世界绝密经典营销案例149篇-第7章

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3。对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价？评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用？
4。请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献？



案例三、困境中的欧洲迪斯尼
一、导　言
1993年新年前夜，沃特？迪斯尼公司的主席迈克尔？艾斯纳（Michael　Eisner）却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们（艾斯纳）来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势（如表2…1，表2…2所示）法国新闻杂志周刊（Le　Poirt）指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗？
表2…1　　1992…1993　六个月截止到九月三十日
　 1993 1992
收入（法朗） 18亿 31亿
利润（亏损） －11亿 －7亿
表2…2　　游客人数　　年度截止到四月（开始于91年4月）
　 1993 1992
游客人数 950万 1050万
　
二、项目评论／最初计划
艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。
（一）地理位置的选择
巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
（二）风俗习惯的调研
美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
（三）便利的铁路设施
法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年Channel　Tunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。
（四）气候因素
考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。
（五）战略效仿
为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯？费纳（Jules　Verne）的科幻小说为基础而设立的；360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极！”
此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。
（六）财务计划
迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17％的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金；拥有欧洲迪斯尼49％的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。　
欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。
三、日本的经验
艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。
东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。仅93年，亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东京大学马萨卡？诺托基（Masako　Notiji）教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日本人想要的！”。
报告还指出，东京迪斯是在1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。
在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。”
正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快步赶往会议室，开始了新的讨论。
四、欧洲迪斯尼的问题
四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。
（一）管理自大
“BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。”　“封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功，好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual　Chernoby！”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。
报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生。美国管理人员罗伯特？菲茨帕里特（Robert　Fitzpatrick）由于与一名法国姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。
（二）文化差异和营销问题
顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异：
1．平均逗留时间的差异
欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。
2．高度季节性的游客
欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。
3．国内食品饮食不尽人意
欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的：
①认为欧洲人一般不吃早餐
②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料
事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。
4．纪念品价格低
欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。
5．交通运输设施不足。
欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。
（三）环境及定位
环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法：
①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研究。
②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。
（四）法国劳动力问题
法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。
（五）财务和最初业务计划
财务专家提出的报告主要包括以下几个问题：
①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外，园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。
②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。
③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。
④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为42。25美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元；旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平；乐园内部，食品定价高居不下。
（六）来自美国迪斯尼乐园的竞争
法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。
一大堆的问题摆在了艾斯纳的面前，该怎么办呢？
＇试析＇
1。迪斯尼公司在整个欧洲迪斯尼计划中，犯了哪些错误？
2。你对解决欧洲迪斯尼的问题有何建议？
3。从欧洲迪斯尼的惨淡经营中，我们应吸取哪些教训？










案例四、摩托罗拉在中国的战略模式：思考全球化、行动本土化
　
一、企业战略的重要性
在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。迈克尔？波特提出的“竞争战略”（petitive　Strategy）理论的核心思想在于产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的重心，寻求新的理论范式。美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。
动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业和竞争环境。这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。
战略主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。
战略的协调性包括三个层面：在产业中的战略协调；地域的战略协调；产业与地域的综合协调。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。以此确定战略实施的市场容量，企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。
战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。同时，世界经济一体化的趋势还要求战略具有全球性。企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境的变化。
二、全球市场的背景
市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。
随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。
新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须