中国私营公司创业-第20章
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③灵活生产法：
要想生产出效益，仅仅靠严格管理是不够的，严能够保证产品的质量，但一味的死扣“严”不要巧也是不行的。公司只有在严格管理生产的同时，辅以灵活生产，利润才能有大的提高。在商战中，根据市场变化，在同一生产线上生产多品种的产品，不论小批量还是大批量的产品都能同样获得利润，而且比对手更快地推出新产品，将会使公司受益匪浅。
实现“灵活战略”的关键是建立灵活的制造系统，配备技术先进的设备，甚至可以利用机器人生产出型号繁多的产品。
位于日本青梅的东芝公司计算机工厂就是这样的。为了获得最大的利润，公司在那里设计了一个令人眼花缭乱的计算机网络，把办公室、工程设计和工厂操作连接起来，及时提供信息和零部件。这种现代化的管理手段，使得该厂的一条装配线上可生产出9种不同型号的数字处理机，这远比一条装配线生产同一种产品更能满足不同客户的不同要求，从而给公司带来更大的利润。
灵活的战略不仅是用在生产管理上的，当它用在服务管理上时，同样能带来意想不到的利润。
花王公司是日本最大的肥皂和化妆品公司，也是世界第六大肥皂和化妆品公司，这种显赫的地位在很大程度上应归功于其灵活的服务。花王公司是用先进的信息系统来实现对服务的灵活管理的。这套先进的信息系统使这家公司能在24小时之内把货物送到28万家商店中的任何一家，尽管这些商店的平均定货量仅为7件，但庞大的基数和良好的口碑，都能转化成巨大的效益，这是灵活服务产出的效益。
生产是效益的源头，要想获得源源不断的利润，就必须像上述公司那样，抓好生产这个源头活水。
11。“把公司放进箱子里”。
这里要提一种新的说法——“把公司放进箱子里”。“把公司放进箱子里”这句话并不意味着可以把公司放进保险柜，没有任何一个公司可以被放进箱子保护起来，封闭的结果只能是腐烂，而不是被保护。那么把公司放进箱子里是什么意思呢？这是一种管理方法，指的是在公司建立起箱子那样的管理结构，又叫箱式管理法。
想想箱子的结构：四面都是隔板，中间有空间。这样的结构一方面可以防止箱子里面的东西越过四壁，跑到箱子外面去，另一主面，在箱子里面又有一定的空间，让箱子里面的东西有活动的地方。这就启发了人们，将这种结构用于公司的管理上。
简单地说，使用“箱式管理法”的公司，指的是由公司的“核心层”——通常指总经理和他的高级管理人员们——制定一套公司规章制度、程序、组织结构和价值观，并且把它们作为衡量全体雇员表现的准则。
事实上每家公司都可以拥有自己的箱子，这种箱子的四壁是各种制度——用以规范员工日常和长期工作的规章制度、程序、体系、结构和价值观。在构筑这个箱子时，可以用各种材料，水泥或天鹅绒，这样箱子四壁结实程度不一，也就是说各种规定、价值观、体系等的严格程度可以各有不同，箱子内部所留的空间大小也因公司的不同而有所不同，但一定要留出空间，让员工有自由发挥的余地。构造箱子的方法多种多样，下面顺次介绍。
①用严格的制度作箱子：
这句话可用中国的一句成语作一下解释，用严格的制度作箱子就是“令行禁止，纪律严明”。
这种管理方式很刻板，高层管理人员用各项规章制度做成四壁非常结实的箱子，不允许有人去挑战，每个人都必须遵守各项严格的规定，不容置疑。香港的汇丰银行用的就是这样的管理方式。
汇丰银行1994年的利润达到51亿美元，基本资产为3230亿美元，旗下拥有3000家分行，分散在68个国家和地区。这家银行有着明确的规章制度，这些规章制度规定了公司的方方面面，从银行每个部门的财务目标，到每张办公桌上的个人电脑的型号，从雅加达到香港都是如此。
从大的方面来说，汇丰银行公司在各国的分行必须执行四项规定：第一，在提交的计划里，成本增长的速度不得超过利润增长。第二，计划中的成本——收益比不得超过60％。第三，计划中纯收入的增长速度不得低于风险等级的资产。第四，所有计划必须显示非利息收入逐渐占总收入的50％。每个人，每个部门都严格按规定来，用银行高级管理人员的话来说，任何一点坏消息都能很快传到最高领导的耳朵里。
从小的方面来说，哪怕该银行的马来西亚分行准备添置一台个人电脑，依据规定，分行也必须向总行请示。请示的作用在于，使总行能够再从全系统的全局考虑进行协调。最后的结果可能是同意购买，也很有可能不批准购买，而是从印度尼西亚调拨一台——因为总行决定不久将关闭在印尼的一家公司，设备会有富余。
这种管理方法看起来有些过于严格，甚至让人窒息。但考虑到银行这一行业的特点，也就很好理解了。实际上，银行业需要的是为数很少的有独创性的战略家，因为这是一个注重实施的行业，需要强调的是实施的准确性，而不是像电脑业那样重视个人的创造。
