客户性格地图-黄运涛-第20章
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“客户终生价值”（CustomerLifetimeValue）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的彼得费德教授在他的论文《从客户的购买历史来衡量客户价值，可能带来管理推论偏见》中指出：对于大多数企业来说，他们主要的营销策略就是要不断地考虑，到底哪些客户关系值得企业维持，哪些不值得。因此，营销经理需要对客户数据进行更加精细的研究，更加精确地测量出客户终生价值。
有位学者按照单次交易收益和重复交易次数，可以把客户分成四个类别：
（1）黄金客户。与企业建立长期互利互惠关系；
（2）流星客户。喜欢不断尝试新的选择，并不总与该企业交易；
（3）小溪客户。客户愿意与企业建立长期的业务关系，但每次交易都只能为企业带来较小的收益；
（4）负担客户。只在企业为吸引客户而将价格压到极低甚至是负收益时才与企业交易。
伦敦商学院的高级研究员TimAmbler最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个客户或某个细分市场未来30年的客户收益率了。他们按照客户终生的价值来分配企业的营销资源，使得企业的营销经费得到更好的利用。对于那些终生价值很低的客户，企业基本上不会对他们进行投资，让他们自己慢慢地退出。
国外的汽车业早已进入了“潜在客户终生价值”管理营销时代，他们是这样计算客户的终生价值的：他们把每位上门客户一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上客户可能需要的零件和维修服务而得出这个数字。他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。通过这样的计算，一个忠诚客户终生平均可以为公司带来40万美元的收入。丰田汽车的经营理念“我们不是在卖汽车，而是在帮助客户买汽车”，推出了“保姆式”的服务计划。美国卡迪拉克想得更周到，在他的每一个汽车维修点都已备好车，只要他的用户车一坏，即可把坏的车放下，开走备用车；待用户的坏车一修好，马上开到你的门上去，一点也不耽误用户的时间。
医药行业和信用卡行业等服务业从客户终生价值中获益更大。因为对于这些行业来说，客户随着时间的推移，需求和消费行为可能会发生巨大的变化。有的客户目前的购买量较大，但不一定在未来具有增长潜力；有的客户目前的购买量很小，但是未来的潜力惊人。
对于那些获得新客户和维护客户关系成本较高的行业，客户终生价值特别有意义，例如金融服务行业、航空业和酒店业。以酒店行业为例，一小部分客户推动了企业的大部分业务，因此企业可以通过奖赏和激励手段来影响他们的消费行为，这对于客户来说受益很大，但其实企业付出的代价很小。
放弃是另一种争取
客户“天生”不平等，天生就有三六九等之分。
荣登全球十六位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据客户对于企业的价值，将客户划分为三类：最有价值客户（MostValuableCustomer）、最具增长性客户（MostGrowableCustomer）和负值客户（BelowZeroCustomer）。
他们的观点是，企业应当视最有价值客户和最具增长性客户为“上帝”，而对负值客户不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃掉。因为负值客户给企业带不来任何价值，只会耗用企业资源。确实如此，据统计，英国航空公司65％的利润由35％的客户创造。俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润则是由10％的客户创造，80％的客户让银行赔钱。
“平等待客”是自古以来的经商之道。虽然“抛弃九等客户”的观点目前并没有得到企业界和客户的普遍接受。但对企业来说，与那些为企业创造了75％～80％利润的20％～30％的那部分重要客户建立牢固关系，无可厚非，将大部分营销预算花在那些只创造公司20％利润的80％的客户身上，无疑也是一种浪费或是低下效率。这是一个不容争论的事实。
无论是一对一营销还是客户关系管理等，现代营销思想已经以一种“客户分类管理”的方式“不公平”地对待了“三六九等”不同级别的“上帝”：2002年，摩托罗拉中国公司新设了大客户部，专为大客户提供更为周到细致的服务；中国联通成立客户关系管理中心，实施客户分类管理；中国移动为其80万/月消费1000元以上的客户赠送精美的《世纪虹》内刊。
大客户也是由小客户成长起来的，而且小客户做大做强的愿望也是很强烈的，他们的壮大需要企业更大的支持，小客户与企业合作的门槛也较大客户低，只要企业能保证他们有较为理想的利润，他们的忠诚度还是比较高的，而某些大客户却因资金雄厚会与企业讨价还价，在某些要求得不到满足的情况下，可能会另择新枝。
