最好的总裁是唐僧-第4章
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从另一个方面来看，唐僧发现，领导的“架子”，也是一个挡箭牌。你太随和，人人都以为你好说话，所以，鸡毛蒜皮的事都来找你定夺，你把“架子”摆起来了，就可以逃避这些个小事的烦扰，而集中精力去谋大事，所以，摆架子又应该是领导艺术的一部分，有利于领导对政务的决策。
唐僧觉得，“摆架子”还有利于丰满领导的高大形象，它有时是一种自信和自尊的体现，使领导有一种鹤立鸡群的威信，从而唤起下属的敬佩和朝拜。当然，下属中腹有良谋者也会偶然发现领导的装腔作势，但却不愿拆穿这个西洋镜，因为无论是谁，都要实现自己的人生价值，而中国人以获得权力为荣耀。不摆一点“架子”，怎么能显示出春风得意呢？
无论是谁，都有实现自己人生价值的愿望。不同的人价值观不同，实现价值的程度也不同。但就中国人而言，通过获取权力来实现自己的人生和社会价值一向是一个十分重要的衡量标准。
毫无疑问，领导也需要人生价值得以实现的满足感，有些时候，他还会因此而显得沾沾自喜或洋洋得意，不自觉地表现为某种“架子”。可以说，这种心态在中国的不少人中还是相当普遍的。
深知“架子”的妙用的领导很多很多，但能够在理论上深刻地加以阐述、并在实践中加以娴熟运用的人则非唐僧莫属。他在自己的日记中写道：
“一个领袖必须能够使他的部下具有信心。他必须能够维护自己的权威。”
“最最重要的是，没有神秘就不可能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。”
“（一个领袖）没有威信就不会有权威，而除非他与人保持距离，他就不会有威信。”
所以，领导的“架子”绝非是一个简单的道德问题，它还包含相当的领导艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。
唐僧认为，时代在发展，那种“走在人群中辨不出谁是领导谁是群众”的领导方式在一定程度上已不适用于今天的社会生活了。现在，大多数人都能够接受这样的观点：人应该讲究仪表风度。对领导们来讲，亦是如此。“架子”会增加领导的气势和威严感，只要做得不过分，它无疑会便领导显得更有魅力。
唐僧发现，群众都有服从权威的倾向。而领导通过得体的“架子”而表现出来的自信心、意志力、傲视群雄的态度以及凌驾于众人之上的气势则有助于增加自己的权威，使自己显得更有魅力，显得更像领导者，更能从形象上唤起别人的敬佩和好感。
唐僧喜欢通过“摆架子”使自己显得比较神秘。许多下属都有这样的感触，有“架子”的领导就仿佛是一座云雾缭绕、幻象纷呈的大山，看上去高深莫测，不可捉摸。其实，这种效果正是许多领导所努力追求的。
他为什么要这样做呢？
因为领导处于各种利益、各种矛盾的焦点上，他若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。
如果下属很容易就揣摩到领导的心思，他就很可能利用之来达到自己的某种目的，从而危及或破坏领导意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。
还是适当有一点“架子”为好（2）
这就是唐僧爱“摆架子”的另一个原因。可见，唐僧的“架子”决不仅仅是为了炫耀，还是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。领导实在是太累了！
说得直白一些，“架子”其实就是一种距离感。距离感不仅会给领导带来心理上的安全感受，而且还为他处理人际关系及政务提供了一个回旋的余地。许多领导正是靠着这种距离感的调整来实现着自己的目的。
在不同的时间、场合下，对不同的人行使不同的“架子”就会形成不同的人际距离。领导可以随时根据自己的需要来调节这种距离，从而把不同的人的积极性和进取心调动起来，为实现自己的意图服务。而没有层次感的随和和友善，则是“仁有余，威不足”，不能达到这样的效果，还不利于领导处理棘手问题。
许多领导最头痛的便是事无巨细都要亲自处理。他们更希望自己能抽出时间和精力来处理大事。而随和的言行会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题？……这样，势必会使许多下属抱着侥幸的心理来请求领导的亲自批示，而一旦不能满足又会心生怨恨。所以，唐僧就喜欢利用这种“轻易不可接近”的“架子”来逃避细小琐事的烦扰，把更多的脑力用于谋划大政上。
不要插手去控制下属的工作
唐僧说：“我们总是在每件事中间来回奔波。这种‘野牛首领’的性格，总是让我们想要去插手控制一些事情。这意味着我们揽了太多的责任压在自己身上。这或许是你想要的行事方式，但如果这样做，会让你负起更多责任，至死不得喘息。只要你继续掌权，谁也没法取代你的工作。”
如果你仅是学会怎样分派工作并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会持续问你何者才是你所希望的，向你询问每个小细节，并要你不断提供咨询。不多久你花在这些上面的时间有增无减，“授权”工作的方式最终未能见效。
DBA汽车公司要准备一项盛大的年度商展，要展示新产品并接受订单，所以必须拟定最好的计划。为此，请了一位沟通协调专家主控大局。他在这方面的专业备受推崇，索酬也很高。他花了几个星期准备摊位、宣传物及展示品，但他不告知白龙马正在进行的步骤，而当白龙马发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告竟与DBA公司以往所做的截然不同。白龙马不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。
但是，一切都已太迟，距商展开幕时间太短而无法做任何调整。但白龙马手下的几位经理来告诉他，他们十分喜欢这个新的计划，所以，虽然白龙马几乎要取消这次的商展，还是勉强同意他们继续进行计划。白龙马心中原本想说：“看吧！我早告诉过你们这计划不会成功。”这句话，一直到展览结束时都没派上用场。出乎他意料之外，他大错特错——公司办了有史以来最棒的一次商展！增加了40％的订单，公司的摊位是会场中最耀眼且受欢迎的主角。但商展结束次日，这位专家就要求离去——他说他无法在这种处处受制约的环境中工作。
白龙马带着遗憾的心情向唐僧汇报了事情的经过。唐僧对他评论道：“是你的‘全权负责’的作风使你付出了代价——损失一位了不起的专家。身为整个组织的管理者，有责任去创造能使员工能对自己所作所为负责的环境，他们有责任对自己的卓越表现而负责，而管理者必须创造这样的环境，使他们拥有这样的责任归属权。”
让职工成为公司的主人
为了调动工人的积极性，许多企业设法让职工成为公司的主人。然而，只有充分尊重员工的权利，员工才会将企业视为自己的，才会为企业积极地工作。在这方面，唐僧的秘诀就是“把公司交到员工手里”。
唐僧让DBA汽车公司的90名“工厂经理”（厂长）直接控制自己厂里的人事、财务、采购等等，这就使人事、行政、采购和财务等各部门的权力分散了。这似乎有悖经济原理，因为从理论上讲，集体大量采购是压低单价，节约费用的良方。但是，唐僧却认为集体采购是行不通的。90个“工厂经理”为每一季的目标负责，若是集体采购，在90天之后，会有人跑过来说：“本来计划是可以完成的，但是那个该死的采购经理没有准时把我要的钢铁买回来，所以我没办法达到目标，也许下一季……”而在采购部门的权力分散后，如果有几个“工厂经理”感到有必要的话，他们就会自己联合起来压低成本。
DBA汽车公司没有作业准则，也不用写报告，白龙马说：“我们有的只是信任！”他们充分尊重每一位员工。在经济萧条时，公司曾被迫辞退1000名员工。为此，公司每星期都要给每位员工送一份通讯录，在这份通讯录中大胆指出下一个可能裁员的是哪些部门，并指出被裁员部门的员工前途怎样。这种做法富有成效。裁员后，购买股票的员工超过80％，包括被辞退的员工。而裁员前，80％的员工只是通过自由入股计划成为公司股东的。
在唐僧的直接领导下，由于他“把公司交到员工手里”，公司的效益即使在不景气的时候，也承受住了打击，在别的公司遇到某些难题摇摇欲坠的时候，该公司却能够迅速地恢复元气。
如何提高效率——和下属共同努力
唐僧开门见山地说：“你应该改变一下工作作风。真正能干的人不应该总是很忙。有许多人，一天到晚就会叫‘忙啊！忙啊！’好像他们是‘能者多劳’。表面上看起来，多数人的确似乎很忙，但进一步追查，往往是由于不会分配时间的缘故。
真正能干的人不应该总是很忙
这天下班后，唐僧来白龙马的办公室约白龙马去打高尔夫球。
“我忙着呢！”白龙马不好意思地说。
唐僧发现，他的确很忙：办公室上放着一大摞待批阅的文件；两名员工在等着和他会谈；唐僧刚刚进去不到一分钟，电话就响了两次。
高尔夫球是打不成了，唐僧发现了一项更有必要、有意义的工作，他觉得必须给白龙马讲述一下如何提高工作效率的技巧，以帮助他摆脱目前这种困境。
等白龙马的工作暂时告一段落，唐僧和他来到了一家小餐馆。
唐僧开门见山地说：“你应该改变一下工作作风。真正能干的人不应该总是很忙。有许多人，一天到晚就会叫‘忙啊！忙啊！’好像他们是‘能者多劳’。表面上看起来，多数人的确似乎很忙，但进一步追查，往往是由于不会分配时间的缘故。这些‘整天喊忙’的人，往往不能明辨工作的轻重，而将时间浪费在一些琐事上，使得工作显得很忙乱。也有不少人，是因为缺乏处理工作的能力，才产生这种现象。”
“俗话说：‘能者多劳’，能干的人难道不应该忙些吗？”白龙马很认真地问。
唐僧很肯定地说：“真正能干的人是不会忙的。首先他会拟订一个工作计划表，依序处理工作，使它顺利地进行。这种人，能够从容不迫地担任几个人的工作，是不足为奇的。”
唐僧看着白龙马好像没有完全领会自己的意思，就给他举了一个例子。
以保险公司营业部的小孙与小童科长为例，在处理工作这一点，就有极大的分别。
二位科长在平时，都无法静坐在椅子上，必须参加许多的会议或出差。但顾客一要求面谈，小孙科长能马上出去会晤，而小童科长却往往抽不出时间。与小孙科长聊天，常可有二三十分钟的时间，而与小童科长，则只能站着谈几分钟。
原因很简单，小孙科长善于委让权限，也就是能充分任用部属。做出计划表，详细交代部属，按部就班地从事，工作轻而易举地就告完成，所以能表现出悠悠然的态度。至于小童科长则过于专制，对芝麻绿豆的小事，也要插上一手，使得部属愈发变得无能，工作更无法如期完成。小孙科长每次对外的联络事宜，总是由部属在五分钟内完成，而小童科长的部属则只会以“大概明天上午可以列席吧！我要再请示一下科长”作为搪塞，由此可见一斑。
唐僧说：“一般的观念认为，地位愈高者，愈不易见到，认为职位高的人工作繁忙，缺乏会面的时间，其实这是错误的观念。假使说，上级干部自视过高，不喜见人，倒还正确。
“一个真正能干的领导，他从不以繁忙作为借口。反之，愚拙的领导，由于不懂得事先计划，工作愈积愈多，无法完成时，只得以‘繁忙’来做挡箭牌了。”
“那么，怎么才能摆脱这种不利境况呢？”白龙马不好意思地笑了笑，问道。
不能来了什么，就做什么
唐僧说：“经理除非能够毅然改变生活和工作的现实，否则将被迫忙于日常琐碎的事情。”
两个人叫的菜上来了，唐僧吃了几口菜，接着说，在美国，经理对整天忙碌的这种抱怨声非常普遍。公司的总经理或其他高级职员所负的责任是“综理全局”，照理说他应该将他的时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场行销，或者兼管工厂厂务。为什么会形成这种现象？有人说是因为美国的经理通常是从某一专业部门提升上来的缘故。因此他们虽然升上了高层职位，但他们未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事升迁阶梯大不相同的别的国家，竟也有同样的抱怨声。以若干欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有多方面经验的总管理处的干部。但是在德国、瑞典、荷兰等国的公司高层管理人士，也与美国同行一样，说他们有太多的日常琐碎事情需要花时间、精力去处理。进而言之，这现象并不以高阶层为限。公司内几乎每一位经理，都有同样的困扰。这样看起来，就很难说是由于经理的出身之所致，也很难说是由于经理个人的偏爱，其中必另有缘故。
问题的症结，乃在于经理周围的现实。除非他们能够毅然改变现实，否则那些日常的琐碎事务便将主宰他们的关心事项和行动。
唐僧解释说，“来了什么，就做什么”，这对执业医生是适当的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个星期了。”病人的这句话，正是告诉了医生什么是“优先”的问题。纵然在经过检查后，医生发现病人的失眠不过是一项不重要的病症，病人尚另有更严重的病情，但是，他还是会设法使病人先有几晚安稳的睡眠。
然而，作为一位经理，却无法从表象上获得情报，更无从了解真正的问题之所在。医生之于病人，病人的诉求便是重心，因为病人认为那是重心，所以需要医生优先对待。而一位经理所关切的，却是更为复杂的世界。表象的本身，不能告诉他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候，不能像病人的诉求一样提供较有价值的线索。
经理如果采取“来了什么，就做什么”的态度，那他不久就会陷入于应付的境地。也许他具有了不起的干才，足以应付得了，然而实际上他却是在浪费他的知识和能力，而把可能达成的效率撇开了。经理需要的是一套判断标准，使他能够据以针对真正重要的事项去工作。但遗憾的是，在日常繁杂的事务中，却找不到他们所需要的标准。
听了唐僧的劝阻，白龙马认真检讨了自己的日常行为，很快把自己从没完没了的琐事中摆脱了出来，他的业余时间多了，精力也非常旺盛。但是，他的飞扬的神采带了没有几天，就出现了愁云。公司最近的效益似乎不令人满意。
更大的权力不等于更高的效率
唐僧手下的一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。这位项目经理不厌
