半年规范一个小公司的管理－-第3章

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技术人员，然后几个文职就搞好了，需要这么复杂吗？除非你不懂技术和生产，这么说什么都没有用。
　　　　其实说这么多无非是想说，先抛弃在大厂的一些做法，全力帮助老板搞好出货，然后就可以规划做法，同时把自己的想法或者进度多同老板沟通，老板最忌讳什么？失去控制，只要相关花费的东西都让他明白，然后知道自己在做什么在什么进度上，这样大家的互信就好点。
　　=
　　谢谢您写了这么多来指导。
　　同意您的看法。
　　我会尽力照您说的去做。



作者：无语东风　日期：2009…03…04　07：48
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…03　15：14：18　　　　
　　　　不太同意pml123456对经理的说法，空降部队忌讳太多人力变化，
　　　　如果有3年时间，还有自己组建团队的机会，6个月不要节外生枝。
　　　　
　　　　同意pml123456对开会的看法，要防止一开会，问题就变成领导的问题了。我以前就遇到过，出了问题一问，回答得理直气壮：XXX那天
　　　　开会就说了那里xxx有问题。
　　　　从LZ描述的卫生问题来看，已经出现同样现象了，要小心。
　　　　
　　　　老板不需要管理水平高，老板只需要行业掌握度高就可以了
　　=
　　多谢先生。
　　幸亏您提醒得及时，这样开会的确可能存在问题。而且我已经感觉到了，如果一直这样下去，我会力不从心。
　　一定记住您的话。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　07：49
　　作者：pml123456　回复日期：2009…03…03　15：20：30　　　　
　　　　嘿嘿　当然　不可以解雇的，否则天下大乱了，说的激进了一点。就是想说，如何替老板省钱，现在想好了，以后就好办了，不要见怪
　　=
　　我正在想办法多出货，出货是第一位的，只有多出货，厂里才能赚大钱。只有赚了钱，我在这个厂里才能站得住脚。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　07：51
　　作者：清波真人　回复日期：2009…03…03　15：25：12　　　　
　　　　　老板虽然是你朋友，但还是老板。你把厂子搞好了，最终结果可能还是走人。搞不好也是走人。在一个专制文化主导的国度里，一个老板是不会有太宽阔胸怀的。
　　　　　保重吧。
　　
　　搞不好我肯定走人，这一点决没有含糊的余地。
　　搞得好就不一定了。
　　希望先生说的话不会出现。不过即使出现也没关系，我已经做好了最坏的打算。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　11：15
　　现在厂里有一件事情很有意思：
　　比如吧，某个部门请购了五把椅子，经过了层层审批，交到采购那里。
　　但是采购回来一看，只有三把椅子，那两把椅子到哪里了呢，原来采购认为用不着那么多，就只买了三把。
　　也就是说采购部门在我已经审批了的请购单上又审批了一次。
　　
　　是不是很有意思？


作者：无语东风　日期：2009…03…04　13：22
　　作者：唐东明　回复日期：2009…03…04　12：37：46　　　　
　　　　我个人觉得大家应该多给一些支持与鼓励，至少有这个勇气来做这个事情，就是一件很伟大的决定了！
　　　　真心期待你这个职业经理人，可以创造出意外的惊喜！
　　
　　真诚地对您表示感谢。
　　
　　其实我想大家也都没有别的意思，都是在从各自的理解上想要给我一些指点而已。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　13：29
　　我的努力付出终于开始有了第一个回报：
　　昨天我又跟老板做了长谈，老板认为厂容长貌厂风厂纪自我来了之后有很大的改善。出货也有了明显增加。
　　
　　另外在这里告诉所有关心这个帖子的朋友们：
　　昨天的出货结果出来了，达到了几个月以来的最高峰：8K。以前每天都只是5Ka
　　这是另一个回报。
　　
　　当然这不是什么管理方法的结果，而是相关人员在我的督促下现在纪律性和认真性有所加强，


作者：无语东风　日期：2009…03…04　13：33
　　当认真性和纪律性加强了多后，自然品质和数量都会有所提高。
　　
　　我给自己定的目标是本月底要达到每天12K
　　
　　这个目标是我私自给自己定的，不是老板定的。主要是想自己给自己施加一点压力。
　　
　　万里长征才刚刚迈开第一步。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　13：34
　　今天给大家定了两条规矩：
　　一、所有报销单必须层层签字，最后由我批准。
　　二、所有采购单也必须层层签字，最后由我批准。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　13：37
　　其实之所以出货这么重要有两个目的：
　　一、出货可以快速赚钱，尽快使这个厂进入资金上的良性循环。
　　二、老板赚到钱之后可以增加老板对我的信任，提高我在这个厂里的地位，下一步的工作才能展开得更加顺利。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　13：40
　　今天下午我会找物流经理谈话，讨论如何给各个车间设计日报表，以及各种数据交割表格。
　　
　　这个厂里现在不缺管人的人，而是缺管数据的人。每个车间都在自说自话，互相指责，而没有数据可以证实。
　　我准备在每一个车间设立一名物料员，对本车间进出的货物进行交割。并独立上报。


作者：无语东风　日期：2009…03…04　16：24
　　作者：pml123456　回复日期：2009…03…04　14：19：17　　　　
　　　　很高兴看到你开始找到感觉了，抓住出货这个重要的指标就对了，不过对于每个车间相互指责的问题，说明在架构设立上是有问题的，简单的说官太多，相互间又有牵扯，因此会出现，一般情况下对于做生产的来说，一旦出现上下工序同时又有不同的头而这两个头又是很大的话，这个矛盾是不可调和的，即使有数据也是无法解决这个矛盾的，最后出现的情况就是大家会找出很多的理由来说明自己是对的，而你又成为判官了，要想解决这个问题最好的办法就是取消和统一，如果你做不到，现在就要考虑培养人来做这个，而你的数据是给这个人看的而不是你，作为头，最好不要做判官，一旦成为判官了，说明你的流程就出现了问题。
　　　　对于采购的事情，我个人认为你在解说这个事情的时候认为这个事情是不应该的，但是作为一个厂的头应该由另外一个角度去看问题，如为什么采购部会减少两个？　他们判断的理由是否成立？如果是成立的，其他人为什么会申请这么多？申请的理由是什么？如果采购部都可以看出来，为什么我看不出来？如果我看不出来，是否我就成为一个橡皮章，只是盖印？为了保护你自己，一定要等全部人确定后你才签名，千万千万注意的是，对于一些金额比较大的，在开始阶段一定要自己去查清楚原因，这样让人知道你是认真的，而且不是随便签名的，同时可以不买的或者比较模糊的，尽量不买。上面说的是赚钱，而这个就是省钱。
　　　　作为老板的好助手，一个方面是赚钱，一个方面是省钱，你做到两个后，以后做什么老板都喜欢听你的，而你自己就可以按照以前想的方案去做，这样是非常有乐趣的，一定比做一个什么总监有意思
　　=
　　谢谢先生。
　　
　　关于数据的问题，您说的有道理。我先把各部门每天的产量统计出来，才能知道哪个部门出了问题。至于当判官的事，我会记住您的话。
　　
　　关于那个采购员的事，因为那个采购员是老板亲戚，人很实在很老实的，之所以打折扣是想给老板省钱。在我之来前他已经将别人的采购单打折了很多年。。。。。。所以跟我无关。
　　我会记住先生的话，不会随便签字。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　10：31
　　作者：醉墨鱼　回复日期：2009…03…04　18：07：13　　　　
　　　　一直在跟
　　　　
　　　　在关注楼主的处理
　　　　
　　　　感觉楼主是一个有能力和有魄力的人
　　　　
　　　　不太熟悉工厂的管理
　　　　
　　　　先观察学习吧
　　　　
　　　　半年时间很短啊，要出成绩比较难
　　　　
　　　　看了半天，不知道楼主有没有支持你工作的左右手啊，光一个人干很难的
　　　　
　　　　老板支持你还不够，还要有底层员工的支持，还要团结大部分好的中层
　　　　
　　　　小小建议，继续关注吧
　　
　　我明白您的意思。
　　关于这个事情，我已经发现了几个人不错，而且正逐步对他们进行重用。其中包括装配部主管及采购部主管。他们思路清晰，而且很能耐得住琐碎。
　　至于其他的，慢慢发掘吧。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　11：10
　　作者：可心沛然　回复日期：2009…03…04　18：38：29　　　　
　　　　对于采购的事情，我个人认为你在解说这个事情的时候认为这个事情是不应该的，但是作为一个厂的头应该由另外一个角度去看问题，如为什么采购部会减少两个？　他们判断的理由是否成立？如果是成立的，其他人为什么会申请这么多？申请的理由是什么？如果采购部都可以看出来，为什么我看不出来？如果我看不出来，是否我就成为一个橡皮章，只是盖印？为了保护你自己，一定要等全部人确定后你才签名，千万千万注意的是，对于一些金额比较大的，在开始阶段一定要自己去查清楚原因，这样让人知道你是认真的，而且不是随便签名的，同时可以不买的或者比较模糊的，尽量不买。上面说的是赚钱，而这个就是省钱。
　　　　小职员来看看，我曾经做过4年的工厂采购，不是老板的亲戚，感觉这个回复说的非常好啊，一定是当老总的吧！
　　　　　很喜欢楼主对别人意见的态度，很谦和的，希望楼主能取得成功！！
　　
　　谢谢您的回复。我也完全赞同那位先生的话。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　11：37
　　采购部现有状况混乱。而采购部主管是新来的，思路清楚而且很有能力。
　　我已经让采购主管制定了一些基本的采购制度，包括定期采购及其它相应流程。会在今天下召集相关部门讨论并执行。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　11：40
　　今天的主要任务是找各部门组长以上人员谈话，希望能够从中物色到一批骨干力量。
　　另外请各部门推荐了一些优秀人员，我也会逐个谈话。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　11：55
　　昨日出货8K。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　11：57
　　作者：czfit　回复日期：2009…03…05　11：46：25　　　　
　　　　先看物流再看信息流是否畅通，估计主要问题点在采购。
　　=
　　您说得对。我有同感。但需要证实。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　12：01
　　现在厂里有一个问题：
　　新产品开发极其混乱，模具开得乱七八糟而且周期极长。老板昨天气得暴跳如雷（我调侃他再跳一下天花板会被顶破的），但又无可奈何。
　　今天下午我将召集相关人员碰头，以某个比较烂的实例，了解其整个流程以及到底出了什么问题以及原因。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　15：35
　　作者：贽殿遮那　回复日期：2009…03…05　12：03：05　　　　
　　　　楼主新官上任的任务恐怕不是放火，而是认识这个工厂，与工厂各阶层进行磨合，这是因为想要改变一个经营不善的工厂，就要首先真正的认识它，了解它是哪些方面出了问题，哪些人的问题，这也包括了解工厂的一些重要人物的特点、禀性等等，而管理工厂并非是总经理一人高高在上发号施令那么简单，为了把阻力降到最低，与工厂的人员磨合是很重要的，这样有利于接下来的改革。
　　
　　我明白。我会想办法和相关人员加强沟通。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　15：43
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…05　12：17：14　　　　
　　　　>；新产品开发极其混乱，模具开得乱七八糟而且周期极长。老板昨天气得暴跳如雷（我调侃他再跳一下天花板会被顶破的），但又无可奈何。
　　　　
　　　　难道企业没有技术总监？
　　　　如果没有提拔一个技术牛人。
　　　=
　　这么小的企业哪里会有技术总监。
　　我个人的感觉不是技术能力的问题，而是缺乏管理及相应的流程以及约束。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　17：34
　　有一件比较郁闷的事情：
　　我刚把装配线理得稍为顺利了一些，
　　今天就有一条线停线了。
　　原因是缺料，而且几款产品同时缺料。
　　具体的原因我找相关部门及人员进行了开会讨论：
　　一、因与供应商的经济原因导致供应商拒绝供货。
　　二、由于注塑管理不善导致产品不良返工而缺货。
　　三、由于来料不良而导致缺原料。
　　四、由于工程部BOM清单错误导致来料错误。
　　
　　这些问题进行了逐一解决。


