最好的总裁是唐僧-第13章
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唐僧主持这次会议。首先，他请几位最佳销售员讲为何销售量会下跌。这些推销员站了起来，向大家倾诉了同一悲惨的缘故：商业不景气，资金缺少等等，当第五个推销员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难时，唐僧突然跳到桌上高举双手说道：“停止，大家停止10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”
然后，他从容地请坐在附近的一名四川小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不动。
在场的推销员都呆住了。有些人甚至认为唐僧突然发疯了。
就在这时，那位小工友先擦亮了唐僧的第一只鞋子，然后又去擦亮另一只鞋子。他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧。
皮鞋擦完之后，唐僧给了那位小工友一块钱，然后发表他的演说。
“我希望你们每个人，”他说，“好好看看这个四川小工友。他拥有在我们办公室内工作的特权。他的前任是位河南小男孩，年纪比他大很多，尽管公司每周补贴他5元的薪水，但他仍无法赚取足以维生的费用。”
“然而，这位四川小男孩不仅可以赚到相当可观的收入，而且工作的对象也完全相同。”
“现在我问你们一个问题：那个河南小孩拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”
那些推销经理不约而同地大声说：“当然是那个小男孩的错！”
“正是如此，”唐僧接着说，“现在我要告诉你们，你们现在推销的产品和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象、以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
推销经理相互看了看，又不约而同地答：“应该是我们的错！”
“我很高兴，你们能坦率承认你们的错。”唐僧说道：“我现在要告诉你们，你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们工作热忱。因此，你们就不像以前那样努力了。现在只要你们回到自己的销售地区，并保证在30天中，每人卖出和从前一样多的产品，那么本公司就不会再发生什么财务危机了；以后再卖出的，都是净赚的。你们愿意这样做吗？”
大家都说愿意，后来果然办到了。在不到一个月的时间内，所有销售人员都超额完成了任务，公司净赚了3000万元，DBA公司的危机在很大程度上得到了缓解。
经理必须建立一个可信的领导品牌
最近，DBA航空公司因为国内同行竞相削价竞争，损失高达500多万元。总经理孙悟空为了在明年省下600万元，决定实行裁员与减薪计划。他计划裁减5％的员工，这意味着将有好几百名员工将失业，而降低薪资则使7000多名员工的保健与休假福利被取消。就在这个人人都需要勒紧裤腰带的时候，孙悟空却试图设法说服唐僧为自己增加20％的薪水，由40万元调为50万元。唐僧没有表态，而是让孙悟空“再考虑考虑”。这个数字就国内一些大公司总经理、董事长的一般薪金水平而言并不高，但在公司遭受前所未有的亏损、许多员工连工作都保不住时，这个举措就大有疑问了。
孙悟空终于意识到了问题的严重性，于第二天要求唐僧暂时不要给他加薪，而是减薪10％，像亚柯卡当年接手克莱斯勒时以只领一美元年薪的姿态与公司共渡难关。这种明智之举一下子为他赢得了广泛的赞誉，唐僧也非常支持他的想法，这才使他的计划能顺利推行。
事后，唐僧告诫孙悟空，管理者不能对人一套，对己一套，否则他的决策就不能得到实施，计划就不能得到落实。经理必须建立一个可信的领导品牌，否则，他的领导业绩、员工的工作效率以及公司的发展都要大打折扣。在公司领导者与下属以及外部利益关联者的长期关系中，也许并不需要使关系上升到友谊的水平，也不必事事默契，但至少要彼此信任。为此，经理需要有一个不相矛盾的品牌，并且一点一滴地建立起自己的信誉来。尽管公司领导工作千头万绪，不像拍电影，会先有一个剧本来为每个人设计一个贯穿始终的品牌，但经理必须奉行一些自己将一以贯之的基本原则，不管它是否有时会使自己丧失一些暂时的利益。
唐僧不仅这样劝诫孙悟空，他在这方面的确能够以身作则，堪称表率。
实施“自炒鱿鱼”的办法激发下属的动力
这天下午，DBA公司各位高级管理人员刚刚上班，就接到总裁办公室的通知，说是今晚六点半，总裁唐僧请他们去DBA饭店赴宴。
接到通知的人都吃了一惊，因为他们知道，上个月公司的效益明显下滑，按惯例，总裁在此时请客，十有八九是要在这个非同寻常的宴会上，用一盘鱿鱼不声不响地辞退他认为工作不力的下属。
距离开宴的时间还有10分钟，接到请帖的管理者们便提前来到餐厅。十几人坐在餐厅四周的沙发里，嘴里不断地打哈哈，互相说着毫无味道的闲话，可他们的心里则是十五只吊桶打水，七上八下。
时针刚刚指向六点半，唐僧在孙悟空的陪同下来到餐厅。只见他神情严肃，脚步沉重。大家见他这样，便断定今日宴会，有人即将被炒已成定局。面对十几个从沙发上肃然起立的下属，唐僧点了点头，待大家入座后，一桌丰盛的宴席摆了上来。席间，唐僧一言不发，只有他的助手孙悟空强作笑脸，替总裁向大家劝酒。
每一位赴宴者都心跳加快，血压升高，唯恐在宴会结束之前，会有一名服务小姐按照总经理事先的吩咐，将一盘倒霉的鱿鱼放到自己的面前。
果然那个让人心惊的时刻到来了。只见总裁唐僧突然转过头去，向餐厅门口发出轻轻的一声咳，接着就见有个手托方盘的服务小姐飘然而来。赴宴者瞪起一双双惊恐的眼睛，死死地往服务小姐手里的方盘看。那盘子里果真盛着爆炒的鱿鱼卷儿。
人们的心一下子蹦到了嗓子眼儿，个个暗自祷告苍天，不要让那盘鱿鱼来到自己的跟前。
手托方盘的服务小姐紧绷着脸儿，还故意围着那只餐桌绕了一圈儿，当她来到某人的身后时，那人便吓得闭上了眼睛，冒出一身冷汗。
终于，紧张得近乎窒息的人们听到方盘与餐桌相碰的声，人们睁开眼睛，惊诧地发现，那盘爆炒鱿鱼居然摆放到总裁唐僧的面前。人们先是怀疑自己的眼睛，当他们揉揉眼睛，定睛看时，那只方盘明明白白、端端正正地摆在总裁的面前。
当大惑不解的人们面面相觑，纷纷猜测时，只听唐僧又轻咳一声，随后便发出严肃而凝重的声音：“诸位，上个月公司的效益下滑，乃是我的责任。因此，我决定自炒鱿鱼，并自罚做清洁工一个月，在此期间，由副总裁孙悟空代行我的总裁之职，请诸位支持，拜托了。”唐僧说罢，双手抱拳，极其谦恭地向大家行了一礼，出门走了。
第二天，人们看到唐僧将总裁办公室的钥匙亲手交给孙悟空，然后脱去西装革履，换上粗布工作衣，拿起抹布扫帚，做起了清洁工。
唐僧这一举动，立即引起了公司上下的轰动，人们无论如何也想不通，这位腰缠数千万元、声名显赫的总裁会自炒鱿鱼，而且做起了清洁工。
转眼一个月过去了。当孙悟空将一纸统计表送到唐僧手中时，唐僧仔细地看了一遍，脸上现出胜利的微笑。
唐僧如期复职了。他上任后的第一件事，就是召开公司各部门负责人会议，首先对大家在过去一个月工作中所做的努力表示由衷的感谢。接下来便向大家说明他为何要自炒鱿鱼，自罚做清洁工一个月的道理。
原来，上月初，当唐僧发现DBA公司经营状况不佳时，便思索、分析效益下滑的原因在于几位主管部门的领导不力。按常理，总裁须将不力的负责人横向调动一下，或者干脆炒他的鱿鱼。但唐僧一方面舍不得动自己的左膀右臂，另一方面，他认为：人无完人，要选择一个能够完全称职的部门负责人毕竟不容易，而且眼下最佳办法不是调动和炒鱿鱼，而是要挖掘他们的内在潜力，使他们在一种即将失去饭碗的危机与压力下自强起来。于是，他便想出并实施了自炒鱿鱼的办法。事实是那小小一盘鱿鱼果然向各位高级管理者们击一猛掌，使他们感到自己的不足与压力。因此，一个月内尽管唐僧对公司的事不闻不问，凡是参加那场非同寻常宴会的人却能尽职尽责，各司其职，充分发挥积极性和创造性，结果是公司的效益从此好转。
激励全体员工预测危机并消灭危机
由于成功地处理了诸多危机，在企业界，唐僧被誉为“危机管理的经营之神”。他以独立的创业精神对企业的危机有着一种洞见，能够预先感觉到危机的来临，并根据这种对危机的预感迅速决策，从而把握企业管理方向，调整管理的方式，安排重要的人事变动。在唐僧看来，激励全体员工预测危机并消灭危机，化险为夷，正是现代企业精神的精髓。
目前，DBA公司年销售额也达到了175亿元，盈利高达133亿元。
这是一个惊人的战绩。唐僧自己对此很满意。公司上下更是充满了乐观自信的气氛。但唐僧却预感到了某种危机。他希望对此危机，各分公司的总经理们能够及时发现。但是，过了约半年，孙悟空、猪八戒等人却没有动静。
这一天，唐僧突然主持召开了一次全体总经理会议。会前没有人知道会议的议题，但大家都知道这次会议非常重要。
下属普遍认为，这次会议，充分显示了唐僧在管理上的天才。他在会上开门见山对大家说：“公司正处在危机之中。这次会议就是要充分摆出问题，并出谋划策，一定要开拓出一条新路来，没有结果，这会议就不结束。”
结果这样一来，猪八戒首先就开口来批评公司，说食堂搞得越来越不像话了。
但是，唐僧对问题的认识有所不同，他认为DBA公司本身确有问题，但是最根本的问题是DBA下属的经销公司经营状况恶化。而变化的原因则在于经销公司开始丧失独立的、创业的精神，心理上自足自满，对赤字和个别经销所的倒闭毫不在乎。但大家却都没有意识到这一点。
但是，唐僧的方法并不是直接地去指责所有的营销人员，而是运用了巧妙的心理战术。他让与会的人在第一天大胆地批评公司，使大家在群情激昂中认为失误仿佛全在总公司。
但到了第二天，唐僧自己在会上发言，态度来了个180度的大转弯。他以一种非常谦恭的态度把全部的失误都归在总公司的账上。并承认在座的各位一向都是尽责尽职，并对公司充满厚爱。但是总公司丧失了过去创业的精神，所以现在是找回那种创业精神的时候了。说着说着，唐僧突然哽咽了起来，孙悟空、猪八戒等人瞪大了眼睛，凝视着这个令人尊敬的师父、并创造了非凡事业的人的哭泣。唐僧的眼里流下了眼泪，他从口袋中取出于手绢捂住了眼睛。刹那间会场上充满了肃然的气氛。
接下来会议气氛急转直下，原来对总公司激昂慷慨的批评不见了，而变成了自我谴责。人人都认为公司出现危机与自己有关，并表示要与唐僧共同奋斗，共度危机，许多人也如唐僧那样流着眼泪。会议开得波澜起伏，激动人心。
用眼泪换取大家的同情。唐僧之所以采取这样的方式，是因为他很担心会议开成一个相互指责的会议，那样就根本不可能解决问题，只能制造内部矛盾。他的目标是不仅要让大家充分意识到危机的严重性，使所有的人都警觉起来，而且在这种警觉中重新团结起来。这就如同一艘大船在海中航行时，如果船长判断失误，下达了错误的命令。途中发觉失误后，再向各司其职的众多的船员下达转向的命令，此时如果不能得到全体船员的一致的协作，是无法修正航向的。唐僧担心的正是这一点，所以他先是以挑战的姿态出现，使大家把注意力集中于核心问题。然后来一个态度上的大转弯，使得与会者极为愤怒的情绪转化为感动。
这可以说是非常高超的笼络人心的手段，而且丝毫不见破绽，唐僧的管理本领由此可见一斑。当然，这种手段中要有真正的诚意。但是，即使有诚意，也需要笼络人心的技术，需要忍耐。
这精彩的一幕，既可以看出唐僧的笼络人心的技术，也可以看出他的“危机管理”之精神，即不断地把危机的意识灌注到公司的整个管理之中，并因此而给公司上下不断地注入活力和创造的精神。
基于这次会议的成功，唐僧立即采取了积极主动的行动。他对全公司的销售部门进行了彻底的改革，他甚至让总公司销售部的经理在家休息，而自己兼任经理来完成这次改革，从而使整个销售部门更能适应于形势的发展。
唐僧认为，能否在新的领域发现“机会”，这是决定企业在竞争中生存的关键。唐僧的“危机管理”的目的就是要不丧失任何发展的机会。因此，他把“危机管理”与调动每个职工的积极性紧紧地结合起来。公司为了调动每个职工的积极性，专门建立了“企业内风险制度”，谁拿出好方案，谁就出面“组阁”，来实现这个方案。这一制度吸引了很多职工。通过这种形式，全体员工内心都有一种动力，倾心为公司服务。
充分授权给下属去进行改革
一谈起改革，大家自然会想到某个具有非凡魅力的领导者进行的带来巨大变革的行动，似乎最高领导者的亲自指挥是进行改革的必要条件，然而也有一些组织进行的大变革并非是由最高领导者亲自指挥的，而是由一个被授予职权的人进行的。唐僧就曾教会孙悟空以这种方式对DBA航空公司进行过一次大的改革。
当时，DBA航空公司面临危机。航空系统的种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展。总经理孙悟空决心进行一次大变革，把DBA航空公司改造成国内最准时的航空公司。目标一旦定下，下一步就好办了。
到底应该怎么做呢？很明显，如果自己有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果自己没有一套有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。现在的情况是，孙悟空自己没有想出更好的办法。
他向唐僧请教。唐僧想了想，告诉孙悟空，他可以找一个合适的人选，通过合理的授权，让部下找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
孙悟空果然是“火眼金睛”，他对下属看得非常准确，他果然找到了一个合适的人选。在一个风和日丽的日子里，孙悟空专程拜访他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为国内最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？”
在唐僧的教诲下，孙悟空深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满地完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。而精明的孙悟空并没有这么做，他是运用提问的方式�
