半年规范一个小公司的管理－-第4章

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作者：无语东风　日期：2009…03…06　11：24
　　昨天装配部缺料，只生产了6K。
　　而且今天也有两条线停线。
　　
　　真是郁闷。
　　
　　今天下午3：00的生产会议会逐个解决相应的问题。



作者：无语东风　日期：2009…03…06　16：21
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…06　13：17：25　　　　
　　　　〉　　坚持开早会的目的有两个：
　　　　〉　　一、可以增加员工的凝聚力，觉得这个公司很正规。
　　　　〉　　二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力，逼着他们加强对自己部门的管理。
　　　　
　　　　这两条都不可能实现。我现在所在公司都是高科技人才，这两条也
　　　　无法实现。要实现你的目标，大概需要三年的企业文化建设。
　　　　
　　　　观感：
　　　　1，会开太多了。开会是大公司作法，不适合小公司。
　　　　2，压力要往下面传递，这点感觉你做得不够。开会开得不好是反效果。
　　　　3，还是没专注。多和老板沟通，确定你专注的目标。
　　　　4，你下面经理作用没发挥出来。哪个部门出了问题，哪个部门自己提解决办法。
　　　　
　　　　简单易行解决办法：
　　　　1，出问题的部门开会，所有会议都在工作外时间开。晚上或者周末。（解决会议和压力传递两个问题。）
　　　　2，多和老板沟通，尽快确立专注的目标。凡目标内问题你解决，
　　　　目标外问题部门经理解决。
　　=
　　谢谢您的意见。我尽力按您说的做吧。


作者：无语东风　日期：2009…03…06　16：25
　　现在发现引起缺料的主要原因有三个：
　　一、因与供应商货款纠纷造成供应商不愿送货。此问题的解决办法：每当出现此问题时，由采购直接跟老板沟通，告知因此而影响的订单以及数量，由老板亲自解决。
　　二、注塑产能不足。解决办法：明天增加两台注塑机，最近再增加两台。
　　三、橡胶成型产能不足。解决办法：一周内开发到一家新的橡胶成型供应商。


作者：无语东风　日期：2009…03…07　07：51
　　作者：water水　回复日期：2009…03…06　22：45：15　　　　
　　　　你是在为管理而管理嘛。
　　　　看见一个问题就解决问题，当所谓所有看到的问题都解决的时候，可能创作和隐藏了更多的问题。
　　　　1、在这样的企业工作，最重要的是了解老板到底想做什么，想做到什么程度，基本的价值观是什么，是否善于接纳不同意见。
　　　　2、调研了解各种表面问题后，找出本质所在，梳理出整体的解决思路和计划（先解决什么，后解决什么，“不解决可能是最好的解决”。
　　　　3、把你的了解的情况、分析结果、解决思路、措施、计划、可能的投入和风险、预期结果等与老板充分沟通，同时多征询其他干部员工的意见和建议。
　　　　4、实施你的计划。
　　　
　　受教了。
　　谢谢您。


作者：无语东风　日期：2009…03…07　07：53
　　给自己做了一个规定：
　　至少每天跟老板电话沟通一次，汇报每天的工作进展以及下一步的想法。
　　我发现绝大部分网友都在劝我保持跟老板良好的沟通，所以采取这种办法。


作者：无语东风　日期：2009…03…07　09：05
　　今天晚上回家，明天星期日，休息一天。
　　不能把自己整得太辛苦，否则弦绷得太紧，会断掉的。


作者：无语东风　日期：2009…03…07　11：47
　　昨天装配部完成产品6K。
　　还是太少啊。


作者：无语东风　日期：2009…03…08　15：27
　　作者：yao000　回复日期：2009…03…08　12：47：21　　　　
　　　　不好意思，终于泄露了自己的身份。
　　　　其实我就是楼主。
　　　　
　　　　不过也没什么，本人普通人一个，也没啥好人肉的。
　　=
　　嗬，这个世界真是有意思，我这么小的人物也有人冒充。
　　不敢劳您大驾，我在这里声明，您不是楼主。


作者：无语东风　日期：2009…03…08　15：28
　　作者：yao000　回复日期：2009…03…08　12：46：02　　　　
　　　　作者：九年之剑　回复日期：2009…03…07　20：59：09　　
　　　　　　记号。
　　　　　　学习了，谢谢各位老师。
　　　　　　
　　　　　　
　　　　　　同时请教下：二三十人的小厂（主要是给一大型钢厂做维修配件）
　　　　　　靠制度管理好还是靠交情管理好？
　　　　=
　　　　这个真不好说。
　　　　就管理学上所说的而言，一个人的管理幅度大约在十个人左右，多了这个数量可能就要进行分层管理。
　　　　但是如果先生的能力很强，可以不拘此例。
　　　　另外，交情和制度不是对立的。
　　　　制度是必需的，而且要执行得很严。
　　　　交情必须是制度外的交情，如与制度相冲突，宁可不要这个交情。
　　　　还有一点，作为管理者，尽量不要指望和自己的下属成为好朋友，副作用太大。
　　　　
　　　　我也是刚刚进入管理工作，说的不一定对，仅供参考。
　　
　　不过这个帖子倒真是像我回的。
　　而且我的想法也一样。
　　谢谢您先生替我回帖。