当然，严格的规章制度不仅是像银行才需要的，任何想内政修明的公司都应用严格的制度来加强管理，做到令行禁止。中国的公司也好，企业也好，一向习惯“人治”，不崇尚“法制”。所谓的“人治”就是大小事情，公司领导说了算，没有太多的规章可循。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。
可是现在在中国，很多50人至上百人乃至几百人的公司，和50人以下的公司在管理方式上差不多一致，都是中国传统的权威式管理，也就是总经理一个人照管全部，这是不适合现代管理的。就好比在停车厂停车一样，如果车子少，不把车的泊位规划出来，用一个人在那里喊喊也就行了。可如果车多了，一个人无论如何是喊不过来的，那时，就必须靠划好的车位来规范了。公司管理也是一样，规模大了，就要制定一套完善的制度对人们的行为作出规范。
当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。这在孙子兵法中就曾有过明确的阐述，孙子兵法指出要用明确的法令条文来规定，用严格的训练来使军队严整。对士兵过于宽松，过于爱怜，结果将导致士兵不能严格地执行命令，部队陷入混乱而不能加以平息，这就好像娇惯坏了的孩子，是不能用他们来参加战斗的。现在公司面临的竞争，残酷程度不亚于战场拼杀，这种情形下，不令行禁止，从严管理，是无法获得全局胜利的。
山东一家建设机械公司就是依靠从严管理实现扭亏为盈的。在持续亏损的压力下，新的领导人上台，他们在1994至1995年先后颁布了各项规章制度。为了加强劳动纪律和工作作风，公司对于领导的要求更甚于其他员工，赏罚分明，张榜公布。
他们抓劳动纪律就是从管理阶层开始的。平日里，工人迟到，按规定予以罚款处分。一旦经理、主任等管理阶层有这类违纪现象发生，不仅加倍罚款，而且张榜公布。
1994年夏天，在陪同外宾参观时，一位副经理身着裙子，而不是工作服进人车间，这违反了规定，按规定罚款50元。
不过，该公司更令人称道的是，它不仅注重罚，更注重奖。在严格管理，不允许越雷池一步的同时，该公司的管理者又制定了很多条款，嘉奖技术革新、发明创造、超额工作及提合理化建议。如果说处罚规定如同坚硬的四壁，维持了箱子的硬度，使它对内能约束员工，对外能抵抗压力的话，那么，奖励制度则使公司有了前进的动力。
②用文化作箱子：
在管理公司时，不仅可以用严格的规章制度构筑一个坚硬的箱子，还可以像惠普公司那样，用文化作箱子对员工进行管理。
惠普公司和汇丰银行属于不同的行业，它是一家专门从事激光打印机、光纤维收发机等高技术产品的公司。它的管理方式和汇丰银行也大不相同。它不像汇丰银行那样，由核心层通过严格的财务、计划和技术来进行控制，管理各大洲的分公司的日常工作。相反，它并不用各项制度对员工进行“监控”，而是通过一种公司文化对员工进行熏陶，使职员在一个相对轻松的环境里，最大限度地发挥创造力。
惠普被称作“使硅谷诞生的公司”，年度收入增长率接近30％。他的经营者普莱特创造了一种惠普文化，即提倡一种对惠普的忠实、诚实守信、不张扬和恭谦平的人格特征。
普莱特是这样保证他的文化箱子不垮掉的。首先，他以自己的态度和行为为大家树立榜样。他将大约1/3的时间花在视察世界各地的惠普分公司上。在视察中，举行非正式的“咖啡恳谈会”，和雇员谈天，回答任何一个雇员提出的问题。这些谈话的时间虽然短暂，但却起到了强化诚实和勤奋的结果，而这些结果在他离开之后还会长久地起作用。
第二，他采取措施，推行和提倡献身于公司的雇员制度。由于他的提倡，凡是忠实于惠普事业的人才都有可能被提拔到最高层。高科技人才的流动性是非常大的，可是由于在惠普这样的机制下，该公司管理层平均都有在惠普工作25年的经历，而这些人才每人都至少有一两个机会去别的公司，工资是在惠普的两倍以上。他们没有走，这一方面，说明惠普的文化机制对于持久地留住人才是大为有益的，另一方面，这些人是公司文化的基础，又可以使公司的文化传统继续下去，使更多的人选择终身为惠普这一个公司服务，这对于公司来说无疑是一个巨大的无形财富。
此外，惠普公司还采取了这样的方式加强本公司的文化传统。每年，公司都要请经营单位的经理们就总公司哪个部门增加了价值，哪个部门没有增加价值进行一次投票。这个措施是用来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对最高层也是这样。
有这样一些制度和措施，尽管惠普不像汇丰银行那样事事依严格规章去办，却因为有了这样或那样的文化传统，使得员工在自觉和不自觉之间，积极地、主动地投身于为公司增加利益中。在他们看来，这是对公司的忠诚，是理所应该的，而只有这样的想法才是长期努力工作的持久动力。
不管用哪种箱子来管理公司，都必须牢记箱子的结构：有限制活动的四壁，同时又有自由活动的空间。
