500强经营管理案例精粹-第72章
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（三）
无独有偶，美国有位经营肉类食品老板，在报纸上看到这么一则毫不起眼的消息：墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，一定会传到美国来，而与墨西哥相邻的美国的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集大量资金购买大批菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。时机成熟了，他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。
（四）
再如近期，中美撞机事件发生后，新闻媒体大量的专题报道，进一步引发了读者对军事类图书的热切关注。一些出版社和书社纷纷抓住这一商机，巧打军事牌。光明日报出版社很快推出《中美俄新型尖端武器》一书，因其含有美EP－０3E侦察机和我歼－8‖飞机的图片和较为详细的装备性能介绍，为广大读者看好。海洋出版社《美国海上力量——由海到陆》、国防科技大学出版社的《世界海军武器装备》亦很畅销。一些书商大量订购军事图书而从中大享其利。
其实，世界上任何危机都蕴育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。目前世界上80％的成人疾病和50％的儿童死亡率都与饮用水的水质不良有关。此外，水危机越来越受到人们的重视，节水已不能再等待。今年3月22日，“国家节水标志”已正式揭牌。中国企业如能趁“危”夺“机”，就能在水市场上开出一条新路。
谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上述诸例中的“智”商者一样，想办法渡危机、捕商机。只有这样，我们的企业才能做强做大，达到永续经营。 □
保暖内衣大战告诉我们什么？
专访惠普（中国）公司战略规划总监高建华
前一段时期；电视广告中最为抢眼的要数保暖内衣的广告了。此时人们已有预感；保暖内衣市场即将开始一场你死我活的明争暗斗。果不其然；没过多久《北京青年报》率先公布一个检测结果；指出某知名品牌的内衣夹层为塑料薄膜。这不仅使该品牌的产品销售一落千丈；而且顿时使整个保暖内衣市场也陷入销售疲软。这一事件的背后是否有商业策划的身影，我们暂且不谈，但不禁令人想起自90年代以来，几个行业都有过的类似情况，即先打广告战，再斗价格战，然后暗箱操作、互相拆台，最后整个行业垮掉。
这里面有没有该让我们中国企业好好总结的地方？我们该如何开拓一个新市场？为此，我们特意专访了惠普（中国）公司战略规划总监高建华先生。
关键是能否设置进入壁垒
记者：从前几年的矿泉壶、VCD、纯净水到钙产品，再到现在的保暖内衣，大家似乎都有很多类似的发展过程。而且，后来者似乎并没有从其他行业那里吸取任何失败的教训，依然在犯着同样的错误。您觉得问题在哪里？又该如何解决呢？
高建华：近年来我国企业竞争中，有一个突出的现象，就是重复建设和恶性竞争。其原因在于，大部分企业对如何开拓一个新市场缺乏战略规划，往往一见有利可图，就一哄而上。
而国外市场领先企业通常是采取如下市场策略：
首先，设计壁垒和障碍。通常一个国外企业，在把它的新产品推向市场之前，首先要想的问题是如何“过河拆桥”，即我怎么才能阻止别人来抢我的饭碗。这实际上是对市场竞争的互动性分析，而国内企业普遍对此比较忽视，往往只想到如何尽快吞噬市场。
所以，我们在做新产品的上市分析时，一定要把握住三点：第一，市场有多大需求；第二，我有多大生产能力；第三，竞争者的反映。但是国内企业也许觉得这都是老生常谈的内容，往往忽略这些最起码的分析，其结果就是不去考虑如何保护自己的市场，也就更想不到如何设置壁垒以过河拆桥。