要公平对待客户。不论是大客户还是小客户都是客户，都应该一视同仁，不能对小客户采取歧视态度。保证大小客户都有合理的利润。
作为一个企业，既需要大客户，也离不开小客户，小客户在资金、网络、渠道上都处劣势，因而只能凭借辛勤而细致地做市场来赚一些小钱，但绝不能忽略他们，因为他们是大客户的补充。
无论大小客户，都是企业生存和发展的重要资源和宝贵财富，所以我们应该秉承“客户就是上帝”的态度来与他们合作。不能视大客户为“财神”，对其无理要求也忍痛答应；也不能篾视小客户，认为可有可无，对其正常要求也置之不理。大客户和小客户的需求是不相同的，应分别对待，关键是我们能否深入了解每个客户最迫切、最实际的需求是什么。
客户服务并不是对所有的客户提出的要求都要无条件的满足，作为企业，最高任务肯定是赢利，应该把最好最完善的服务给那些为企业贡献最大，带来最大利润的客户。而对于其他的客户群体，只要提供的服务等同或者略高于其付出的价值就行了。我们不能奢求令所有的客户都满意，这一点全世界最好的企业也办不到。
…
第四章 迎接客户服务挑战第59节 尝试放弃一些客户（3）
员工第一，客户第二
“客户第一”、“客户至上”的口号我们已经喊了很多年。好像从没有人怀疑过它的科学性。但有这么一家企业，放弃了“客户第一”的原则，倡导的是“员工第一，客户第二。”这就是美国西南航空公司。
美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘客户永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，客户经常是错的，我们不欢迎这种客户。我们宁可写信奉劝这种客户改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”面对这样的尊重和关爱，美国西南航空公司的员工能不感动？一位经常搭乘美国西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这位挑剔成性的客户改乘其他航空公司的班机。
某市有两个购物广场几乎同时在黄金位置并肩开业。A购物广场门庭若市，逐渐成为该商务区的购物中心；而B购物广场车少人稀，不到一年的经营时间关门大吉。两家的购物设施、运作模式不分伯仲；B购物广场输就输在员工身上。
虽然两家员工都经过了专业的微笑服务，但是A购物广场员工灿烂笑容发自内心，而B购物广场员工一脸苦笑。原来B购物广场的员工对自己企业极为不满。连自己员工对企业都不满意，客户哪能得到满意服务？
提高服务水平的途径不外乎两条：一是提高“硬件”水平，企业要在现有基础上，逐步改善其物质条件，增加相关服务设施，这是优质服务的必要基础，但仅此条件还未能从根本上提高企业的服务水平；二是提高“软件”水平，即员工的服务水平，这才是企业获得服务优势最重要的保证。
员工是客户的直接接触者，是向客户传递价值的关键。对企业来说，员工也是客户，是企业的“内部”客户。要想让客户感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意；要想让客户得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务。否则，又如何能奢求员工向客户提供一流的服务？
服务的关键在于真诚，只有员工真诚的服务才能让客户感到满意。员工对企业满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，“客户是上帝”就变成了一句空头口号，而无法变成实质行动。
员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度，使销售和管理工作的执行力大打折扣。员工不满会导致怠慢客户，给客户造成不良企业形象，在不同程度上贬低自己企业，从而对客户的购买决策造成负面影响；员工会辞职，甚至与企业反目成仇，成为原企业业务的破坏者。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。客户是企业的外部客户，员工是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。那么，企业该如何关爱自己的员工呢？
企业内部服务包括两大方面，一是有形的服务质量，如薪金、红利、舒适的工作环境等。二是无形的服务质量，正如马斯洛的需求理论所讲述的那样，人们在满足了基本生理、安全需求之后，对自我价值的实现，对互相尊重的要求便会被提出。员工对工作本身满意，同事之间关系融洽，那么这种内在服务质量是比较高的。
上海波特曼丽嘉酒店连续两年分别蝉联了“亚洲最佳商务酒店”和“亚洲最佳雇主”的第一名。总经理狄高志（MarkJ。DeCocinis）喜欢用勾画的三层金字塔来解释，一切的基础来自于员工满意度：“从下至上依次为员工满意度、客户满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情。”
