世界绝密经典营销案例149篇-第35章
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拢現公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。
1。 市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60％降为1989年的19。3％；
2。 各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年1。7亿米下降为1989年的0。85亿米，销售额平均每年减少5500万元。
3。 经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。造成全公司的亏损。
面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。
公司总经理说：“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。”总经理喝了口水，接着说：“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。具体措施：（1）将地处偏僻地区的三个连年亏损的营业点停业，改做仓库；（2）把地处繁华地区的亏损营业点改为零售，用零售的收益弥补批发的亏损；（3）向外地一、二个纺织品生产企业投资，按我们提供的市场供求信息进行生产，以保证货源；（4）在深圳建立外贸营业站，开展纺织品进出口业务。”
公司业务副经理说：“总经理分析的市场变化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于内部因素的影响造成的。第一，公司经营思想、经营观念陈旧，还沿袭着多年计划分配体制下的经营方式和经营作风，我们缺乏竞争意识，应变能力差，被动式经营；第二，公司经济负担重。1984年试点，公司划归纺织工业局领导，1986年回商业局，增加了1。12亿元的滞销商品，削价处理，使公司背着1800万元挂帐损失无力冲销的包袱。目前库存达，周转缓慢，自有资金少，贷款利率高，经营费用大；第三，机构设置、经营分工不合理，公司所属二级企业重复经营、重复库存，自己同自己争货源、销售，无法形成对外经营的拳头；第四，应当看到我们还有一定的经营优势。如我们有一定的经营实力，较完善的设施，大量懂行的人才，较好的企业信誉等”。业务副经理点燃一支烟继续说：“要走出困境就要分析自身的不足和优势，我认为公司的经营方针应当是分专划细、振兴批发业务，立足本行业、开拓连带经营，具体措施是：（1）调整经营机构，实行专而精的经营，按商品成立呢绒、丝绸、化纤、棉布、工业用布等专业批发站；（2）明确公司的目标市场，主要是本市综合零售企业、以纺织品为原料的中小型生产企业和外埠批零企业；（3）以销售为中心，调整各类人员比例，加强推销队伍；（4）开展蜡染、装饰布加工、过滤材料等项经营业务”。
＇试析＇
分析“爱维”公司陷入营销困境的主要原因。若你是该公司经理该如何做？
案例六、渠道畅通货易销
1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。
商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。
厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。
通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。
在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。
靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。
手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。
在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。
为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。
到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2％；几年中手表平均售价下跌了46％；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165％，利税增长250％。
＇试析＇
石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？他们在销售上有哪些经验可取？
案例七、芭蕾珍珠膏的“失宠”
1979年江苏省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的优异品质和高雅的包装，打进了香港这个竞争剧烈的时。1980年出口约7万瓶，1981年出口突破10万瓶，约占我国出口化妆品销售总额的41。5％。但1982年出口实绩突入发生变化，销售量只是原先的一半，我们以市场营销学的观点去分析其得与失，将大有裨益。
芭蕾珍珠膏所以能很快进入香港市场，并出现旺销好景。其主要经验是：工、贸企业结合，在调查了解国际市场广大消费者需求的基础上，吸取经销商的优异意见，利用本省生产珍珠原料的优势和生产化妆品的技术条件，研制生产了含有较高珍珠成分的、对人的护肤效果较佳的珍珠膏。在产品进入市场的阶段，针对消费者期望保持皮肤青春健美的心理，在宣传广告中突出地方特色，介绍太湖淡水珍珠含有多种对皮肤有益的氨基酸及人体所需的矿物质并附有医院机构的疗效报告，增强消费者的安全感，赢得了消费者对商品的信任，从而产生购买的一员。在宣传方式上独具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盘包装中心放置一颗珍珠。当消费者打开珍珠膏的包装盒时，一颗引人喜爱的明亮珍珠映入眼帘，更加提高了商品的声誉。有的消费者特别是妇女们为了串成一条珍珠项链，不惜成打地购买。一时间，芭蕾珍珠膏成了化妆品中的“宠儿”，不仅很快地打开了市场，销量也急剧上升，成为江苏省有发展前途的、经济效益较好的一个出口的商品。
芭蕾珍珠膏妇女消费必需，男女老少均宜，本应由较长的生命周期，但却在一两年内便失去其魅力，原因何在呢？
首先是生产者陶醉于已有的成绩，甚至在完成外销任务之后，生产者自己低价推销，造成香港市场上珍珠膏“水货”像潮水似的涌入，并且售价比正常渠道出口的珍珠膏价格低的多，搞乱了价格，扰乱了市场。殊不知这种急功近利的做法，是一条“自杀”的道路。
其次是经销者急于扩大市场，不去分析研究慕名而来者的经营作风，盲目签订进入新市场的代理协议，结果执行不了协议，反而束缚足了自己的手脚，断送了新市场的销路。
其三是有关部门对成功地进入国际市场的有特色的、经济效益较好的新产品，采取保护措施不得力。芭蕾珍珠膏进入香港市场的一两年中，内地其他口岸和台湾省也相继向香港出口各种牌号的“珍珠膏”，形成中国珍珠膏子相竞争的局面，加之芭蕾牌又有“水货”，在销售上处于极其困难的境地。港英当局官方化验证明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分极微，无害于人体。但是国内有关部门未能抓住这个有利时机，采取得力措施保护芭蕾珍珠膏的销售专营权，把这个初步成功的商品扶上全省甚至全国的“拳头”或“名牌”商品地位。
＇试析＇
芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。你认为它还能再度“受宠”吗？请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。
案例八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道
TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家， 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 2。4 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。
多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到 1998 年底， TCL 已在全国建立了 28 家分公司， 130 个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品， 1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。 TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来， TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国 Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。 TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。 TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。
经过多年苦心经营， TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。 90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中， TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。
TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使