作者：无语东风　日期：2009…03…05　17：38
　　今天下午跟模具部主管进行了讨论，
　　他提出了一个模具部的整改方案，
　　我们具体讨论了一些细节，我觉得很可行，
　　下周一正式展开。


作者：无语东风　日期：2009…03…06　07：59
　　今天将会要求自下周一开始，
　　全公司以部门为单位，
　　每天早上开早会。
　　早会由各个部门主管主持。
　　坚持开早会的目的有两个：
　　一、可以增加员工的凝聚力，觉得这个公司很正规。
　　二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力，逼着他们加强对自己部门的管理。


作者：无语东风　日期：2009…03…06　11：17
　　作者：fjduhao　回复日期：2009…03…06　10：57：15　　　　
　　　　很有实战的味道！空降领导的领导办法我个人感觉到想医生给病人看病是一个理！来看病的人，通常是病人！最少自己认为自己有病，你的朋友感觉自己公司有问题请你来管理，形成了病人与医生的关系！从LZ的描述，这个关系很好，很开明！那就开始看病了！现在不是中西医结合疗效好！经过医生对病人的听、观、闻、闻及先进设备检查判断，把病人分普通症、　慢性病和急性病，下面就是对症下药了！
　　　　哈哈！今天就说到这！
　　
　　=
　　这个比喻很有意思。谢谢您。


作者：无语东风　日期：2009…03…06　11：24
　　昨天装配部缺料，只生产了6K。
　　而且今天也有两条线停线。
　　
　　真是郁闷。
　　
　　今天下午3：00的生产会议会逐个解决相应的问题。