根据著名的人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80％的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。
美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯经过二十多年的实践认为：员工也是上帝。他认为，企业服务的滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨，最后才是客户抱怨。企业对客户的服务必须通过员工与客户面对面的交往才能实现，服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。在员工为客户提供服务的过程中，企业是难以直接控制的。只有做到员工至上，员工才会把客户放到第一位。从这个意义上说：员工第一，客户第二。
要想提高员工满意度，还必须从激励因素下手。所谓激励因素是指能够提高员工积极性和工作效率的因素，如：赏识、提升、奖金、发展空间、责任和成就等。提高员工的激励因素，会增强员工的企业荣誉感和个人成就感，从而提高客户服务质量。
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第五章 打造无敌团队第60节 客户服务人员的素质要求（1）
一个真正卓越的推销高手最为重要的是建立正确的从业观念和态度，其次是如何有效地推销自己，最后才是推销技巧。
成为客户服务人员比较容易，成为优秀的客户服务人员却没有那么简单。
联想董事长柳传志讲过：“只要有责任心，就能当好一个员工；如果同时还具有进取心，那么就能当好一个公司的主管；如果同时还具有事业心，那么就可以当老总。”
身处竞争激烈、颇具挑战性的客户服务行业，客户服务人员应该具备什么素质才能使自己从同事中脱颖而出呢？
针对上述问题，世界某著名的市场研究公司曾经对近50万名客户服务人员进行了广泛的调查和研究，研究表明，优秀的客户服务人员一般在以下四个方面具有良好的素质：这四方面相辅相成，缺一不可。
服务人员品格素质的基本要求
人格，是人性中真、善、美的综合体现，所以人格具有独特的魅力，能够影响人，团结人，调动人。人格的感召力量，应该说是欲成就大事业者重要的内在因素。在商场上，不仅知识和技术重要，同时更需要有正义的立场和高尚的人格。纵览古今中外有大成就的伟人，他们事业的成功无不与其人格魅力有关，他们正是以此赢得别人的帮助和支持，才成就了伟大的事业。
人的个性千差万别，有的含蓄，有的活泼，有的坦率。在各种美的个性之中，有一种共同的品性，就是真诚。在高国政先生的《卡耐基经商之道》一书中，曾有这样一段话，一次，卡耐基亲眼看见一个年轻人力车夫的忠厚——当时的车资是十五美元，可是抵达目的地，旅客拿出二十美元递给了车夫，并转身就走。但那位年轻的车夫却拉着他的衣服不放，要将多余的车资找给他，并态度坚决地说：“我不能多拿你的钱，请你收回去。”于是，经过拉拉扯扯后，那位旅客只好将零钱收了回去。那位车夫始终保持着这种不贪便宜的精神，辛勤工作，终于成为社会上有相当地位的人。
卡耐基说：“这事令我感动万分。我敬佩他的那种正直、一丝不苟的态度。就在我独自创业时，我心里仍经常思考着那位青年的作风，也一直效法他那种刚正不阿的精神。并且随时注意自己的工作是否问心无愧。我认为这一切都应归功于社会大众的信任，并支持我这种不贪便宜的作风和问心无愧的工作态度。那位青年给我的启示，将永远深植在我的心中。”
对此；高先生在书中也感慨到：光明磊落，做老实人，不但合乎时代潮流，而且会换来信誉，促进事业的发展。只有忠诚老实才能在市场经济中站住脚，老实人已越来越吃香，并有所作为，这方面的例子不胜枚举。当然，老实人也会受到损失，从而使那些不讲信誉、弄虚作假、违法乱纪者得心应手，这种现象仍严重存在，但这类坏事即使得逞于一时，最终必将逃不掉经济规律和法纪的惩罚。
同样是在《卡耐基经商之道》一书中，还记载了这样一个案例：北京东华毛织品经营部是个很不起眼的小店，地处偏僻，他们知道这是自身的不利条件。如果要想参与竞争，就必须要有点“绝活”。他们针对当前零售商店普遍存在退换商品难的问题，响亮地提出了“把损失留给商店，不让客户吃亏为难”的口号，并制定了切实可行的退货制度。凡是售出的毛线，如属本身质量问题，随时可退可换。织毛衣剩下的零线可退可换。退换货时，责任分不清的，损失由商店承担，不让客户吃亏。为了有利于群众监督实施情况，将这些措施张贴在店堂内。由于他们一切从方便客户出发，通过退换货制度，解决了客户购物的后顾之忧，增强了群众的信任感，因此，来商店的客户络绎不绝。
客户希望客户服务人员信守承诺。最好的客户服务人员会建立电话跟踪和客户回访的时间表。他们要确保在客户服务之后的任何事情，如送货、安装等都顺利进行。客户希望客户服务人员成为一名“�
