂得很多，同时也发觉不懂的更多。　

　　管理他们的方法是：　

　　（1）肯定他们的思考能力，对他们的分析感兴趣；　

　　（2）提醒他们完成目标，别过高追求完美；　

　　（3）别直露地批评他们，而是设定一个思路，让他们觉得是自己发现了错误。　

　　（4）不要用突袭的办法打扰他们，他们不喜欢惊奇；　

　　（5）多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立刻思考分析出别人的诚意水平；　

　　（6）他们喜欢事实，你必须懂得一样多；　

　　（7）别指望能说服他们，除非他们想的和你一样；　

　　（8）赞美他们的一些发现，因为他们是想来想去才得出的结论，他们可不想被人泼冷水。　

　　4．工兵类型　

　　这种类型天生就是被管理者。他们忠诚、可靠，但缺乏创意。他们乐于单调重复的工作，做同样的事让他们感觉踏实。　

　　他们遵守规章制度，善于掌握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作。能弄清职责的极限，决不会越线。　

　　他们只做分内事，不愿指挥别人。而且也只要求自己应得的那份报偿。　

　　管理他们的方法是：　

　　（1）支持他们的工作。他们谨慎小心，一定不会出大错；　

　　（2）给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。　

　　当然要管理他人的最佳办法，还是自己的行为具有模范作用，通过改变行为去和难缠者打交道，一定都不棘手。　

　　你只要在处理难缠者人物时做到以下几点就行：　

　　（1）对事不对人；　

　　（2）不报复他人；　

　　（3）有自知之明；　

　　（4）有耐心。态度也是正面的。　

　　第八章宽广的胸襟，恢宏的气度　

　　要小事糊涂，大事明白，记住水至清则无鱼。对别人要求过高就会曲高和寡，对别人太苛刻就会拒人于千里之外，对别人横挑鼻子竖挑眼，就没有人同我们共事。　

　　——从自己做起化解矛盾　

　　势不两立的对手也能被感化　

　　身为管理者，难免会有人得罪你，对于那些和你有过节的人，也许你有能力凭借手中的权力惩治他；但从用人和管人的角度看，从提升自己的形象上讲，饶恕对手并为己所用，无疑是非常明智的。　

　　武则天一生杀人无数，但也做过饶人得报的“善事”。　

　　上官婉儿，是唐代五言诗“上官体”的鼻祖上官仪的孙女。上官仪是唐初重臣，曾一度官任宰相。高宗李治懦弱，后期又不满武则天独断专行，便秘令上官仪代他起草废后诏书。不料被武则天发觉，便以“大逆之罪”使上官仪惨死狱中，同时抄家灭籍。时年一岁的婉儿及其生母充为宫婢，被发配东京洛阳宫廷为奴。婉