作者：无语东风　日期：2009…03…09　08：02
　　今天将是一个重要的一天。
　　
　　因为今天有两件重要的事情要执行：
　　一、各部门以部门为单位分别开早会。
　　二、各部门以部门为单位统计各自的生产数据。
　　
　　我将会亲自到各部门检查执行情况。


作者：无语东风　日期：2009…03…09　08：07
　　作者：漂流E族　回复日期：2009…03…07　16：36：23　　
　　　　　　看了这个贴子，感觉千言万语却说不出来，但是首先要肯定的是楼主做的很好，适合做管理，好象更适合做现场管理和生产方面的管理，应该说还不很具备做一名总经理的能力，当然了做老板更不可能，可能是小企业的缘故，如果贵公司发展到一定的规模你会感觉到你的力不从心，甚至心也无法跟企业的发展很好的吻合。在现阶段现有的情况我相信你会成功的，因为你身上具备了一些很好的优点，善于分析别人的意见和自己的管理行为，并能很快找到企业当前所面临的问题，然后加以解决。楼主的目标性和执行力很强。
　　
　　就现阶段而言，我想我的主要任务就是理顺生产流程，保证出货。正如前面的大部分网友提到的那样，短期之内只有赚钱才能在这个厂里面站得住脚。
　　谢谢先生对我的夸奖。我也相信我会成功的。
　　我想先生说我不具备总经理的能力应该是指我没有展开诸如ERP系统，ISO体系，绩效考核，企业文化建设之类的东西。但正如前面某位先生所言，在理顺生产流程之前，这些可能都不是目前的当务之急。


作者：无语东风　日期：2009…03…09　09：06
　　前天（周六）装配生产仍是只有6K。
　　
　　原因依然是缺来料。


作者：无语东风　日期：2009…03…10　07：49
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…09　11：53：24　　　　
　　　　>；原因依然是缺来料。
　　　　
　　　　这个是可预见到的吗？预见性是几天？
　　　　按6个月改进计划算，你至少要在1个月后开始95％失误的可预见性。
　　　　因为1个月后，你要开始流程/考核/改进等内容。
　　　　
　　　　按照你现有情况，做个下个月可预见分析，然后就这个分析和老板沟通，你们沟通就有具体内容了。
　　　　（我估计，目前案例，你的预见内容，9成老板有另外解决办法的。国内老板解决问题能力比MBA背景高。）
　　=
　　谢谢您的回复。
　　但是我好象懂您的意思又好象不太懂。
　　您觉得我该如何操作才好？


作者：无语东风　日期：2009…03…10　09：06
　　现在遇到一个问题：
　　某个部门经理技术非常好，
　　但是极其执拗。
　　他现在不能遵守所有的规定，
　　并且正在公开进行抵触。
　　
　　据我所知，因其技术很好，
　　以前老板也跟他发生过正面冲突，
　　最终忍气吞声。
　　
　　我已经让人事经理单独找他谈，
　　看对我有什么看法或者是我哪里做得不对，
　　希望双方能够互相尊重，心平气和地解决这个问题。
　　如果不行的话，
　　我准备今天找老板谈一谈，必要时采取措施。
　　不是有句俗话么：“死了张屠户，难道吃带毛的猪？”


作者：无语东风　日期：2009…03…10　13：41
　　作者：bob533　回复日期：2009…03…10　09：50：15　　　　
　　　　对于有技术又不服管的，有没有备份人员，估计是没有了不然他本人不会那么牛了，对此类员工要慎重，这种人最无大脑了，有很多办法“教育”他
　　
　　
　　这位经理今天交了辞职书，辞职理由如下：
　　
　　一、太了解工厂情况，做事束手束脚。
　　二、太了解工厂情况，心情烦躁。
　　三、在一个环境呆太久，心情烦躁，没有进步。
　　四、继续存在，有碍工厂管理。
　　五、不能适应现在的管理。
　　
　　我已经跟老板做了沟通，老板的意思是让他离职。


作者：无语东风　日期：2009…03…10　16：53
　　关于这个违反纪律的经理，
　　有一段历史。
　　
　　他在去年就已经向老板提出过辞职，
　　老板当时太缺人，
　　就没有批准，
　　而且为了安慰他专门给他放了一个月的假让他休息。
　　但据老板说，
　　从那时开始，他的心思就没有在工作上了。
　　
　　明天我会找他谈一谈，
　　至少弄明白是怎么回事。
　　另外，我至少不能让别的人认为我是在给他穿小鞋（事实上我也确实没有）。


作者：无语东风　日期：2009…03…11　08：08
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…10　23：17：02　　　　
　　　　估计我说的话不会好听。
　　　　>；四、继续存在，有碍工厂管理。
　　　　>；五、不能适应现在的管理。
　　　　列的几条都很凡凡；最后两条都针对你。这不是你给他穿小鞋的反应，
　　　　而是对你能力的怀疑。可以说是你前面用力过度的反应吧。
　　　　（一般人列理由，心真诚的话前面列出真实，心不真诚的话后面比较真实。心理学上听来的，笑笑听吧）。
　　　　〉至少不能让别的人认为我是在给他穿小鞋（事实上我也确实没有）。
　　　　不要抱着这样的心理态度去做管理，很危险的。
　　　　
　　　　至于这个人怎么处理，不清楚你们流程，无法给出具体建议。不过
　　　　老板既然说离开好，说明不会太严重后果吧。
　　　　应该的思考是，你的6个月目标中，他离开是否影响。所谓结果导向，
　　　　你不列出对结果的影响，也就无法作出判断了。
　　
　　=
　　首先真诚地对先生说：
　　我来天涯开这个帖子的主要目的之一就是向先生您这样的高人求助，所以我不会觉得有什么不好听的话。这一点先生尽管放心。
　　那位经理的最后一条理由显然是针对我的，这我明白。原因是我要求其提供他们部门的职责范围及主要流程文件，他认为他做不到。至于倒数第二条我不认为是针对我，其中有其他历史原因，在这里一两句话说不清楚。
　　至于他离开，我认为暂不会影响到我的主要目标出货。因为第一我有一个后备人选，第二他这个部门暂还离出货比较远。


作者：无语东风　日期：2009…03…11　08：12
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…10　23：36：14　　　　
　　　　假设我也接了这个任务，6个月如何安排？
　　　　1，前5天，和老板仔细沟通，明确实现的目标。我们假设最后的结论是
　　　　要实现生产上量。和老板定好明确量化指标，目前生产200k/月，在6个月后实现生产增加一倍，400k/月。制定中期3个月目标300k/月。
　　　　2，5…10天。和部门经理单独细谈，他们对公司目前瓶颈和问题所在发表意见。并请就3个月300k和6个月450K目标制进行部门沟通。
　　　　3，按照生产过程，和各部门细谈，记录目前状态，记录部门边界条件。请部门提出450k目标分解。各个部门提出无法实现目标的差异和缺失。部门分解目标传达到每个员工。
　　　　第一个月，是承诺，就是企业上下都要有明确的目标。
　　
　　谢谢先生。
　　您的第一条和第二条我确实是这么做的。
　　第三条有点难。原因有两个：一是各部门现在没有数据记录，我昨天才要求各部门独立记录完成数据；二是各部门之所以产量完不成，主要原因是质量问题和采购问题，而质量问题错综复杂，采购问题又主要是老板欠供应商货款。
　　
　　很感谢先生的意见。我再想想办法。


作者：无语东风　日期：2009…03…11　08：25
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…10　23：44：45　　　　
　　　　第2个月，首先分析记录中目标缺失是否和各个部门列出的原因相同。
　　　　有多少被预见到了。有多少是预见之外的。和老板就原因进行沟通。
　　　　既然生产产量是目标，从生产流程最后往前，一个一个部门进行检讨
　　　　流程。最后一个部门要实现目标，需要前一个部门以及其他部门如何
　　　　配合？让部门写出内部流程，写出量化的标准，用案例说明。把这个流程进行完。
　　　　这是量化的步骤。
　　=
　　谢谢您。我明白了。


作者：无语东风　日期：2009…03…11　08：26
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…10　23：47：29　　　　
　　　　第2个月同时进行改进计划。
　　　　第3个月，根据第2个月变化，继续改进。这是公司全面进行目标结果
　　　　而进行的自发性改善。
　　　　这是考核的一个月。
　　　　
　　　=
　　我完全理解您的意思。
　　非常感谢。



作者：无语东风　日期：2009…03…11　08：29
　　　
　　
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…10　23：52：40　　　　
　　　　如果你第3个月目标你达到了，那么恭喜你了。你太幸运了。
　　　　80％可能性，下面部门中大部分完成了3月的中期目标，但是有一两个
　　　　部门未能完成。
　　　　第4个月，就是你攻关的一个月。怎么把这后进分子推动。
　　　　这个时候，你可以有人事变动/加班/plan　B/培训等手段使用出来。
　　　　攻克管理关，有时候是见红的。
　　　
　　
　　作者：风颤　回复日期：2009…03…10　23：56：56　　　　
　　　　第5个月是你攻下难关的一个月，后进团队赶上来了。