四、几种可供参考的管理制度
（转引自《至尊企业至尊制度》）
1。组织管理制度。
（1）直线制组织结构模式
（2）直线——参谋制组织结构模式
（3）事业部制组织结构模式
（4）股份有限公司组织结构模式
（5）集权职能制组织结构模式
2。办公管理制度。
（1）办公室主任工作责任。
制 度
办公室主任工作责任制度
签 发
签发日期
文件编号
总页码
内 容
一、职务
1。 负责督促、检查行政部门对国家的方针政策、上级指示和厂长办公会、厂务会决议及厂长决定的贯彻执行。
2。 定期组织收集、分析、综合全厂生产、行政各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向厂长汇报、请示工作，并定期向上级书面汇报。
3。 根据厂长指示，负责组织厂长主持的工作会议，安排做好会务工作。
4。 负责起草厂长授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为厂长当好参谋。
5。 组织起草厂部文件（对各职能科室以厂部名义起草的文件负责审核），做好全厂文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。
6。 组织做好厂部印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写工厂大事记。
7。 负责协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。
8。 组织做好来客接待和小车的管理工作。
9。 指导做好电话话务与机线维修工作。
10。 根据工厂方针目标要求，及时编制本室方针目标，并组织检查、诊断、落实。
11。 负责全厂办公用房的分配调整及办公用品用具标准化及对各科室文明办公进行检查督促。
12。 负责完成厂长临时交办的各项任务。
二、职权
1。 有权向全厂各部门索取必要的资料和情况。
2。 对厂部会议决议和厂长指示的贯彻执行情况，有权检查督促。
3。 有权催促各部门按时按要求完成上级机关下达的工作任务。
4。 有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。
5。 有权按厂长的指示、协调各部门之间的工作关系。
6。 有权安排调度小车的使用。
7。 对各科室以厂部名义起草的文件有审核和校正权。
8。 对不符合上级规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。
9。 对要求多部门领导参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。
10。 有权根据厂长的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。
三、职责
1。 对得知生产行政工作出现异常情况，未能及时向厂长反映，以致造成重大损失负责。
2。 对厂部行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。
3。 对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。
4。 对公文、函件、报刊、电报传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。
5。 对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。
6。 对所属服务工作质量差造成不良影响负责。
7。 对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。
8。 对未及时根据工厂方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。
9。 副主任协助主任工作，并对主任布置的工作负责。
执行部门： 责任人签名：
（2）中小型私营公司行政事务管理制度。
制 度
（中小型企业）行政事务管理制度
签 发
签发日期
文件编号
总页码
内 容
一、总则
1。 为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制度化，提高办事效率，特制定本规定。
2。 本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。
二、档案管理
1。 归档范围：公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案�
