半年规范一个小公司的管理－-第23章
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作者：天杀的黑眼圈 回复日期：2009…03…18 00：52：15
完全同意先生的看法。
这也正是我为什么介入很多细节的原因。
小厂里的总经理，只是一个好听的称呼罢了。其实就相当于一个工厂经理。
其实，如果你了解我的意思的话，我是不希望你介入细节的。
什么买椅子啊，修卡钟，这该是你干的事吗？
我不是说要官僚，官傣绝对是错误的。但，去帮部署做他份内的事情更不对的。每一件事情，特别是这种工厂作业——都要有相应的人做，给他权力的时候，就是给他责任。买椅子的事情没人负责吗？有人负责就应该问他，让他去找办法解决——做不好就是他失职，做好就给他鼓励。修卡钟没人负责吗？
你虽然不是总经理，但还是工厂经理！你不是海军陆战队！
你是管理人员，不是高级技工。
你还真不是赵括，赵括是光会想会说，不会做。你是光会做，不会想不会说。
你自己在做事情前有没有先想清楚这些问题？——工厂高效而持续的运转起来需要一个什么样的循环流程？这个流程包含哪些工作？这些工作要怎么细化？细化完的工作怎么量化，然后分配到各个位置上的员工身上？每个员工身上负责什么样的事情？
你还要思考你要怎么检验这些事情的完成情况——你需要哪些部门给你什么样的报表，什么时候给你报表？报表内容要有哪些？怎么分析这些报表所能反应的情况？有哪些事情是没有报表的，你要怎么去确定它的完成情况？
你首先脑中要有基本的轮廓。然后你才能对照现在工厂的情况，你才会了解哪里多了，哪里少了，哪里缺了，哪里多余了。你才会了解这个流程为什么转不起来的原因。
然后开会也罢，沟通也罢，清楚的告诉你的部属他们该干什么，干多少，现在干得怎么样，你希望他干到什么程度。干到了会有什么样的鼓励，做不到会有怎么样的处罚。给予他们权利去处理他们份内的事情，同时让他们背上相应的责任。
你如果连自己要把工厂规范成什么样都不知道，你还怎么来规范工厂？一开始，你是设计师和资源分配者。等你把体系建立起来，你就是裁判。
你不是技工。
不要当抹布！
谢谢黑眼圈兄。
我想我知道该怎么做了。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：52
作者：芃森 回复日期：2009…03…18 01：12：32
个人认为东风兄很谦卑 做事绝对有自己风格和主见 低调果断 执行型人才 他找对人了 比整天搞战略的人优秀何止百倍 只是对大局掌控缺乏信心 环节整合如此之好 何患大局 继续关注 支持你
谢谢先生夸奖。我会继续努力。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 08：19
根据昨天的生产状况，经过与各部门沟通，制定以下规则：
一、自今天早上8：00起，UV后的全检正式划归喷涂管理；
二、各部门每个班次完成产品必须在该班次人员下班前转交仓库；
三、生产中出现异常不能按生产计划完成时必须立即通知PMC；
四、来料后IQC必须在半个工作日内完成来料检验并移交仓库。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：38
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
这个问题恐怕说来话长：
第一、作为管理者要迅速表现出自己的水平，让下属佩服（可以采用培训或指导等方法）；
第二、管理者要以身作则，自己都做不到的事情不要要求下属去做：
第三、管理者不要唱太多高调，不要口是心非，自己都不相信的空话套话最好一句都不要说；
第四、言必行，信必果；
第五、每一个决策都要符合大多数人的利益，符合公司利益；
第六、执行要坚决，态度要谦和；
第七、要敢于碰硬，对于硬骨头找到充足的理由坚决清理；
第八、清理那些不听话的硬骨头时一定要有充分的理由，而且这些理由要取得大多数人的理解，尤其是上级的理解；
第九、清理硬骨的理由要实在，最好有书面的证据；
其实我在这方面也不是很在行，只是谈一下想法，如果不对，请谅解。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：42
作者：昨日重现o 回复日期：2009…03…18 08：57：26
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
立即与他展开对话，动之以情晓之以理．首先肯定他的工作，同时告诉他你对他很重视，知道也希望在你的工作岗位上你能做的比我更出色．同时加紧你的选材和培训速度，为降低此岗位风险赢的时间．当你自己选拔的人才能顶起来的时间不要和他废话，要干就好好干我一样支持你，不干请让贤．
=
这位先生说得非常好。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：46
给关心这个帖子的所有朋友们汇报一个好消息：
今天装配线四条线全部正常，至少到现在都在正常生产。
这种情况是我来这二十天来的第一次。
如果今天一天能保持的话，今天的产量会超过12K。
我现在的核心目标就是抓住出货，只有快速出货，才能赚到钱，也才有继续深化管理的空间。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 10：02
昨天跟老板进行了沟通。中间出现了一些争执。
主要原因是老板性子比较急，他承受了太多来自客户的压力。但是对于他这些要求我认为不合理。最终是这样结束的：
我说：“老板，我们都是为了公司，只是方法不同对不对？”
老板说：“对。我知道你最近很辛苦，而且兢兢业业地在改善。”
我说：“其实来之前我就想好了解决我们相互之间争执的好办法。”
老板愣了一下，问：“你有什么办法？”
我说：“我有我们两个人之间的协议。”
老板呆了两秒钟，突然之间放声大笑。
此问题算顺利解决。
这就是我当初要坚持跟老签协议的原因。
这个方法管用，但是不能多用。
这也正是我为什么从第一天就抓出货的原因。
最彻底的解决办法就是快速出货，快速扭亏为盈。只要赚到钱，这些问题将永远不再是问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 13：47
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…18 13：26：50
作者：无语东风 提交日期：2009…3…18 9：38：00
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
第一、作为管理者要迅速表现出自己的水平，让下属佩服
第二、管理者要以身作则，自己都做不到的事情不要要求下属去做：
不赞成这个，也不赞成“威信”本身，这是一种权术。风颤兄果然高人，极端赞成“有个解决办法就是充外行。”的高明技术手段。
要获得的该是“尊重”，而不是“威信”。尊重，首先得尊重别人，尊重别人的才华与水准。谦虚、低调、正直、真诚都是获得尊重的手段。武艺高强，无疑是激起下属不服与攀比对抗心里的挑战，而且不利于授权。强将的标准是：手下无弱兵，而不是“将的才华”出众。遮盖锋芒，让别人去发光，才会受到尊重。无语东风“自己都做不到的事情不要要求下属去做：”的结果是，你的水平将成为你的团队力量的禁锢。这仅仅是为了获取毫无价值的“威信”？压制贤能，很接近传说中的“奸臣”。当然，这些是属于技术问题，基础构架无语东风还是很扎实的了。
另外，与老板的争执，尽可能多多重新审视自己的的观点。老板的思维方式与经理人是不同的，角度也不同。老板更多战略思维，经理人更多的战术思维，无论如何，战术还得配合战略。比如：一般老板更倾向于团队稳定与活力，这是长远的企业文化战略。经理人倾向于大换血，高成本动用各种资源储备攻坚，这是攻坚战的战术。
如下也是权谋范畴，不赞成。判别一个下属的价值，绝对不可以靠服管与否来考察。考察的标准应该是“德”，与“才”。如果属下才高八斗，又忠心耿耿，即便是态度顶撞，应该重用才是。往往敢于顶撞上司的下属，都有自己的思维方式，这何尚不是一种财富：
“第七、要敢于碰硬，对于硬骨头找到充足的理由坚决清理；
第八、清理那些不听话的硬骨头时一定要有充分的理由，而且这些理由要取得大多数人的理解，尤其是上级的理解；
第九、清理硬骨的理由要实在，最好有书面的证据；”
非常诚恳地接受这位先生的批评。
这中间可能有误解。（准确地说，由于时间有限，一时考虑不周详而没有写到位）
作者：无语东风 日期：2009…03…18 14：39
作者：九绳 回复日期：2009…03…17 14：59：24
看来我们没有必要争论下去，民营老板授权与否，是个见仁见智的问题，每个老板也都不一样。有的喜欢当甩手掌柜，有的喜欢事必躬亲，不能一概而论。所以把板子打在经理人的身上，是典型老板思维。这也是很多民营老板的通病：我能做老板，所以我最牛，大家只能听我的。殊不知管理有其客观规律，工厂管理尤其如此，很多情况根本轮不到老板来指手画脚。带着这种看法的老板，很难尊重经理人，处不好关系也不是经理人的错。
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九绳先生说的好，尤其是这一句：“殊不知管理有其客观规律，工厂管理尤其如此，很多情况根本轮不到老板来指手画脚。”
可惜的是，国内的老板，尤其是民营企业的老板，有几个能认识到这一点？
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：19
作者：pml123456 回复日期：2009…03…18 14：55：18
在这几个例子里都隐含了一个条件就是自己是对的，而对方是错的，因此才会延伸出很多的办法，但如果前提错了，方法就错了，就是说，如果你的想法本身就是美丽的童话，你如何做都是枉然的。我有一个朋友去过几个非常大的待加工厂，里面的关系也是非常的复杂，刚去的时候大家也是不听，这个时候如何办？忍，因为自己不熟悉，只有先了解，同时不断的做事情，下班比什么人都晚，上班比什么人都早，同时找人来替代，结果老板对他的印象很好，然后在恰当的时机砍点了一个人，什么都顺利起来了。
作为原来的人都有一个想法就是其实自己并没有错，而你搞的很多新的东西都是基于理论而不是公司的实际情况（很多时候也是这样，谁知道你搞的一套以前没有人提过实际过？），因此做起来也是费事。
上面有个人说在企业要先人后事，不知道如何说，因为我的理解是事情做好，很多人就好办了，前提是你的上司要充分的信任，但你同时不要乱用这个信任，对于现场里面，工作的职能大于职务的高低，而你本身对于现场准确的把握会好过不断的强调威信。最怕的就是知道几个新的名词然后就不断的希望改革，希望公司未来的发展方向和自己的设想一样，可惜的是有的时候连自己都没有掌握好或者理解透就开始搞最多是一个概念，如很多人搞的绩效考核等等。
每个人都有希望成为空降 每个人都有希望成为被空降管辖的人，换个角度想想你会如何做？
先生说的很透彻。
谢谢您。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：24
下午刚刚去检查了各工序数据表格的填写情况。
结果很不理想。装配部门根本就没有认真填写。
而其它部门稍好，但也错了很多。
生产部经理是陪同我一起检查的，他已经认识到这个问题。
他准备在明天早上跟各个工序的物料员开个会，
进行一下培训，确定一下数据表格填写的细节，例如白班与晚班的界定，例如不得涂改等问题。
有些网友给我提的意见很好，让我确定产能，制定目标，考核绩效等。但是在这个厂可能暂时是行不通的。
原因很简单，各个工序都没有数据可查，连个记数据的人都没有，搞那些东西岂不是空中楼阁？
作者：无语东风 日期：2009…03…18 17：28
作者：fy001 回复日期：2009…03…18 14：45：32
感觉楼主有强烈的责任心把这个公司搞好。但是，好像方向有问题。
楼主很多时候是在做救火，或者就事论事，其实这样做只能解燃眉之急，而从你们公司的出货情况可以看出，你没有将产量稳步的提升。可能是你的时间较短，但是，如果你还是这样搞下去，你没有成功的机会。成功是要做正确事情，而你做的，不是。
当然，现在你需要这样做，但是，你更需要做以下的准备：
1、明确岗位及责任
2、明确车间平均产能
3、核查财务数据分析成本构成
4、建立以控制成本、提高产能为基准的考核制度，所有问题都能做到奖罚到人
5、统一思想，选拔、培养骨干员工
其实，核心只有一条，将员工利益和公司利益进行有效捆绑。
比如供货商没有及时供货，责任在谁？采购有没有设定最后期限？采购部主要责任，仓库有没有及时催货，并在最后不能到货时将问题向上级反应？如果反映了，你是怎么