其次，让自己成为垄断经营者的一员。任何市场的稳态往往是寡头垄断经营，也就是说在这个目标市场上只有三五家企业向社会提供服务，而不是像我们这种情况，比如VCD市场当时约有五百家。这实际上说明很多企业事前没有问自己这样一个问题：我进入这个市场，能不能成为垄断经营者当中的一员？这是战略设计时必须要回答的。
如果你认为你能，那接下来一个问题是：我为什么能？ 要从各个角度说因为我的技术，因为我的人才等。如目前这些保暖内衣的企业，他事先想到了这个市场最终经过一番争夺以后，能够活下来的只有三家或者五家，那自己是不是其中的一个？
第三，采取协同竞争策略。
协同竞争就是：做馅饼的时候大家合作，分馅饼的时候大家竞争。但是，在中国经常会出现的做馅饼的时候大家就开始乱打，你说我不好，我说你不好，或者是大家都独立去开发。我举个非常简单的例子，为什么日本的汽车工业的工资比我们的工资能高10倍以上？而且，日本的地价几乎是全世界最高的，可是他做出来的汽车绝对价格反倒比我们便宜？这个道理何在呢？实际上，除了规模效益以外，关键就是他们采取了协同竞争。
比如，佳能开发复印机，它是联合了十来家日本公司，开发完了以后，让其它企业来分摊他的成本，结果他的东西又便宜又好，但是我们的企业更擅长的是单打独斗，而不擅长大兵团做战。在这方面我觉得日本公司应该说比美国公司还厉害。因为他的资源比较贫乏，从一开始他就想，我要以最小的投入，最少的资源的利用，来达到最大的效果。所以，协同竞争就是大家尽量利用有限的资源进行共同分享。
原则是让别人不想、不能、不敢
记者：我国企业好像还没有这样的案例。大家似乎都在重复着做同样的研发，这可能不仅是体制上的原因，更多的是观念上的问题。大家都在追求暴利，但结果是事与愿违。那么企业该如何设置进入壁垒，从而使自己成为少数垄断经营者之一呢？
高建华：设置壁垒就是要其他企业过三关：第一，让他“不想”，即进来也没什么利润；第二，让他“不能”，即资金或技术等让他觉得难以到位；第三，让他“不敢”，即让他觉得你太强大，进来也很难是你的对手。所以，通常的手段有以下几种：
首先，就是价格壁垒。比如今年大家看到了保暖内衣30块钱成本，卖200块钱，绝对得上。但是很多企业，包括先行者，没有把这个当做一个战略来处理，就是通过价格来过河拆桥。你可以事先想一下，如果这个产品30块钱成本，你卖35块钱，今年会不会有人进来？肯定不会。这就是利润控制。比如大家较为熟悉的格兰仕微波炉市场策略，就很成功。它把利润已经压到了很低，别人没有他那样大的生产规模，就很难让成本降得下来。已经长大了以后你才这么做就晚了。你必须在别人都羽翼未丰的时候，一年做不到几百万台的话，肯定让他赔个底儿掉，这样自然就产生了进入障碍。
其次，是设置技术和投资壁垒。像半导体行业基本上靠投资设置进入壁垒。
第一课是学会放弃
记者：您谈的这个问题实质上也是个市场细分的问题，目前大家之所以不考虑设置壁垒，就是因为大家喜欢跟风，什么**上什么，对自己的市场定位研究不够，决心更不够。
高建华：是这样，对大型企业、中型企业和小型企业来说，通常要做如下不同的市场：
大型企业是做主流市场，你要有能力做到这个行业总成本最低。整个公司的运作模式就从降低成本入手，在这个行业里面不管怎么做，我都比他们便宜。
中小型企业一般打次主流市场，即虽不是主流市场但仍然还算比较大。那这个时候就打迂回包抄战，不能正面冲突，千万不能碰主流市场。你像现在这个保暖内衣市场，哪个是主流，哪个是次主流，哪个是非主流，都没有分开，整个市场都变成是一个主流市场。结果是什么呢？主流市场一定形成残酷的战争，一定打，甚至是不择手段地去打。
而你如果选择了次主流和非主流的话，你应该选择和平策略。实际上，我觉得中国的很多企业忘了我们老祖宗过去讲的一句话，就是战争的最高境界是不战而胜，但是我们现在很多企业还是喜欢打，就是打赢以后，觉得很过瘾。但是实际上最高的境界是寻找一种无竞争领域，聪明的企业一定是找这种无竞争领域。
其实，这个问题正如你所说，归根结蒂是一个市场细分的概念。因为，市场经济的第一课就是学会放弃。因为只有你放弃以后，才能集中有限的资源做你该做的事情。但是，我们很多企业往往不愿意放弃，看到机会就想抓。我国企业家中能够有意识放弃的，目前还不多。
因此，我们做营销的人员最先要做的就是市场细分，因为市场细分以后，我才能分出来主流、次主流、非主流，然后才能制定战略，才能想办法制造壁垒，才能想办法寻找这种无竞争领域。
另外，一旦我选择了次主流市场和非主流市场，我就要走产品差异的战略。现在VCD机也好，保暖内衣也好，基本上诉求的都一样，还是无差异。
但是，在一个垄断竞争的市场里面大家就不这么打，各有各的市场策略。像奔驰和宝马，它们侧重两个不同的消费群体，一个是喜欢开车的人，一个是喜欢坐车，最后它们的定位才变成了“开宝马、坐奔驰”。虽然它俩价格档位也差不多，但是他针对两个不同的消费群体，自然竞争虽然激烈、却不那么残酷。
像保暖内衣，虽然我不是搞这行的，但是我相信它一定能够分成不同的市场，有些小孩的、男性的、女性的、老人的，身体特征肯定是不一样的。而且中国跨着那么多的纬度，南方的北方的这肯定也不一样。所以实际上很多可以针对某一个局部去做，这就要求市场细分以后我只做一个消费群体，而不是铺天盖地的全中国撒开大网，一起去拼杀轰炸。
钱应该花在了解市场上
记者：许多企业之所以在新市场没有设置价格壁垒，可能是担心市场的前景还看不准，一下上那么大规模，万一我拍板拍错了，没那么大市场，企业不就垮了吗？那么，该如何解决这个问题呢？
高建华：因为中国的企业很多还是处在“艺术“经营阶段，也就是说他没有像跨国公司那样，先把市场上非常具体的数据统计出来，而更多的是凭感觉。刚开始时，把握不住市场，做决策就靠赌博。当然赌的时候就不敢赌大发了，就一点一点的赌，然而等你一挣钱，就把别人招来了，这时候就无法建立进入壁垒。
所以根本上讲，中国企业应该把钱花在了解市场上，而这个回报其实是巨大的。
而且，实际上寻找新市场需求点的方法也很简单，你只要回答两个问题：第一，现有的消费者对目前的各种各样的产品或者是服务在哪三个方面不满意，你就去分析，这3个不满意出来了，你产品怎么改进就出来了；第二，就是找出潜在消费者，有需求没有消费的三个最主要原因。
实际上如果能够找到这样6个问题，可以说就找到了一个企业创新的源泉，集中精力解决这些问题，企业创新的思路就出来了。
学会战略自律才是真功夫
记者：现在好像企业竞争只要一激烈的话，往往就到消费者协会、质量监督协会去，搞出个什么东西来，然后靠这种东西把对方一举击垮，这好像是我们营销中常见的做法？
高建华：像这种应该说是不太高明的做法。就算你发现了对手的一些弱点，或者是不光彩的地方，你赢得也不算是太光彩。你应该是从战略上赢他，才让对方是输得口服心服。
另外，这其实也是竞争过度的一个必然结果。所以我们要强调行业自律，它分两种，一个叫战略自律，一个叫战术自律。我们企业谈的很多都是战术自律，好比说像彩电几家巨头在一块开会，想限定什么价格，那都是战术自律。所谓战略自律就是你在进入一个市场之前先想好，我能不能成为垄断经营者当中的一员，我怎么能？如果在这个时候我没有把握，我就不进去了，这是一种战略自律。
总之，我觉得中国企业现在面临一个问题就是重战术不重战略，就是在每一次战斗当中他知道怎么打能打赢，但是缺少一种长远的战略，还缺少一种跨行业的学习能力。
360度反馈应用中应避免的错误
案例
甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。
近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢？
1．缺乏明确目标
案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化
